为什么大象能够跳舞(IBM)

为什么大象能够跳舞
作者：Richard Li
发表时间：2004-12-30
编者按：周伟焜本来约好了在2004年12月8日接受《世界经理人》的采访，后来通知我们采访要推迟。

现在全世界都知道了原因：12月8日宣布联想收购IBM的个人电脑事业部。

对于这起收购的议论很多，沃顿商学院管理教授、曾经在IBM作为工程师工作过9年的兹巴拉基（Mark J.Zbaracki）的评论比较有见地："总的说来，这起交易是IBM非常具有弹性的又一个例子。

IBM的长处一直就是善于彻底改造自己。

"
IBM早期生产许多相关以及不相关的"商业机器"（制表机、磅秤、奶酪切片机等），然后转型成为计算机巨人，现在又全面告别个人电脑，转型成为软件和服务公司。

为什么这头大象能够自如地跳舞？因为IBM能够不断更新自己的企业文化。

这一篇文章讲IBM的文化之变。

在下一篇文章中，明基公司的曾文祺等几位高级经理人强调的是文化的不变。

变与不变，并不冲突，是文化的硬币的两面。

在IBM的文化变革的记述中，我们同样读到了"不变"，就是：市场变了，文化要变；让员工来变革文化；让领导来带动变革；让全球一起来变化。

什么样的企业文化有利于加强长期经济业绩？当市场环境发生变化时，企业文化是否需要调整？当试图揭示市场环境和企业文化两者之间的关系时，我们把目光聚焦在IBM，理由有三个。

第一、IBM可以说是企业文化力量的发现者。

其创始人老沃森以他的天赋和热情发现了这种力量，并使它在IBM的发展中发挥了巨大的作用。

1962年，老沃森的继任者小沃森在哥伦比亚大学演讲的时侯就充分肯定了这种力量。

他说："就企业相关经营业绩而言，企业的基本经营思想、
企业精神和企业目标远远比技术资源或者经济资源、企业
结构、发明创造以及随机决策要重要得多。

当然，所有这
些因素都极大地影响着企业经营的业绩。

但是我认为，它
们无一不是源自企业员工对企业基本价值观念的信仰程
度，同时也源自他们在实际经营中贯彻这些信念的可信程
度。

"
第二、IBM的企业文化发生过改变。

1990年代初在IBM深陷亏损时担任董事长的郭士纳发现它的企业文化面对当时的市场环境已经显得力不从心。

郭士纳成功地改变了IBM的企业文化，使其重回IT业的中心。

在那本著名的回忆录《谁说大象不能跳舞》中郭士纳说："在IBM任职的10年中我发现，公司文化并不仅仅是游戏的一个方面，他就是游戏本身！"。

第三、IBM的企业文化目前正在发生改变。

当2002年郭士纳退休之后，其继任者彭明盛提出了"随需应变"的战略，随之企业文化也发生了改变。

这给了我们一个观察企业文化改变的"正在发生的历史"的宝贵机会。

IBM的企业文化为什么又发生了改变？根据什么改变？如何改变？IBM在中国是怎么做的？其实，所有这些问题都是在问："为什么大象能够跳舞？"
听鼓－－－
踩准市场的节奏
"有人说企业文化是百年不变，这是不对的。

比如说，IBM就在过去的90年通过调整自己的企业文化达到战略目标。

"IBM大中华区董事长周伟焜说。

周伟焜是IBM的老员工了，血管里流淌蓝色的血液已经36年，目前是IBM全球管理委员会的50名成员之一。

1995年他来到中国，此后的9年间，IBM在中国实现了连续增长，从当初一块微不足道的试验田变成一个举足轻重的增长点。

现在周伟焜念念不忘的是郭士纳2000年来华时提出的期待：希望IBM大中华区在2008年的时候能够进入IBM在全球各个分公司中的前三名。

企业文化根据什么来改变？对于这个问题，周伟焜回答得很明确：市场环境的变化影响到战略的改变，战略的改变影响到企业文化的改变。

IBM三次企业文化的变革说明了这一点。

老沃森时期：市场环境－－－工运猛烈、销售人员得不到信任；企业文化－－－尊重个人、精益求精、服务客户
IBM的创始人老沃森从干销售起家，他认为IBM应该是一个有很强销售能力的公司，但那时大家对销售人员的态度还不信任。

1914年是美国工会运动最猛烈的时期，很多行业的薪水是由工会和公司来谈判拟订的。

因此老沃森写下三条：尊重个人－－－在IBM你能否升职、加薪完全是看你的表现，不需要靠别人来帮你争取，公司把你当作个人来尊重；精益求精－－－IBM靠员工把每一件事情做得很完美来同别人竞争；服务客户－－－当客户的机器出了毛病，IBM的技术人员应该第一个到场，让客户感受到帮助。

这三条价值观使IBM取得巨大的成功，但成功也会使人骄傲，使人忘记了关注市场环境的变化。

周伟焜说："我还记得十多年前，当我们要去做某一件事情的时侯，别人会问我们：你认为这件事情能够成功吗？我们的答案是：当然嘛！别人接着问：为什么你们这么有信心啊？紧跟下来我们的答案是：因为我们是IBM。

"
郭士纳时期：市场环境－－－个人电脑崛起，UNIX兴起打破了IBM的设备整体控制权；企业文化－－－力争取胜、快速执行和团队精神
当1993年IBM面临机构繁冗、效率低下、分拆呼声此起彼伏的危机时，郭士纳开始了重塑蓝色巨人的时代。

当确立了公司从硬件厂商向服务转型的大策略之后，"力争取胜"、"快速执行"和"团队精神"成了在闹哄哄的局势下，IBM得以快速整合和转型的关键。

郭士纳在新文化缔造之初就坦言："'力争取胜、快速执行和团队精神'将会像'旧三约'一样，成为变味和老套的东西。

我们将会发现新的拥有优势和活力的办法，或许我们能够不断地实践、不断地实现自我更新，而且还可以将这种不断的自我更新变成为一种公司文化中的永恒的一部分。

"
彭明盛时期：市场环境－－－出现两极化的变化；企业文化－－－成就客户、创新为要、诚信负责
2002年，彭明盛接替郭士纳的职位，这时IBM面临的市场环境又发生了很大的变化，因为IT业的发展已经到了一个很关键的时刻。

周伟焜说："我们看到IT市场有一个两极化的变化，向两个方向走能够在市场上取得成功：一个方向是为你的客户获得更多的附加值，帮他们取得成功。

客户和你的关系是长期稳固的，不是纯粹的买卖关系。

向另外一个方向走也可以取得成功，就是有量、有经济规模、有效率。

夹在中间是很危险的。

我们认定IBM应该往第一个方向走。

我们应变成客户的委托人，他们委托我们做很重要的事情，我们帮助他们成功。

由此，就形成了随需应变的新战略。

"
新的战略确定下来，就需要对企业文化进行调整。

IBM的企业文化已经调整为下面的新的三条：
成就客户IBM认为仅仅达到客户满意只能在市场上生存，不能在市场上领先。

成就客户就是不仅让他们满意，而且帮他们成功。

IBM应当变成客户的委托人。

创新为要当IBM的大部分利润都是靠软件和服务得来时，创新已不光是研发人员的责任，而是公司每一个人的责任。

研发固然很重要，但更重要的是与客户接触的人是否有创新能力。

有没有新的方法帮到客户。

诚信负责客户把很重要的事情委托给IBM来做，IBM的员工就一定要用诚信负责的精神让客户信任。

另一方面在IBM这样庞大的公司，随需应变战略所需要的部门之间的协同也需要员工之间互相信任。

IBM三次调整企业文化，每一次调整企业文化，都是因为市场环境发生了改变，可以说是市场奏响了企业文化改变的舞曲。

邀舞－－－
请员工来改变企业文化
2004年10月26日，IBM大中华区的所有同事都收到了周伟焜的一封信，信中这样写道：
"我们有很多很好的例子可以证明，我们的成长来源于对核心价值观的追求和执行。

明天，公司将开始2004年全球网上大讨论，这个讨论将从北京时间10月27日零点开始，持续到29日凌晨。

这是一个对全世界IBM人来说都非常值得珍惜的机会，使我们有机会提出自己的想法和建议从而将IBM变得更好、更强。

很多IBM的高级经理已经被指定主持不同的论坛，而我自己，也将与另外两位高级经理一同主持'创新影响世界'的论坛。

我希望能够看到我们大中华区同事的热烈参与……"
郭士纳在总结如何改变企业文化时这样说："你所能做
的，是为公司转型创造条件，你可以提供鼓励；你可以指
出并明确市场现实以及目标。

但是在以后的日子里，你必
须学会信任。

实际上，从终极意义上来说，管理者并不是
让管理者去改变文化，而是邀请员工来改变文化。

"
全球两次网上大讨论当彭明盛接替了郭士纳管理
IBM后，周伟焜说："我们还以为他会闭门思考，然后写下几条他认为很重要的价值观。

"然而彭明盛做的却是－－－邀请员工来改变文化。

2003年，IBM让全球32万员工在网上展开大讨论：你们最喜欢IBM什么，最讨厌IBM什么？你们希望公司的未来变成怎样？然后把这些意见归纳总结，最后形成了新的价值观：成就客户、创新为要、诚信负责。

一年之后的2004年，IBM再次发动全体员工用48小时的时间在网上进行讨论。

今年的主题是：去年确定的价值观和实际工作是否还有距离？怎样真正把这些价值观贯彻到工作当中去？比如说在"成就客户"的过程当中，公司的流程有哪些可能阻碍了你做这些事情？怎样改善？这次讨论共分成6个论坛，每个价值观两个论坛，邀请员工发表意见。

结果总共获得了1万多条意见。

其中的1,000多条意见被选出来放在网上，再请大家投票。

这些意见有的是关于如何分配公司的资源，有的是关于在新的领域应该怎样去争取，有的是关于怎样多给一些授权等等。

这些点子经过员工评估后会再返回高层，然后决定哪些点子可以真正去实施。

令周伟焜非常高兴的是，2004年大中华区员工非常踊跃地参与了这次活动，很多人是利用休息的时间参加。

大中华区共有百分之十几的员工在网上发表自己的意见，踊跃程度除美国总部之外仅次于印度。

考虑到印度是英语国家（网上讨论全部使用英语），大中华区能达到这样的踊跃程度就更加令人欣喜。

中国员工发表的意见主要有两大类，一类是希望讲给彭明盛听：中国有很多的机会，需要更多的投资。

不但中国的员工提出这个意见，有些国外的员工也提出这样的意见。

还有一类就是关于应当采取哪些独特的方法去做中国市场。

周伟焜印象最深的是一名员工做了一
个20页的报告传到网上来，关于如何为IBM在日本的很多客户在中国的工厂和分公司提供服务的问题，报告对IBM的竞争对手在日本怎样做、在中国怎样做、IBM应该做哪些调整等做了详细的分析。

这令周伟焜非常感动，他当即发了一封电子邮件过去感谢这名员工。

现在IBM有一组人重新研究这个问题，看现在的方法是不是能够真正成就客户，现在的产品和服务的组合是不是他们所需要的。

大中华区的"金点子"计划郭士纳在谈到邀请员工自己来改变企业文化时说："或许在这一过程当中，最难啃的一块骨头就是让IBM的员工接受这个邀请了。

"在2003年的第一次网上大讨论中，中国员工参与的程度并不是很高。

这和第一次员工不习惯、不知道应当如何参与有关。

第二次员工参与得如此踊跃，除了人力资源部和企业策划传播部做了大量的工作让员工了解这次活动外，恐怕还和大中华区在这之前做的一件和网上大讨论颇为相似又独具特色的事情有关。

IBM大中华区人力资源部有一个"员工脉搏调查"，在今年的调查当中，他们发现员工有两个方面的意见比较突出：一个是IBM是一个巨大的公司，内部流程比一般公司繁复，员工对于内部流程不太满意。

另外一个是员工感觉压力比较大，希望能有一个更加令人轻松愉快的工作环境。

IBM大中华区企业策划传播部决定从这里入手推动企业文化，使用的方法仍然是邀请员工参与。

他们在2004年9月1号到15号发动了一个"我创新－－－2004年IBM大中华区金点子ON起来"的活动，就如何改变内部流程和如何在公司营造愉快的工作气氛两个方面的问题向员工募集创新的点子。

在倡议书中他们说："'创新为要'是IBM的价值观，让我们从小事做起，展示我们的创新能力。

创新，过去一年我们的嘴边总是挂着这个词，现
在它不再是一个口号或者观点，我们就要将它付诸实践。

"
每一个贡献出点子的员工都会得到一份礼物，从这些点子
当中还会评选出铜点子、银点子、金点子。

金点子最终会
有专责小组来负责实施，让员工亲眼看到自己的"创新"给公
司带来的巨大价值。

短短的两个星期，企业策划传播部就收到了438个点子。

他们组织起来专门的"点子评选委员会"－－－由服务部门的负责人、负责流程的部门负责人及高层领导等共20多位组成，评委会对每一个点子进行严格的评估。

评估的标准是：第一、是创新的－－－大胆却可以估算其风险，有突破性的思考。

第二、以解决问题为目的。

第三、是可以执行的。

第一轮共评出了94个"有勇有谋点子"。

有人提出能否在下班之后在办公室放一点轻松的音乐，让加班的人不要总那么紧张；还有人提出把座位编得更好，让大家方便更好地沟通等。

虽然这项评选工作在我们采访期间还没有全部完成，但专门负责这项工作的员工向我们透露了她认为非常有希望夺得"金点子奖"的一个点子：IBM员工使用的电脑基本上每三年
就要更换，很多电脑只是因为机型旧了就会被淘汰掉。

IBM每年都会对被淘汰掉的电脑做一次处理，请环保部门把它压碎。

提这个点子的员工在后台部门工作，他每年看到这些电脑被压碎，总是感到很痛心。

这名员工同时也是IBM的志愿者活动社区"随需应变社区"的成员，他建议请IBM的售后服务部门"蓝色快车"把这些电脑重新检测、格式化、安装，把内部保密的内容删掉，然后把它们捐赠给贫困地区的学校。

这个点子得到了评审委员会非常高的反馈。

2004年是IBM大力提倡创新的一年。

IBM认为创新远远要比发明重要。

"随需应变"所需要的创新除了研究部门的开发之外，更多的落在了每个员工的身上。

"金点子"活动就是要告诉大家，创新不是天马行空。

员工平常工作中积累的一些东西，把它提炼出来就是好点子，就是创新。

周伟焜说："我认为最后结果是重要的，但是过程也很重要。

在这个过程中就是让员工都知道：第一、公司很愿意接受他们的意见。

第二、公司在不断地寻找创新的方法。

"
领舞－－－
让领导来带动企业文化
对企业文化和经营绩效的关系做过深入研究的管理大师约翰·科特描述了新型企业文化在不断成功的良性循环中逐渐发展壮大的过程："开初，都是一部分志同道合的人士接受这些新的经营策略、新的经营实践方式以及新的价值观念。

这些人的行为会产生出积极的后果，不仅强化了他们自身拥有的新型价值观念和新型经营行为方式。

这一不断扩大的集体积极参与，又会再次产生积极后果，这样循环往复，不断成长不断扩大，周而复始，新的企业文化就会形成。

"IBM也是这样做的。

周伟焜说："要一层一层，通过一个领导团队把企业文化带起来。

而不是发一个文件出来说有三条新的价值观，然后大家讨论一下就可以做到。

"
文化决定领导力2003年12月的一个晚上，周伟焜家里来了一位从美国来的客人，他在周伟焜的家里停留了一晚。

第二天早上开始对他进行评估，一直持续到下午才做完。

周伟焜记得10年以前他也接受过类似的评估－－－当时郭士纳分析了公司的文化是什么，公司领导人的能力怎样，公司未来的模式是什么，以及在这个模式下IBM的领导人应该具备哪些能力。

郭士纳请了一个人力资源咨询公司，定下来IBM的领导人应当具有11项能力（了解客户、突破性思考、致力于达成目标、团队领导力、直言不讳、团队合作、果断、建立组织的能力、教练、个人贡献、对待业务的热情），IBM的头300位领导者都接受了评估，看自身的能力和组织所要求的有哪些差距，再定下计划来如何提高。

周伟焜当时也接受了4个小时的评估。

后来周伟焜来到中国，也用这个方法来培养下属。

他曾说："你问我什么样的企业文化能包治百病，我认为强而有力的领导队伍才能包治百病。

"
随着"随需应变"战略的出台和企业文化的调整，IBM认为领导团队所需的领导力也应该调整。

IBM的高层领导又接受了一次评估。

10年后，很多内容都改变了。

周伟焜举例说，以前需要有"了解客户"的能力，现在这项能力不用再评估了。

因为如果还没有这项能力，根本就不能做领导。

现在要评估领导者有没有争取客户信任、和客户建立关系的能力。

以前需要衡量领导者有没有"团队工作"的能力，现在这个已经太简单了，需要的是领导者在比较复杂的组织环境中进行领导的能力。

以前的核心能力是"热爱IBM"，现在的核心能力是要对公司未来充满热忱。

现在的领导力变成了10项能力：与客户建立关系、合作影响力、勇于面对挑战、考虑大局、考虑周全做出判断、敢于策略性地承担风险、赢得信任、有能力成长及取得成绩、致力于发展IBM人及社区、必须对IBM的未来充满信心。

这套领导力评估的方法在中国还只是开始，还没有请每个经理都花大半天的时间来评估，但已经很注意培养领导团队的这10项能力。

原IBM中国区人力资源总监周晶今年被委派了另一项重要的任务，成为大中华区领导力与组织能力总监。

周晶说，现在IBM培养领导力的方法与过去有了很大的不同。

过去都以培训项目为主，现在则是先把战略摆在前面，根据战略的需要来培养领导力。

今年"五一"长假期间，IBM大中华区把哈佛大学几位教授请来，训练100位未来要培养的人，这个过程并不光是讲课，而是把战略的几个题目先交给他们，他们事先做了准备，然后几位教授过来和其他的高层一起帮他们调整，60天、90天后还会去跟踪。

周伟焜摆出一个很清晰的思路：首先根据市场把战略想清楚，跟着考虑企业文化应该是怎么样的，接下来要确定需要怎样的领导力，最后找出目前领导力和要求的差距做改进。

沟通传递文化沟通是IBM的传统，但IBM大中华区今年比以往任何时候都更加强调沟通，这仍然和战略和企业文化有关。

从服务客户到成就客户，并不是把产品简单地卖给客户就完了，而是需要和客户建立起长期的紧密联系。

这就不是短跑而是长跑，更加需要优秀的员工能够长期留下来。

为了能让员工看到他们的未来，人力资源部组织报
告会，请在IBM得到了成功的职业发展的员
工介绍经验。

周伟焜亲自上台讲自己的体
会。

人力资源部还把空缺的职位都发布到网
上，有兴趣的员工都可以去申请，并且每周
都会提供给员工最新的信息。

公司原来就有
"越级谈话"的制度，员工可以申请和上级的
上级交流。

今年，人力资源部加大了对这项
制度的执行力度，给每个高层领导都规定了
指标。

圆桌会议今年也更多了：每当有外地
的高层领导来，人力资源部都会组织员工和
他们沟通。

周伟焜一直强调：沟通是领导应当做的事，对于企业文化的形成非常重要。

他说自己每天的工作，其实有一半都是在沟通。

在IBM大中华区的内部网上有一个他的个人主页，他经常在上面把公司最近发生了什么事告诉员工。

每个季度他会给员工写一封信，谈业绩和文化问题。

他还有一个信箱－－－总裁在线，令员工深为感佩的是多年来每一个员工写给他的信他都会回。

这些信各种内容都有：有的是希望调到另外一个部门，但经理不允许；有的是员工认为自己受到了不公正的待遇，向他申诉；还有的向他请教生活中遇到的难题。

周伟焜还记得早年有一个员工的未婚妻被另外一个员工抢了，他写信请周伟焜"主持公道"。

周伟焜真的见了这名员工，并且做了适当的工作。

这两年周伟焜发现员工给自己写信少了。

他分析说，也许是组织大了，层次多了，大家越来越隔膜了。

这正是自己所担心的。

从乐观地方面来看，也可能是各级经理都很好地担负起了领导职责，把问题解决掉了。

共舞－－－
让中国与世界同步
IBM在中国的企业文化应和总部一样吗？是不是应根据其不同而有所调整？
矩阵舞步郭士纳在《谁说大象不能跳舞》一书中唯一一次提到北京，是在关于企业文化的一封主题为管理矩阵的电子邮件中。

他写道："我想同大家讨论一个每次同员工开会都会遇到的问题。

两个星期以前在北京同部分员工开会时，又遇到了这个问题。

这个问题的本质是：我们应该如何对IBM进行矩阵管理。

以及我们应当怎样在这样一个复杂的公司中实施我们的战略。

"这封信的时间是1998年9月28日。

这一天郭士纳在北京到底讨论了什么？
周伟焜回忆说，在他1995年接管IBM大中华区后，郭士纳第一次来是在1996年的3月。

周伟焜告诉他，3月是中国开两会的时间，国家和企业领导都非常忙，以后最好换一个时间。

这之后，郭士纳就每年9月或10月来北京。

他每次来北京，都会开员工会议。

他会先讲十几分钟，然后员工提问。

1998年这一次，就有员工提出了关于矩阵管理的问题。

周伟焜在中国实行矩阵管理时，遭遇到了很多反对意见。

那时候IBM中国对总部来讲还只是一个战略的实验，是一个很小的公司，很有热情，做事情很快。

但很多人的思维方式还是单元化的简单模式：我只听老板的话，而且只能有一个老板，矩阵管理太复杂了，我都搞不清楚谁是我的老板。

很多人说："这一套在中国行得通吗？我们应当跟总部讲，中国的情况是特殊的，应当用一套有中国特色的方法。

"周伟焜也和他们辩论过，最后得出结论：总有一天，IBM在中国会变成很大的公司，会成为IBM一个很重要的运作基地，我们不能和总部脱节，与其10年以后再做这些事，不如从现在就开始做。

现在看来，一路走下来，"还是很顺的"。

企业文化在每个地区是否要做调整的问题，IBM总部也有过辩论、在亚太总部也有过辩论。

而且这一次文化调整的时候，也谈到这个问题。

周伟焜个人认为企业文化和地区文化。