工程项目组织(1)

项目有总目标，但项目的参加者隶属于不同的
单位(企业)，则有不同的目标，所以项目运行的
组织障碍较大。为了使项目顺利实施，达到项目
的总目标，必须：
1． 项目参加者应就总目标达成一致。
2． 在项目的设计、合同、计划、组织管理规
则等文件中贯彻总目标。
3． 在项目的全过程中顾及各方面的利益，使
项目参加者各方满意。
一等的气势。
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（四）项目管理者的行为问题
1.承包商的责任是圆满地履行合同，并获得合同规定的价款， 而工程的最终效益（运行状态）与他没有直接的经济关系。 ２．承包商工程控制的积极性与他所签订的合同类型和责任有 关。 ３．项目中各承包商之间存在着复杂的界面联系。 ４．承包商一般同时承担许多项目，在这些项目中他有自己的 资源分配优先级别。
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项目管理者的角色和责权利是充满矛盾的。
１．项目管理者具有咨询的职能，但他又承担直线管理的 职能，所以人们常常要求项目经理既是注重创新、敢冒风 险、重视远景、挑战现状的领导者，又是勤恳敬业、重视 成本、处事谨慎、按照规则办事的管理者。 2．项目管理的工作很难定量化，其工作质量也很难评价。 所以项目管理成就的可比性差。这给对项目管理者的工作 委托、监督、评价带来困难。 ３．项目管理者本身责权利不平衡。 4．由于项目是一次性的，项目组织、项目管理组织也是 一次性的 。 5．项目为短期组织，专业职能管理人员难以发挥作用， 难以提升和受到上层重视，不堪忍受经常性组织变动带来 的不安全感，更希望在职能部门中工作。
项目组织
主要内容： 第一节 概述 第二节 工程项目的组织形式 第三节工程项目管理组织
一般了解：工程项目的组织策划过程、项目组织行为问 题、项目组织原则
一般理解：项目经理的要求 重点掌握：项目组织形式以及选择
第一节 概述
项目组织的定义 工程项目组织的特点 项目组织的基本原则 项目组织行为问题
4．为了达到统一的目标，则项目的实施过程
必须有统一的指挥、统一的方针和政策。
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（二）责权利平衡
1．权责对等。参加者各方责任和权力互相制约关系， 互为前提条件。
2．权力的制约。组织成员有一项权力，如果他不确 当地行使该权力就应承担相应的责任。
3. 一组织成员有一项责任或工作任务，则他又应有 为完成这个责任所必需的，或由这个责任引伸的相应 的权力。
项目管理工作作为项目工作的一部分，则项目管理 组织是项目组织的一部分。
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（四）工程项目组织策划
某工程项目组织策划过程见图4-4。
项目总目标分析 项目总体设计 项目结构分解
项目实施组织策略
项目分标策划
项目组织结构
招标和合同策划
招标文件和合同文件策划
合同文件、项目手册
图4-4 项目组织策划过程
2.项目组织结构应考虑到与原组织（企业）的适应性。 3.顾及项目管理者过去的项目管理经验，应充分利用这 些经验，选择最合适的组织结构。
4.项目组织结构应有利于项目的所有的参与者的交流和 合作，便于领导。
5.组织机构简单、人员精简，项目组要保持最小规模， 并最大可能地使用现有部门中的职能人员。
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8．由于项目的一次性和项目组织的可变性，很难象企业组织 一样建立自己的组织文化。
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三、项目组织的基本原则
（一）目标统一原则 （二）责权利平衡 （三）适用性和灵活性原则 （四）组织制衡原则 （五）保证组织人员和责任的连续性和统一性 （六）管理跨度与管理层次 （七）合理授权
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（一）目标统一原则
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（三）主要的分标方式
1.分阶段分专业平行承包 2.全包 3. 介于上述两者之间的中间形式 4. 非代理型的CM承包方式，即CM/non-
Agency方式。
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1.分阶段分专业平行承包
6.谨慎地进行授权。分权的有效性与组织文化有关。
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四、项目组织行为问题（自学）
（一）项目组织行为的一般问题 （二）业主的行为问题 （三）承包商的组织行为问题 （四）项目管理者的行为问题
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（一）项目组织行为的一般问题
1．由于项目参加者来自不同的企业，他们各自有与项目的总目标 和整体利益不一致，甚至相矛盾的目标和经济利益。由于项目又是 一次时的、暂时的，所以人们容易有短期行为。 ２．由于项目组织与项目一样是一次性的常新的，人们不断遇到新 的不熟悉的、不同组织文化的合作者，则容易产生组织摩擦。 ３．由于项目是一次性的、暂时的，人们的组织归属感和安全感不 强，组织的凝聚力很小。 ４．由于参加者来自不同的单位，而且项目又是短期的，一次性的， 所以项目组织很难建立自己的组织文化，项目管理的困难。 5．项目参加者由所属企业派出，他通常不仅承担本项目工作，而 且同时承担原部门工作，甚至同时承担几个项目工作，则存在项目 和原工作岗位之间或多项目之间的资源分配的优先次序问题。 ６．合同作为项目组织的纽带，是各参加者的最高行为准则，但项 目相关的合同繁多，通常一份合同仅对两个签约者（如业主与某一 承包商）之间有约束力，所以项目组织缺少一个统一的有约束力的
与此相对应项目组织大致有三个层次：
1．项目所有者或项目的上层领导者。 2．项目管理者，即项目组织层。 3．具体项目任务的承担者，即项目操作层 。
项目组织的基本形态见图4-3。
项目所有者 （业主）
项目管理者 承包商
图4-3
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（三）项目组织和项目管理组织
1．项目组织主要是由负责完成项目分解结构图中的各项 工作的单位、部门组合起来的群体。 有时还要包括为项目提供服务的或与项目有某些关系的部 门，如政府机关、鉴定部门等。 它由项目组织结构图表示，它受项目系统结构限定，按项 目工作流程(网络)进行工作，其成员各自完成规定的(由合 同、任务书、工作包说明等)的任务和工作。
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（二）工程项目组织的基本结构
在工程项目中有两种工作过程：
(1)为完成项目对象所必需的专业性工作过程， 如技术设计、建筑施工、设备供应等。 (2)项目管理过程。它又分两个层次： •在这些专业性工作的形成及实施过程中所需的计划、协 调、监督、控制等一系列项目管理工作。 •在项目的立项、实施过程中的决策和宏观控制工作。
（四）组织制衡原则
由于项目和项目组织的特殊性要求组织设置和运作中必须 有严密的制衡，它包括：
1.权职分明，任何权力须有相应的责任和制约。 2.设置责任制衡和工作过程制衡。 3.加强过程的监督 。 4.通过组织结构、责任矩阵、项目管理规则、
管理信息系统设计保持组织界面的清晰。 5.通过其它手段达到制衡，例如保险和担保。
4．应通过合同、组织规则、奖励政策对项目参加者 各方的权益保护，特别对承包商、供应商。
5．按照责任、工作量、工作难度、风险程度和最终 的工作成果给予相应的报酬，或奖励。
6．公平地分配风险。
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（三）适用性和灵活性原则
1．选择与项目的范围、项目组的大小、环境条件及业主 的项目战略相应的项目组织结构和管理模式。
（一）分标策划的重要性 （二）分标策划的依据 （三）主要的分标方式
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（一）分标策划的重要性
一个项目的分标策划也就是决定将整个项目任务分为多少 个包(或标段)，以及如何划分这些标段。
1．通过分标和任务的委托保证项目总目标的实现。 2．分标策划决定了与业主签约的承包商的数量，决定着
项目的组织结构及管理模式，从根本上决定合同各方 面责任，权力和工作的划分，所以它对项目的实施过 程和项目管理产生根本性的影响。 3. 分标和合同是实施项目的手段。
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（七）合理授权 项目管理必须是授权管理。授权的原则有： 1.依据为完成的任务，预期要取得结果进行授权,构成目标、 任务、职权之间的逻辑关系。并订立完成程度考核的指标。 2.根据要完成的工作任务选择人员，分配职位和务。分权 需要强有力的下层管理人员。 3.采用适当的控制手段，确保下层恰当的使用权力，以防 止失控。不能由于分权导致独立王国。 4. 保持信息渠道的开放和畅通，使整个组织运作透明。 5. 对有效的授权和有工作成效的下层单位给予奖励。
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第二节 工程项目的组织形式
1.工程项目的分标方式，它决定了项目组织结构的基本形 式。
2．工程项目组织形式，包括寄生式的和独立的项目组织 、直线式组织、矩阵式组织。其中矩阵式组织较为普 遍。
3．各种组织形式各有其优缺点和适用条件，应选择最简 单同时又高效率的组织形式。
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一、 工程项目的分标方式
行为准则。
（二）业主的行为问题
１．许多业主希望或喜欢较多地、较深入地介入工程项目
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管理，将许多项目管理的权力集中在自己手中，例如明文
限制项目管理者的权力，经常对项目管理者和承包商进行
非程序干预和越级指挥。
２．在工程实施中许多业主过于随便地行使决策的权力，
随便改变主意，如修改设计、变更方案，造成工期的延长
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2．项目管理组织主要是由完成项目管理工作的人、单位、 部门组织起来的群体。 通常业主、承包商、设计单位、供应商都有自己的项目管理 组织（项目经理部或项目管理小组） 本课程 “项目管理组织”特指由业主委托或指定的负责整个 工程管理的项目经理部(或项目管理小组)。 它一般按项目管理职能设置职位(部门)，按项目管理流程进 行工作，各自完成属于自己管理职能内的工作。
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（二）项目分标策划的依据
1．业主方面：业主的目标以及目标的确定 性，业主的项目实施战略，管理水平，业主对工程师和承包
商的信任程度，业主对工程的质量和工期要求等。 2．承包商方面：拟选择的承包商的能力，承包商的资信、
企业规模、管理风格和水平、抗御风险的能力、相关工程 和相关承包方式的经验等。 3．工程方面：工程的类型、规模、特点、技术复杂程度、 工程质量要求、设计深度和工程范围的确定性，工期的限 制，项目的盈利性，工程风险程度，工程资源(如资金， 材料，设备等)供应及限制条件等。 4．环境方面：工程所处的法律环境，人们的诚实信用程度， 人们常用的工程实施方式，建筑市场竞争激烈程度，资源 供应的保证程度，获得额外资源的可能性等。
项目管理模式 项目管理组织 项目管理工作流程 项目管理职能分解
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二、工程项目组织的特点
1．具有目的性，为了完成项目总目标和总任务。项目目标和 任务是决定组织结构和组织运行的最重要因素。 2．项目结构制约项目的组织结构。通过项目结构分解得到的 所有单元，都应无一遗漏地落实完成责任者。 3．一次性的、暂时的，具有临时组合性特点。 4．工程项目组织与企业组织(项目的上层系统)之间有复杂的 关系。 6．项目内的组织关系有多种形式：行政关系、合同关系等。 7．项目组织有高度的弹性、可变性。
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一、项目组织的定义
（一）项目组织的定义 “组织”一词一般有两个意义
• “组织工作” ，表示对一个过程的组织，对行为的筹划、 安排、协调、控制和检查 ，如组织一次会议，组织一次活 动；
• 结构性组织，是人们(单位、部门)为某种目的以某种规则形 成的职务结构或职位结构，如项目组织、企业组织。
“项目组织”是指有项目的参加者按照某种规则组成 的系统。
5.保证项目组织的稳定性，包括项目组织结构、
人员、组织规则、程序的稳定性。
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（六）管理跨度与管理层次
通常管理跨度窄造成组织层次多，反之管理
跨度宽造成组织层次少(见图4-5)。
(a)大跨度组织
图4-5
(b)多层次组织
现代项目组织向扁平化方向发展，在矩阵式组织中，管理跨
度转化为“协调跨度”。
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（五）保证组织人员和责任的连续性和统一性
1．许多项目工作最好由一个单位或部门全过程、
全面负责。
2.项目的主要承担者应对工程的最终效果负责，
让他与项目的最终效益挂钩。
3.防止责任的盲区。即出现无人负责的情况和
问题，无人承担的工作任务。
4.减少责任连环。在项目中过多的责任连环会
损害组织责任的连续性和统一性。
和费用的增加，引起合同争执。
３．在实际工作中经常还存在项目所属企业（业主的企业）
其它相关部门对项目的非程序干预，以及合作或合资项目
中各投资者都喜欢非程序化地干预项目的实施，造成项目
的多业主状态，破坏了统一领导和指令唯一性原则。
４．由于由业主发包、选择项目管理者和承包商，支付
款项，由于买方市场和激励的竞争，使业主常常产生高人