流程管理推送文章

序

号

推送文章时间

1流程不明，责任不清——高管们终于认识到流程

管理重要了

5月19日

2流程管理的背景、意义和目的

5月26日

3谁该对流程管理负责？6月2

日

4企业负责人在流程管理中的作用6月9日

5流程管理的好处6月

16日6流程管理的层级6月

23日

7搞流程管理痛苦是必然的，不痛苦是偶然的

6月30日

8做好流程管理的6个建议7月7

日9流程管理的几个问题7月

14日10管理就是“管”+“理”7月

21日

11流程对个人的影响有多大？——供实施流程管理

的企业员工参考

7月28日

12责任随着岗位走，考核围绕流程走——也说流程

管理与绩效考核8月4日

13流程管理不能一蹴而就8月

11日

流程管理思想

1．流程不明，责任不清——高管们终于认识到流程管理重要了

现在不仅基层管理人员动起来了，企业高管们也着急了，趁我下班时间后晚上加班前的空档，接连与我交谈，叮嘱加快流程设计步伐、提醒重点流程不要遗漏，公司上下高度一致起来，这的确是意想不到的变化！

重视归重视，能否厘清流程先后、区分责任大小、明确相互配合接点却并不完全一致。这不，某分厂发生了员工斗殴事件，一员工把另一员工踢成重伤，伤者入院治疗，踢人者被派出所带走，就伤者医疗费的借支问题，分厂负责人与行政部负责人产生分歧，互不相让，官司打到了总经理那里。

分厂负责人认为，行政工作由行政部统一管理，员工斗殴属于违纪行为，应该由行政部管辖，故借支应该行政部办理。行政部负责人认为，员工违纪是行政部处理，但并不等于行政部要包揽一切，公司几千人，分厂好几个，如果每个分厂员工违纪产生的费用都由行政部借支，那行政部就不要干别的事情了。

总经理认为，管理员工是各单位负责人义不容辞的责任，单位发生员工违纪行为，其上级主管以及上级的上级都负有不可推卸的责任。行政部处理违纪员工也是在各单位协助下进行。没有各单位负责人对违纪事实的确认，行政部凭什么处理员工？行政部对违纪员工的处理，并不意味着各单位负责人对员工管理责任的放弃或转移。员工工作业绩、工作成果，你单位负责人可以分享，他的错误你就没有责任了？员工违纪的管理责任，你往行政部推；员工产品质量问题，难道你也往品质部推不成？品质部判定品质责任同行政部判定违纪责任是一个道理！纠正品质不良、管好员工行为，都是各单位负责人份内责任。行政部负责人与各单位负责人对违纪员工的处理应该是同一流程上不同节点的分工不同。

总经理一番分析阐述之后问我，张老师说对吗？

说得对极了！如果我们用流程图描述下来，让每一个接点与节点衔接清楚，每一个岗位做什么事明明白白，分歧就会大大减少，沟通也会方便快捷。这就是流程管理的好处和意义所在。

总经理终于由怀疑派变成了坚定的支持者，这对企业接下来来全面实施流程管理无疑会起到极大的推动作用。

基层管理人员的劲头也上来了。

2．流程管理的背景、意义和目的

很高兴贵公司能下决心自主开展流程管理，贵公司负责人高瞻远瞩，提出了以流程管理为突破口、从而全面提高企业基础管理水平的战略决策实在是可喜可贺！本人不惴浅陋，就你提出的系列问题将一一作答，不当之处，希你及时反馈。

今天先谈流程管理的背景、意义和目的。

我们先说说流程管理的兴起。

自从亚当·斯密在《国富论》中首次提出劳动分工的原理以来，这套商业规则指导企业的运行与发展长达两个多世纪。先是美国汽车业的先锋开拓者亨利·福特一世将劳动分工的概念应用到汽车制造上，并由此设计出世界上第一条汽车生产流水线，大规模生产从此成为人类历史上的现实。几乎与福特同时代的通用汽车公司总裁艾尔弗雷德·斯隆在福

特的基础上将劳动分工理论再次向前推进一步，斯隆实际上树起了劳动分工理论发展的第三个里程碑。福特根据劳动分工原理化解汽车装配工作，把它拆成一系列毫不复杂的任务，使每个工人的工作都简单易学。然而，人员协调和工人工作成果的组合过程却因此而变得复杂非常，管理方面显然跟不上高效率工厂系统的需求了。斯隆正是在此基础上，将劳动分工的理论应用到管理部门的专业人员之中，并使之与工人的劳动分工呈平行发展之势。有了这样完整的工人及管理人员的系统分工，汽车业才真正称得上“大规模生产”。

在二十世纪即将结束的九十年代，这套劳动分工规则受到了挑战。大规模生产已越来越多的被大量定制所替代。哈默与钱皮以思想家的口吻开始了对我们所处的时代的企业革命的描述：“一整套两个多世纪之前拟订的原则在19世纪和20世纪的岁月里对美国企业结构、管理和实绩起了塑造定型的作用。在这本书里（《流程再造》），我们说，现在应该淘汰这些原则，另订一套新规则了。对于美国公司来说，不这样做的另一条路是关门歇业。”这里，哈默与钱皮所说的新规则就是当今风靡全球的业务流程重组（BPR）。

流程重组就是对企业的流程、组织结构、文化进行彻底的、急剧的重塑，实现企业形态由以职能为中心的职能导向型向以流程为中心的流程导向型的根本转变，以达到工作流程和生产率的最优化，实现绩效的飞跃。理论创立者哈默博士形象地阐释为“打破鸡蛋才能做蛋卷”，并将其定义为“重新开始”。

哈默与钱皮为“显著的进展”制定了一个目标，即“周转期缩短70%，成本降低40%，顾客满意度和企业收益增进40%，市场份额增长25%”。企业的流程再造绝非是缓和的、渐进的改善，而是要实现一跃千里的大步跨越。

企业面临不断加剧的市场竞争，日益多样化的客户需求及更加复杂的技术服务市场迫切要求企业转变运营方式，以适应新的环境与竞争需要。

但是由于急剧变化的流程重组忽略了人的因素或超越了企业实际，导致流程重组失败率高居不下，经过无数先贤的努力，目前流程优化、流程管理正以其稳健的特点获得越来越多的企业青睐。

我们再来谈谈流程管理的意义。

这个问题要从科层组织的弊端说起。科层组织的弊端集中表现在五个方面：

一是分工过细（最后形成金字塔，进而导致彼得原理产生。彼得原理可见张国祥老师文章《中小企业用人也要警惕彼得原理》）；

二是无人负责整个经营过程，缺乏顾客服务意识（追求上级满意、本位主义）；

三是组织机构臃肿，助长官僚作风；