论述波士顿矩阵的假设是什么

工程财务管理作业
——之论波士顿矩阵的假设及局限性
学院：建设管理与房地产学院
专业：工程管理
导师：樊艳妮
姓名: 李云龙
学号：20080602
2010/11/5
论述波士顿矩阵的假设是什么？有什么样的局限性？
波士顿矩阵的假设
波士顿矩阵法是又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。

波士顿矩阵的提出方便的很多企业的管理，那么关于波士顿矩阵的基本假设有哪些？
通过查阅资料我们知道波士顿矩阵最早依赖于其早先提出的经验曲线，而“经验曲线是由学习、分工、投资和规模的综合效应构成的”。

“每当积累的经验翻一番，增值成本就会下降大约20%到30%”。

“经验曲线本质上是一种现金流量模式。

”因为规模是学习与分工的函数，所以可以用规模来代表经验曲线中的学习和分工成份。

所以总结起来我们可以知道除了经验曲线外，波士顿矩阵还有以下三点假设。

1、外部坏境基本保持不变或者变化很小。

波士顿依赖于经验曲线，而经验曲线有效的
前提则是环境的相对稳定，只有在稳定的环境下，企业积累的经验才能有效的降低
生产成本，从而转化成企业的竞争力。

2、成本领先战略。

成本优势的来源因产业结构不同而异。

一个成本领先的企业是依赖
其成本上的领先地位来取得竞争优势的，而它要成为经济效益高于平均水平的超群
者，则必须与其竞争厂商相比，在产品别具一格的基础上取得的价值相等或价值近
似的有利地位。

产品别具一格基础上的价值相等使成本领先的企业得以将其成本优
势直接转化为高于竞争厂商的利润。

3、公司的内部业务单位之间业务是不相关的。

只有不相关，公司才能自由的对各业务
单位进行决策是否追回投资还是停止投资。

也才能简单的划分为四种类型业务。

从
而进行分析比较。

我们知道波士顿矩阵中企业某项业务的市场份额越高，体现在这项业务上的经验曲线效应也就越高，企业就越有成本优势，相应的获利能力就越强。

按照波士顿公司的经验，如果一个企业某项业务的市场份额是竞争者该项业务市场份额的两倍，那么这个企业在这项业务上就具有较之竞争者20%-30%的成本优势。

这就是波士顿选取市场份额作为一个重要评价指标的原因所在。

波士顿矩阵的局限性
首先，波士顿矩阵依赖的三个假设就决定了波士顿矩阵的局限
1、如今的市场环境随着经济全球化的发展，随着新技术的快速推广，企业的外部环境
变化很快，这对经验曲线的有效性是挑战，进而对波士顿矩阵的有效性也是一个挑
战。

2、成本领先战略其不是企业获得竞争优势的唯一源泉。

成本领先在当今社会不一定是
形成竞争优势的充分条件。

在竞争愈加强烈的当今市场，除了成本外还有很多的竞
争因素，所以对于其企业来说波士顿矩阵已经不适用。

3、公司内部的业务如今也是相互关联的，企业各业务单位之间经常会共享一些资源，
如技术、渠道等。

同时各业务单位间也经常会进行内部融资。

由于这些相关性，使
得波士顿矩阵分析的结果很难做到精确的定位业务。

其次，一些相关技术上的局限
1、业务单位利润并不仅仅取决于市场增长通过分析波士顿矩阵可以发现，在波士
顿矩阵中市场增长是各业务单位利润的保证。

实际情况却是不这样。

我们都知道如今企业的核心竞争力并不仅仅取决于市场占有率，还与公司掌握的资产、信息、知识等资源有关，而业务单位利润与业务单位的核心竞争力密切相关。

不同类型的市场、不同类型的市场规模、业务单位的管理水平、信息条件等都会对业务单位。

2、有过渡业务类型指标的分界点僵化性使得企业的业务很难做到准确定位。

将企业
所有的业务单位都归入明星、问题、金牛和瘦狗四类中，是一种简单化的做法，很多业务单位实际上落在了BCG矩阵的中间位置，这些业务单位很难归入上述四类中，它们属于过渡型的业务单位。

理论上，有五种这种过渡类型的业务单位，它们分别是明星-问题类、明星-现金牛类、现金牛-瘦狗类、瘦狗-问题类及综合类。

对于这类业务波士顿矩阵就显得太简单。

3、只是静态的比较，忽略了动态的过程波士顿矩阵制考虑了时间点的业务情况以
及市场占有率，而没有考虑企业业务的相对增长，即忽略了业务单位在时间段的发展过程质量。

在如今变幻莫测的市场里，静态比较会让企业的分析不再准确与理性。

再有波士顿矩阵在实际操作中也有很多局限
1、由于分析指标单一的狭隘性，业务单位很难确定。

如之前所说如今业务单位之间是
相互关联的，所以要想把每项业务都确认为其中一种战略性业务单位在实际的操作中比较困难。

2、在实际市场中，在经济萧条下，产业平均利润非常低，而这时候如果所有的公司都
选择抛售“狗”型业务的话，没有企业愿意收购。

同样在大家都热衷于明星类的时候企业也无法按照自己的意愿收购明星类。

所以这种时候战略的可执行性较差。

3、业务的生命周期的不确定性以及复杂性，使得之间确定的业务可能在之后时间发生
很大变化，同时金牛业务等也可能因为市场关系再次回到明星，市场的不确定性，同时市场的不同定义使得人们在用波士顿矩阵分析时有不同的理解。

从而导致差异性。