丰田生产方式(TPS)概要
丰田生产方式
1.丰田生产方式丰田生产方式(TPS)，是丰田汽车公司在过去60年的实践摸索中逐步完善起来的一套理论体系。
其理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”三个部分。
2. 一个目标即低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地提高顾客满意度------- QCD。
3.两大支柱即准时化和自动化。
▼准时化(JIT-Just In Time)生产，即以市场为龙头在合适的时间生产合适数量和高质量的产品。
JIT需要以拉动为基础，以平准化为条件。
所谓拉动生产，是以看板管理为手段，采用“取料制”即后道工序根据“市场”进行生产，对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的制品量。
从而形成全过程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品。
▼自动化，机器作业从人工作业中分开，并充分利用两者。
实施低成本的自动化、防错法、设备更新和可靠性改进。
4.一大基础平顺化：均衡每日生产数量和品种；平顺生产进度；稳定生产排程中的变动。
降低整个交货期时间，协调销售、生产安排和顾客需求。
TPS - 丰田生产系统丰田生产系统房屋结构由大野耐一和Eiji Toyoda发展而成，用来向员工和供应商解释不断演进的丰田系统。
该生产系统 (TPS)的目的是消除运营中所有的muri,mura,muda(过载、不均衡、浪费)。
这是一种让每位员工参与进来，通过采用PDCA（计划、执行、检查、纠正）的方法解决问题，改善质量、成本、交货期、安全和员工士气。
什么是丰田生产系统（TPS）? 从这篇文章中倾听丰田公司高层经理是如何定义的。
采用房屋结构解释丰田生产系统的原因在于，房顶、柱子和地基代表一种类似该系统的稳定结构。
今天，丰田生产系统还在不断的发展。
丰田人开始称丰田生产系统为“员工思考的系统”来代替原有名称。
丰田系统总是不断的改进。
丰田生产系统（TPS）是精益企业的运营蓝图大多数成功实施精益的组织都采用丰田生产系统作为他们的运营蓝图。
他们学习并理解该系统，重新命名使其结合自身情况为其所用，同时尽可能采用纯粹的丰田方式。
丰田生产方式
1、丰田生产方式（TPS）是提高企业生命力的一整套概念和方法，它是丰田公司通用的制造方法，其基本思想是“彻底杜绝浪费”通过生产的整体化追求产品制造的合理性以及品质至上的成本节约。
2、丰田生产方式（TPS）：Toyota Production System3、TPS思想得最终目标：三大目标：提高质量、降低成本、提高效率，最终实现利润最大化。
5、丰田生产方式强势的三个层次：（1）初学者认为是“减少库存，甚至是零库存”（2）中级者认为“发现问题，提高生产率，提升产品质量”（3）高级者认为“在为解决出现的问题而反复作业期间，没有发现问题会产生不安，大家都在拼命的发现问题”5、丰田生产方式的基本思想是彻底杜绝浪费。
6、准时化：需要的零部件，在需要的时刻，以需要的数量及时地到达生产线需要的地方。
7、浪费的种类：（1）过量生产浪费（2）窝工的时间浪费（3）搬运的浪费（4）加工本身的浪费（5）库存的浪费（6）动作上的浪费（7）制造次品得浪费。
8、标准作业：是以人的反复进行的动作为中心，将高品质的产品安全有效的无浪费进行生产的做法。
三要素：由“周期时间，作业顺序，标准手持”9、目视化：是以自动化为基础，能非常清楚地知道何处正常，何处不正常。
从质量上来说，就是要使存在的问题表面化；从数量上来说，计划的进度要适宜。
10、看板方式：就是圆滑地管理各工序生产量的信息系统。
11、反复问5个为什么，就可以查明事情的因果关系或隐藏在背后的真正原因，这构成了丰田式科学态度的基本精神。
11、丰田生产方式已经不仅是一种管理方法，更变成了一种企业文化12、为提升自主创新力而学习丰田生产方式6、实践证明，丰田生产方式是企业在激烈市场竞争中取胜的法宝7、丰田生产方式代表了一种崇尚创新的企业文化和企业精神。
8、汽车是改造世界的工具，丰田生产方式改变了汽车界9、丰田生产方式是一场意识革命。
10、我国已经公开提出：走中国特色自主创新道路，为建设创新型国家而奋斗得目标10、麻省理工学院的研究人员，把丰田生产方式总结为“精益生产理念”说他“是一种不做无用功的精干型生产系统”11、丰田生产方式吸纳了美国通用汽车公司的“多品种少批量”的理念，还采纳了福特公司“彻底的合理化和成本降低”的思想12、当代世界经济发展的主流已从“知识经济”转向“创新力经济”13、“从顾客的需求出发”“彻底杜绝浪费”是丰田生产方式的基本思想14、丰田生产方式是以多品种少批量的方法制造出便宜的产品；准时化和自动化是贯穿其中的两大支柱；丰田生产方式是一种生产方法，而看板则是一种管理方式。
TPS丰田生产方式简介
首先必需对安全和质量进行确认
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丰田生产方式
Q&A
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② 提供过多的情报、信息，反而难以按照销售速度进行制造
月度生产计划
销售
广告牌 以销售速度将销售信息只送往最后工序
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③因前工序无法看到后工序的销售状况，所以，无视销售速度
前工序
后工序
后工序领取
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后工序领取 后补充生产的看板
广告牌的作用
・ 领取、生产情报
搬运指示、生产指示
・ 其他 防止制造过多、搬运过多（超过看板的内容不搬运、不制造）
・流动的简便化 ・整流化 专用化 混流化 ・按工序流程配置设备 ・逐个流动
(3)按销售速度制造
(4)后工序领取与 后工序补充生产
・节拍时间→标准作业
・广告牌 ・物流的改善
(1) 将人的工作与 机器的工作分离
(2) 不制造不良产品
・从省力到省人 ・在工序内保证质量
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丰田生产方式的２大支柱
准时 化
前提条件：平准化
行动 工作
强化劳动
不进行改善、却让人努力工作
浪费
行动 工作
工作 浪费
浪费 行动 工作
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丰田生产方式的２大支柱与具体做法
丰田生产方式 的２大支柱
准时化 前提条 件： 平准化
少人化
自亻动化
缩短 生产周 期
减少停 滞
发生异常 停止、 明白
结束之后 停止
具体做法
(1)小批量化生产 (2)工序的流动化
・缩短替换准备时间
机械加工 热处理
生产周期 １１ 天
研磨 镀铬 分装 总装
丰田公司生产方式总结
toyota Production System TPS ，即丰田生产方式TPS,总结起来有以下四个方面：1、拉动式准时化生产要求以最终用户的需求为生产起点，强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即进入下一道工序。
生产线依靠看板传递信息。
生产节拍由人工干预、控制，重在保证生产中的物流平衡(对于每一道工序来说，均要保证对后道工序供应的准时化)。
由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元来完成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元之间的协调则极为重要。
2、全面质量管理强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证产品的最终质量。
在每道工序进行时均注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题，培养每位员工的质量意识。
如果发现问题，立即停止生产，直至解决，从而保证不出现对不合格产品的失效加工。
3、团队工作方法(Team Work) 每位员工在工作中不仅仅是执行上级的命令，更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用。
组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分。
团队成员强调一专多能，工作的氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的稽核，提高工作效率。
团队的组织是变动的，针对不同的事物，建立不同的团队，同一个人可能属于不同的团队。
精益管理培训教材第一盘内容提要一、5S是一流企业的标志5S精益管理，是未来竞争的关键，是市场取胜的利器，是一流企业品性的标志二、剖析我们企业员工最大的缺点·做事随意，没有规矩！·有了规矩，弄虚作假，不守规矩！·遵守规矩，却总是做不到位！一旦我们克服了这些缺点，赶美超日指日可待！三、学习5S精益管理中在于学神，不在于形5s精益管理的精髓是：人的规范化及地、物的明朗化。
通过改变人的思考方式和行动品质，强化规范和流程运作，进而提高公司的管理水准四、5S精益管理的对象·人--规范化·事--流程化·物--规格化二、5S精益管理个我们带来什么·减少故障，促进品质·减少浪费，节约成本·建立安全，确保健康·提高士气，促进效率·树立形象，获取信赖·孕育文化，培养素质第二盘内容提要三、企业如何自我照镜子企业不能因现有的效益掩盖管理的不足，学会不断照镜子，及时发现差距弥补不足，是企业自我提升不二的法则。
TPS丰田生产方式的主要构成要素
TPS丰田生产方式的主要构成要素丰田生产方式（Toyota Production System，TPS）是一种以精益生产和质量管理为基础的生产方式，具有极高的效率和质量控制能力。
其主要构成要素包括以下几个方面：1. 丰田生产方式的核心思想是精益生产（Lean Production），即通过消除浪费来提高生产效率和产品质量。
TPS强调通过减少人力、物料、时间和能源的浪费，以实现更高的生产能力和客户满意度。
这包括通过流程改进、提高绩效指标、优化布局和提高员工参与度等措施来实现。
2.人员流动（人力灵活性）是TPS的重要特征之一、在丰田生产方式中，员工被要求具有多种技能，可以灵活地在不同的岗位间流动，以适应生产需求的变化。
这种人力灵活性使得丰田能够在生产过程中进行更好的资源调配和需求适应。
3. 在丰田生产方式中，质量管理是一个非常重要的要素。
TPS通过建立和遵循严格的品质标准，强调质量的一致性和持续改进。
TPS采用了各种质量管理工具和技术，如统计过程控制（SPC）、质量圈（QC）和持续改进（Kaizen）等，以确保产品及其生产过程的高质量。
4.丰田生产方式还强调对供应链的管理。
在TPS中，供应商被视为合作伙伴，与丰田共同推动整个供应链的效率和质量。
通过与供应商密切合作，丰田能够确保及时供货、降低库存和实现更高的生产效率。
5.标准化是丰田生产方式不可或缺的一部分。
TPS鼓励制定和遵循标准工作流程和操作规程，以确保产品质量和生产效率的稳定性。
标准化使得每个环节的工作都能够按照规范进行，减少了错误和浪费。
6.持续改进是丰田生产方式的核心原则之一、TPS鼓励所有员工积极参与到持续改进的过程中，通过发现问题、制定解决方案、执行改进计划并反馈结果的循环来不断改进生产过程和产品质量。
7.丰田生产方式还强调通过尊重员工和提高员工参与度来推动生产效率和质量的提高。
TPS注重培养员工的技能和能力，通过培训、激励和自主决策的机会来提高员工的责任感和投入度。
丰田生产方式及其应用等文集
丰田生产方式及其应用等文集丰田生产方式及其应用丰田公司，作为全球知名的汽车制造商，以其独特的生产方式而闻名于世。
丰田生产方式被广泛应用于汽车制造行业，并且在其他行业也产生了深远的影响。
本文将介绍丰田生产方式及其应用。
一、什么是丰田生产方式丰田生产方式（Toyota Production System，简称TPS）是指丰田公司在汽车生产过程中所采用的一套先进的管理和生产技术体系。
该生产方式的核心是精益生产（Lean Production）和持续改进（Continuous Improvement），旨在实现高效率、低成本和高质量的生产。
丰田生产方式的特点包括以下几个方面：1. 及时生产（Just-in-Time）：丰田生产方式强调避免过多的库存和浪费，通过及时生产和供应来满足客户的需求。
生产过程中的零部件和材料只在需要时才进行供应，从而降低了库存压力和成本。
2. Jidoka（自动化）：丰田生产方式注重自动化生产过程中的问题检测和问题解决。
一旦发现问题，自动化设备会立即停止工作，避免后续生产出现更大的问题。
这一过程保证了产品质量的稳定性。
3. 标准化工作（Standardized Work）：丰田生产方式强调对工作过程进行标准化，确保每位员工都能按照相同的标准进行工作。
通过标准化工作，丰田公司能够提高生产效率和质量。
4. Kaizen（改善）：丰田生产方式将持续改进作为企业发展的核心理念。
通过不断地进行小改进和创新，丰田公司能够提高生产效率、降低成本和提升产品质量。
二、丰田生产方式在汽车制造业的应用丰田生产方式在汽车制造业中得到了广泛的应用，其主要体现在以下几个方面：1. 线边超市（Supermarket）：丰田公司在生产线旁边设置了线边超市，员工可以根据需要自助取用零部件和材料。
这种方式可以避免过多的库存和浪费，提高生产效率。
2. 精益生产流程：丰田生产方式通过对生产流程的精细规划和优化，减少非价值增加的环节和浪费。
TPS-0 丰田生产方式--概要
人的培养
坚持彻底的教育训练 培养善于发现浪费的组织体系
彻底消除浪费 实施改善活动
7
TPS — 丰田生产方式概要
TPS-1 TPS-2 TPS-3 TPS-4 TPS-5 TPS-6 TPS-7
丰田生产方式的体系和基本思想 准时化 自働化 改善 丰田改善的原点—IE手法 丰田改善的原点 手法 分析工序单位实施省人化 通过时间分析改善流水作业方式
6
丰田生产方式
高质量, 高质量,高收益 丰田生产方式
自働化 产品质量是在 工序中制造的
1. 异常停止
准时化 生产工序流程化
1. 1个流程(小批量化) 个流程(小批量化) 个流程 2. 缩短更换作业程序的时间 3. 同期化 4. 同时控制多道工序 5. 工人同理) 发现异常(目视管理) 3. 解决问题以现场主义为原则(现地, 解决问题以现场主义为原则(现地, 现货,现实) 现货,现实)
生产节拍 省人化
明确人和机器的工作目的, 明确人和机器的工作目的, 合理分配各自的任务 1. 标准作业 2. 防止生产过剩
后道工序领取
1. 看板(生产指示,搬运指示) 看板(生产指示,搬运指示)
Waiting 等待 Transportation 搬运
Excessive Motion 多余动作
Over Production 过量生产 Over Processing 过渡加工
Defect 不良品
Inventory 库存
3
我们碰到的问题——成本高 成本高 我们碰到的问题
其
VA 力
劳动力
它
NVA
TPS——丰田生产体系 丰田生产体系
1
我们碰到的问题——库存大 库存大 我们碰到的问题
丰田生产方式
丰田生产方式引言丰田生产方式，又称为“丰田生产系统”（Toyota Production System，简称TPS），是丰田汽车公司在20世纪50年代开发和优化的一种生产管理体系。
TPS的核心目标是提高生产效率、降低生产成本，并确保产品质量达到更高水平。
丰田生产方式不仅在汽车制造业中广泛应用，而且已经成为了许多其他行业的管理模式的借鉴。
TPS的核心原则丰田生产方式的核心原则主要包括以下几个方面：1. 精益生产精益生产是丰田生产方式的基础理念之一。
其核心理念是通过消除浪费和不必要的活动，使生产过程更加高效和精确。
丰田秉承“只做必要的事情”的原则，并且不断优化生产流程，以确保每一步都是有效的，并且为顾客创造价值。
2. 即需生产即需生产是丰田生产方式的另一个重要原则。
即需生产是指基于顾客需求进行生产，而不是通过市场预测来决定生产数量。
丰田通过精确的生产计划和供应链管理，以确保在需要时可以及时生产和交付产品，避免过度生产和库存积压。
3. 质量管理质量管理是丰田生产方式的关键要素之一。
丰田注重质量控制和质量改进，通过全员参与，不断改进生产过程和产品质量。
TPS强调“做对的事情，做好的事情”，并通过精益六西格玛等质量管理工具来确保产品质量，以满足顾客的需求和期望。
4. 持续改进持续改进是丰田生产方式的核心原则之一。
丰田鼓励员工提出改进意见，并积极推动改进活动。
通过精益生产工具和方法，丰田不断寻求业务流程和生产效率的改进，以不断提高自身的竞争力。
TPS的工具和方法为了实现丰田生产方式的核心原则，丰田开发了一系列工具和方法来优化生产流程和管理业务。
以下是丰田使用的一些主要工具和方法：1. 精益六西格玛精益六西格玛是一种在丰田生产方式中广泛应用的质量管理方法。
它结合了精益生产的原则和六西格玛的统计技术，以减少变异性和改善质量。
通过识别和消除生产过程中的缺陷和浪费，精益六西格玛帮助丰田提高生产效率和质量水平。
2. 五S方法五S方法是一种用于工作场所管理和组织的方法，也是丰田生产方式中的重要工具之一。
丰田生产方式及其十大根本特征
丰田生产方式及其十大根本特征丰田生产方式（Toyota Production System，简称TPS）是丰田汽车公司所采用的一种管理生产方式。
TPS是丰田成功的关键之一，也是丰田汽车公司在汽车行业中取得重大竞争优势的基础。
以下是TPS的十大根本特征：1.按需生产：TPS通过精确的计划和预测市场需求，在最短的时间内生产出产品，并减少库存水平。
丰田不会生产超出市场需求的产品，以避免库存积压和浪费。
2.人性化管理：TPS注重员工的工作满意度和自主权，鼓励员工提出问题，并参与到问题解决的过程中。
丰田鼓励员工进行持续的改进，为员工提供培训和发展机会。
3.零缺陷：TPS追求零缺陷的目标，通过减少浪费和优化生产流程，确保产品质量的一致性和稳定性。
丰田强调每个员工都是质量控制的检查员。
4.超市式管理：TPS引进了“超市式”管理概念，即以产品的实际需求为基础，将物料和零件存放在相应的位置，并保持适当的库存水平。
这种方式可以提高生产效率和减少浪费。
5.紧凑型生产布局：TPS采用紧凑型生产布局，将生产设备和工作站安排在紧密相连的区域内。
这有助于减少运输时间和距离，提高生产效率。
6.持续改进：TPS鼓励员工参与到持续改进的过程中，通过提出问题和解决问题来改善生产流程和工作环境。
丰田鼓励员工进行小规模的试验和改进，以寻求更好的解决方案。
7.小批量生产：TPS倡导小批量生产，以减少库存和生产周期。
丰田通过精确的计划和协调供应链，实现了小批量生产的目标，提高了生产效率和灵活性。
8.快速响应：TPS要求整个生产过程实现快速响应，使得丰田能够及时地回应市场需求的变化。
通过减少交通和等待时间，优化生产流程，丰田能够在最短的时间内生产出产品。
9.节约资源：TPS重视节约资源的原则，通过减少浪费和优化生产流程，实现资源的最大化利用。
丰田鼓励员工提出节约资源的建议，并将其纳入到生产过程中。
10.长期稳定：TPS注重长期稳定和持续发展。
TPS丰田生产方式
TPS丰田生产方式丰田生产方式（Toyota Production System，简称TPS）是丰田汽车公司所发展和实施的一种生产管理系统，目的在于提高生产效率、降低成本、改善质量，并且保证生产线协调顺畅。
该生产方式于20世纪50年代初期由丰田公司创始人丰田章男提出，并逐渐在全球范围内得到广泛应用，被业界公认为一种极具创新性和先进性的生产方式。
TPS的核心思想是精益生产（Lean Production），它的基本原则包括同时减少浪费和提高价值创造，以及通过持续的改进来追求卓越。
在TPS中，有两个重要的概念，即映照和流程思维。
映照是指将实际情况映射到数字化的工作模式中，以便更好地分析问题、做出决策和采取行动。
流程思维则是通过对各个生产环节进行系统化的分析和改善，以实现更高的效率和质量。
TPS最著名的特点之一是只生产客户订单所需的数量，而不是通过大规模的批量生产来满足需求。
这种生产方式使得丰田能够更好地控制库存和降低存储成本，同时还能减少产品过程中的浪费。
此外，TPS还注重在生产线上创建一个良好的协作环境，通过小组工作和自主决策来鼓励员工的主动参与和创新精神。
为了实施TPS，丰田采取了多种手段和工具。
比如，丰田使用“五为一体”方法来减少浪费，包括按需生产、按需运输、按需订购、生产能力平衡和绿色环保。
此外，丰田还引入了“单元工作”和“标准化工作”等概念，以确保生产过程的高效和一致性。
同时，丰田还重视员工的培训和发展，通过提供丰富的培训机会和激励政策来激发员工的潜力和创造力。
TPS的成功和影响不仅体现在丰田公司自身，还对全球汽车制造行业产生了广泛的影响。
丰田的成功案例激发了其他企业对精益生产的兴趣和探索，并在过去几十年中推动了许多企业对生产方式的改革和创新。
TPS的核心原则和思维方式成为了许多生产管理理论和实践的基础，为企业管理者提供了宝贵的借鉴和启示。
总体而言，TPS是基于精益生产原则的一种高效生产方式，通过精细的流程思维和持续的改进来追求极致的效率和质量，并且注重员工的参与和创新。
TPS基础知识
福田雷沃重工农业装备事业部TPS基础知识一、丰田生产方式（TPS）简介丰田汽车公司在国际市场竞争中成功的秘诀之一就是开创了一种全新的管理模式——丰田生产方式（TPS—Toyota Production System）。
丰田生产方式是一套哲学体系，它包涵丰富的哲学内涵，它是理论和实践的结合体。
丰田生产方式不仅仅是生产环节的管理，而是高度重视生产、视生产、视制造为主要价值源泉，使人·物·信息·成本·质量·技术迅速流动的制造型企业全流程的运营体系。
1973年石油危机之后，丰田生产方式被众多的日本企业所采用；上世纪80年代以后，丰田的这一套生产方式不仅在日本被推广，韩国、美国和欧洲的企业也纷纷导入丰田生产方式；到现在，TPS在全世界已经有了广泛的影响力。
丰田生产方式对我国企业尤其是汽车企业的现代化管理具有极强的参考和借鉴作用。
丰田生产方式是一套哲学体系，它包涵丰富的哲学内涵，它是理论和实践的结合体。
丰田生产方式不仅仅是生产环节的管理，而是高度重视生产，视生产、视制造为主要价值源泉，使人·物·信息·成本·质量·技术迅速流动的制造型企业全流程的运营体系。
提起“丰田”，人们自然而然会联想到丰田佐吉。
丰田佐吉是丰田公司的奠基者，开始之初靠纺织业起家，在公司的创业发展历史上，丰田佐吉的地位和作用堪称开天辟地。
丰田佐吉的儿子丰田喜一郎将“丰田”带入了汽车时代，为了实现父亲的遗愿，丰田喜一郎发誓用毕生的精力，造出不亚于美国的轿车！谈到丰田生产方式，必须提到的是丰田生产方式的创始人——大野耐一，经过长达几十年持之以恒的研究和探索，在屡经挫折和失败之后，大野耐一在丰田佐吉和丰田喜一郎的基础上创造了一套完整的，超常规的、最具革命性的全新生产方式——丰田生产方式。
丰田生产方式的基本理论为一个目标，两大支柱，一大基础。
“一个目标”是指低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。
丰田品质管理方法
丰田品质管理方法丰田是世界上最知名的汽车制造商之一，而其成功的背后离不开其出色的品质管理方法。
丰田的品质管理方法主要包括以下几个方面。
1.TPS（丰田生产方式）丰田生产方式（Toyota Production System，简称TPS）是丰田独创的一种生产管理方法，也是世界上最先进的生产管理方法之一、TPS的核心思想是减少浪费，提高效率，并增加客户价值。
该方法包括两个关键部分：精益生产和零库存。
精益生产是指通过对生产流程的优化，减少非价值增加的活动，从而提高生产效率和质量。
丰田通过不断优化生产过程，减少生产中的浪费和不必要的环节，从而提高产品品质和产品交付的速度。
零库存是指在生产过程中尽量减少库存，只在客户下订单后再进行生产。
这样可以避免过多的库存积压，减少了仓储和资金占用，并能更及时地响应市场需求变化。
2. Jidoka（自动化协助）丰田通过自动化协助来确保产品质量。
Jidoka是丰田在生产过程中对自动化的一种应用。
在传统的生产线上，如果出现异常情况，操作员需要停下机器，排除故障后才能继续生产。
然而，这种停机会导致生产效率下降。
通过Jidoka，丰田在生产线上引入了自动化设备和传感器，以便及时发现异常情况，并通过互联网上传至中央控制中心。
一旦出现异常，生产线会立即停止，并通知操作员进行处理。
这样可以及时发现和解决问题，保证产品质量并提高生产效率。
3. Kaizen（持续改进）丰田强调持续改进的重要性，并将其作为品质管理的核心原则之一、Kaizen是丰田在生产过程中的一种持续改进方法。
它鼓励员工在日常工作中不断寻找问题和改进机会，并提出解决方案。
丰田鼓励员工积极参与到生产流程中，由他们发现问题、提出改进建议，并与管理层一起寻找解决方案。
这种参与式的改进方法可以激发员工的积极性和创造力，促进团队合作，并能够及时发现和解决问题，提高产品质量和生产效率。
4.PDCA循环PDCA循环（Plan-Do-Check-Act）是丰田实施品质管理的基本管理工具。
企业丰田生产管理模式
企业丰田生产管理模式1. 概述丰田生产管理模式（Toyota Production System，简称TPS）是一种以丰田汽车公司为代表的生产管理方法。
该模式致力于降低成本、提高质量和提升效率，以满足客户需求。
2. 基本原则2.1 精益生产TPS的核心理念是精益生产。
其目的是通过消除浪费、提高效率、压缩生产周期、降低成本，实现持续改进和全面质量管理。
2.2 人员参与TPS强调人员的主动参与和积极贡献。
每个员工都被视为生产过程中的决策者，鼓励他们提出改进意见，并为实施改进提供支持。
2.3 追求质量TPS将质量视为生产过程的重中之重。
通过控制各种风险和问题，提高产品的质量和可靠性，以满足客户的需求和期望。
2.4 流程优化TPS注重流程优化，通过分析和改进各个环节，找到瓶颈并加以处理，以实现流程的精简和高效运作。
3. TPS的实施步骤3.1 价值流分析价值流分析是TPS的第一步，用于确定价值流和非价值流。
通过绘制价值流图，可以清楚地了解产品或服务的价值链，从而找到改进点。
3.2 五个为什么在TPS中，经常使用“五个为什么”的问题解决方法。
当遇到问题时，通过连续提问“为什么”，可以找出问题的根本原因，并采取相应的改进措施。
3.3 浪费的八种形式TPS将浪费分为八种形式，即过产、过程、运输、等待、库存、运动、瑕疵和无效的劳动力。
通过消除这些浪费，可以提高生产效率和质量。
3.4 精益供应链TPS还关注供应链的精益化。
通过建立合作伙伴关系、实施及时生产、优化库存管理等措施，可以减少库存、缩短交货时间，提高供应链的效率和灵活性。
3.5 Kaizen（改进）Kaizen是TPS的核心概念之一。
它强调不断改进的重要性，通过持续的小幅改进，积累起显著的效果。
TPS鼓励全员参与改进活动，以推动企业的长远发展。
4. TPS的优势和挑战4.1 优势•提高质量和效率•减少浪费和成本•加强员工参与和合作•建立灵活的供应链4.2 挑战•对管理人员的要求较高•需要长期的文化转变•实施复杂，需要良好的组织和规划5. 结语丰田生产管理模式是一种以精益生产为核心的管理方法，通过消除浪费、优化流程、追求质量和不断改进，实现提高效率和降低成本的目标。
丰田生产方式 pdf
丰田生产方式简介丰田生产方式（Toyota Production System，简称TPS）是丰田汽车公司在20世纪50年代所提出并实施的一种生产方式。
TPS以精益思想为基础，致力于提高生产效率、降低成本并提高质量。
它将人际关系、工序优化和流程管理有机地结合在一起，通过最小化浪费和提高生产灵活性来实现持续改进。
TPS的核心原则TPS的核心原则包括以下几个方面：1. 精益生产精益生产是指最大限度地减少浪费、提高价值流动和生产效率的管理理念。
在TPS中，每个工序以价值创造为导向，通过对流程进行精确分析，消除浪费并增加生产能力。
精益生产的目标是在不牺牲质量的前提下，实现最低的成本和最短的生产周期。
2. 节约型生产节约型生产是丰田生产方式的重要组成部分，它强调对资源的合理利用和能源的节约。
丰田通过持续改进工艺和材料使用，减少浪费和废料的产生。
此外，丰田还鼓励员工参与节约型生产的实践，通过节约用水、用电等方式降低生产成本。
3. 每个人都是问题解决者TPS鼓励每个员工成为问题解决者，通过培养员工对品质的责任感和主动性，激发员工的创造潜力。
在TPS中，员工被赋予决策的权力，并受到管理层的支持和鼓励。
丰田相信，每个人都有能力发现问题并找到解决方法，他们的创新和改进将推动整个生产系统的进步。
4. 持续改进持续改进是丰田生产方式的核心价值观之一。
丰田强调从细节处不断改进并相信无止境的进步。
通过建立反馈机制和信息流通，丰田不断收集和分析各个环节的数据，并与员工合作，共同寻找问题和改进点。
持续改进的理念贯穿整个生产过程，确保质量和效率的持续提升。
TPS的核心工具为了实现丰田生产方式的核心原则，TPS采用了一系列工具和方法，以下是其中的几个核心工具：1. 流程映射流程映射是一种以图形形式描绘工作流程的方法。
通过流程映射，丰田可以清楚地了解整个生产过程，并找出其中的问题和改进点。
流程映射可以促使团队成员之间的沟通和合作，并找到改进工作流程的途径。
(丰田管理)丰田生产方式(TPS)
（丰田管理）丰田生产方式（TPS）丰田生产方式（TPS）丰田生产方式（TPS）是提高企业生命力的一整套概念和方法的体系。
它是丰田公司通用的制造方法，其基本思想是“彻底杜绝浪费”，通过生产的整体化，追求产品制造的合理性以及品质至上的成本节约。
本书是丰田汽车公司前副社长大野耐一先生最经典的作品，它系统揭开了丰田公司卓越的秘密，涵盖其及时化（JIT）、自动化、看板方式、标准作业、精益化等等生产管理的各种理念。
它堪称是丰田核心竞争力的名著，也是全球生产管理的最为重要的标杆，成为国际通用的企业教科书。
丰田的生产管理现在取得了巨大的成果，利润超出世界三大汽车厂利润的总和，竞争力最强。
丰田生产方式已经不仅仅是一个管理方法，更变成了一种企业文化。
——张瑞敏(海尔集团CEO)学习丰田精益生产是格兰仕的必由之路。
——梁昭贤（格兰仕总裁）为提升自主创新力而学习丰田生产方式。
——罗振璧（清华大学教授、博士生导师）我们虚心地研究TPS，最终极的愿望是将来超越丰田生产模式，创造、振兴自己的CPS(ChinaProductionSystem——中国生产模式）——齐二石（天津大学管理学院院长、教授丰田汽车公司在国际市场竞争中成功的秘诀之一，就是开创了一种全新的管理模式——丰田生产方式（TPS）——程远（《中国青年报》汽车周刊主编、国务院国家突出贡献专家没有精益，戴尔不可能超越IBM；没有精益，丰田不可能取代通用。
——詹姆斯?沃麦克（《改变世界的机器》作者）一汽三十多年对丰田生产方式的推广应用,使TPS的核心实质及灵魂已在我头脑里生根、开花、结果,它不但改变了我的价值观和经营理念,而且运用TPS取得了可喜成果和质的飞跃。
实践证明,TPS是企业在激烈市场竞争中取胜的法宝。
——汪玉春(一汽大众汽车有限公司轿车厂厂长)丰田生产方式使得丰田汽车在全世界获得成功。
从更高的意义上说，丰田生产方式代表了一种崇尚创新的企业文化和企业精神。
——孟嗣宗（中国汽车工程学会汽车技术教育分会理事长，上汽教育基金会副理事长兼秘书长，上海汽车集团工业培训中心校长）多年以来，丰田生产方式被奉为汽车生产制造宝典真经，理论界研究，实业界效仿。
精益生产(TPS丰田生产方式)
投入TOYOTA式的流水作业
Ⅰ. TPS的概要
什么是TPS (Toyota Production System)
- TOYOTA的生产SYSTEM是,把生产能力效率性的活动的生产SYSTEM. - TOYOTA生产SYSTEM 买到的
方法 购买困难
TOYOTA 通过持续性 的改善将
标准化 彻底遵守
服务质量
用NO.1可行的方法改善和标准化 还有遵守那个标准是重要的.
管理质量 办事质量 现场环境质量 人行动的质量
绝对利益的实现和增大
Ⅰ. TPS的概要
利润的增大
根据彻底排除浪费,实现成本节俭
全社QC活动 人性的尊重
为了挣钱(为了扩大利益) 只有节减成本的方法.
为了这个有必要彻底排除浪费
以下3种方法中哪方法最有现实性?
1) ‘产品的销售价格提高收双被’
×2
2) ‘销售量增加2倍’
=? ×2
3) ‘实施5%的成本节减’
=?
有很多浪费.
2. 为了得出利益要抓住浪费
Ⅱ. 得出利益的生产方式
要立即排除的事
例) 因没有事情,待期的 没有意义的搬运 中间产品的堆积 不良修理,选别作业 搬运的2次修理
Ⅰ. TPS的概要
文书化的技能 • 确保跟继承一样的方针的连续性 • 仅TOYOTA所有的经营思想的连续性,强调给营业员的构造 • 公式规则体制的,得意的保存方法
Ⅰ. TPS的概要
TOYOTA Soichiro的遗传子
减少
TOYOTA Eiji的遗传子
减少
TOYOTA 退三的遗传子
改定•制定 统治
Ⅲ
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TPS概要“读书”是徒劳的！堀切还特别提醒：用看书的方法学丰田，是绝对不行的！因为还没有一本书能把丰田的精髓准确表达出来，反而误解很多。
照着这些书学，只会走偏。
佐佐木元则专门强调：如何看待TPS是学习TPS的关键。
如果把TPS当作知识来学，当作培训来做，那就是毫无意义的。
TPS的实质，就是去“行动”。
没有行动的管理，根本就不是管理。
只有行动中的改善，才是真正的改善，否则都会反弹。
不能用计划来修订计划，一定要用行动。
不要追求完美再行动，只要有六成把握就去做，在做的过程中不断改善。
“TPS 在哪里？在我们大家的心里！一定要动员大家一起做！”佐佐木元说。
警惕“计件制”与惩罚文化佐佐木元特意对我们中国企业熟悉的“计件工资制”进行了批判。
他认为：计件工资制是在用计划束缚个人潜能的发挥，是无法持续调动员工持续改进的激情的。
而且，计件工资的本质就是鼓励多生产，就必然导致库存。
这些都与TPS思想相悖。
而中国企业普遍存在的“惩罚文化”也是实践TPS的重要障碍。
佐佐木元反对中国企业在管理中一出现失误就罚款：管理中不出现失误是不可能的，管理者要允许员工失误。
当我们指责员工没有按照规章去做时，我们有没有反省企业是否制定了有利于员工执行的规章？员工不能执行的真正原因是什么？要由此入手改善工作标准，而不是惩罚。
急需培养一批管理人才佐佐木元对中国企业的人才结构也提出了建议：中国企业已经培养出了一批经营人才，但却缺少管理人才，特别是能在管理现场识破浪费存在的管理人才。
而现在，是着力培养管理者的时候了！TPS对于人才的培养方式，就是在人才富余之后进行骨干抽离，从而迫使管理者创新用人结构，用全新的视角审视自己原有的工作方式。
这一方面可以增加基层新人被提升的机会，同时也锻炼了他的创新精神。
“这样是有风险的。
但只有知道管理风险，管理才能创新，这需要上层具有勇气。
”佐佐木元说。
多问“Why”，少问“How”这次研修过程中，我们发现中国企业家们在令人肃然起敬的积极好学中，与日方在关注点上也存在些许偏差。
我们企业家在一开始的研讨中多次提出了：“丰田如何鼓励合理化建议”、“丰田如何进行多部门协作的考核”、“丰田如何处理不良品”……这些操作性很强的问题。
这在说明中国企业家非常务实的同时，佐佐木元也反复提醒：“丰田方式只是一种思想，而具体的方法一定要结合各自企业的情况来制定。
企业一定要在学习当中保持自己的个性，任何模仿都是无效的。
一定要以自己的实践为中心。
”而悟性极强的中国企业家很快便意识到了这一点，并自己总结出了一句很经典的理念：多问“Why”，少问“How”！也就是：多问丰田为什么要这样做，而不是纠缠于它如何去做。
因为只有前者是可以拿来借鉴的，而后者一定是不适合自己企业的。
对各种浪费的排除，已不仅是降低成本，而是变成了对企业内潜在经营资源的深度开发。
丰田生产方式何以横扫全球？——构筑企业自律神经机制北京中产连企业管理中心主任丁汝峰TPS（丰田生产方式）是日本工业管理技术的突出代表，被看做是全球制造业的典范。
TPS在组织能力、管理机制上，已经达到了题目所说的具有自律功能的状态，也就是先手管理、意志管理。
丰田汽车的年度税后纯利，已经达到1兆4千亿日元。
说得极端一点，丰田汽车的利润都是由管理“省”出来的。
TPS经营管理被全球推崇，主要原因，可以归结为以下几个方面。
降低成本，减少库存，排除浪费“库存”、“浪费”，在有关日本企业经营管理的话题中，是出现频率最高的词。
TPS（丰田生产方式）的“准时生产”（JIT），提倡极力减少库存。
以“0库存”为目标。
但这里所说的“0库存”，是TPS的一种管理思想、一种流程管理改善的目标设定方向。
TPS 认为：在企业运行中，“库存”是最大的“浪费”。
库存的浪费，有以下几个层面。
第一，库存的浪费，是购买原材料和零部件占用资金的浪费。
第二，库存还会产生新的浪费。
比如：购置和使用空间的浪费，搬运的浪费，管理的浪费等等。
库存的管理费用，按照全球的经验，约占整个库存资金的20%～23%，直接影响现金流。
第三，库存最大的浪费和危害在于：它会掩盖问题，使管理恶化，阻挡企业进步。
比如：车间生产线因发生问题停产两个小时，如果目前有车间四个小时产量的库存，事情可能不会报告到公司高层。
但是，如果库存仅为车间1个小时的产量，那么客户或者后道工序就会发生无法交货或者缺货，就会造成大的混乱。
由此可以看出：四小时库存可以掩盖停产的问题；而库存减少到1个小时，就会导致问题表面化，就会促使采取措施加以改进。
因此说，库存增加，管理改善就会停滞不前。
从这个意义上，TPS讲的降低成本，是“管理改善”的“机会成本”。
第四，在TPS思想中，还有更广义的库存。
在企业中，除了看得见的库存，还有大量看不见的库存。
比如说：“信息的库存”、“决策的库存”、“行动的库存”、“管理的库存”、“员工能力的库存”、“时间的库存”、“文件资料的库存”、“会议的库存”等等，数不胜数。
经营管理中也有流动，阻碍管理顺利流动的每一个因素，也都是库存，都是浪费。
TPS最为关注的，是对这些看不见的库存的减低，也就是加快流程速度。
对这些库存的减少，对这些浪费的排除，已不仅是降低成本，而是变成了对企业内潜在经营资源的深度开发。
过程周期缩短，提高资本效率“过程周期缩短”，就是TPS最核心的JIT（准时生产）。
所谓“准时生产”，就是“在必要的时候、以必要的量、生产必要的产品”：准时进材料零件，准时生产，准时交货。
事实上，绝对意义上的“准时生产”是做不到的，但“准时生产”的目标，是任何企业都不应该缺少的。
可量化vs 可视化我们从美国式管理中学到了量化是多么重要，也使得我们的管理人员学会了习惯通过众多报表、众多数字中掌控企业、发现问题。
但这也使得由“人”构成的管理，在清晰的同时也变得遥远与隔膜。
丰田在内部管理中，更强调“眼见”的力量。
有科学数据表明：在人类认知世界的信息获取中，视觉比例高达87%。
因此，丰田致力于将各种生产管理活动，都变得“可视”。
在外在表现上，丰田车间内的每一道工序、每一个规格、每一种状况，都基于人性的特点，用“一望而知”的颜色、形状、位置和独具丰田特色的“看板”来区别和显示。
而其内在逻辑是：可视化，使得企业现场人员能够迅速发现异常。
丰田社长张富士夫指出：“丰田生产方式是一种对异常情况进行管理的方式。
”因为他认为：“没有异常的现场根本就不存在。
而没有异常的后面，反而隐藏着重大的问题。
”因此，TPS中很重要的概念——“自化”，其内涵并不是我们理解的由机器一气呵成的“自动化”，而是“当机械化生产出现异常及不良品时，生产线能够停下来，从而保证质量”。
丰田笃信：品质是制造出来的，而绝不是检查出来的。
“我们做好了准备等待着异常情况的出现，这样我们才能调查出原因，特别是原因背后的真正原因（丰田称为“真因”），并采取相应的对策。
”张富士夫说。
持续对现场进行改善，是丰田TPS管理的着眼点。
而完成可视化，是一切改善的开始。
IT引领vs以我为主整个90年代，美国企业靠IT产业及其技术，可谓出尽风头。
也因此，IT也越来越多地进入到企业管理的各个环节中，从MRP、ERP、CRM等等各种IT管理系统层出不穷。
但现实始终在困扰很多企业：信息化似乎总是看上去很美，实施后却难以像预期的那样产生实效，甚至适得其反、怨声载道的案例也屡见不鲜。
丰田，作为现代化企业在管理中当然也不例外地会使用IT。
日前曾有消息人士著文透露：当代丰田的成功，正在于它对于IT运用的成功。
该文认为：丰田更看重的是如何使IT 技术能更有利于人性潜能的发挥，而不是相反。
当本刊就此观点向丰田的堀切俊雄求证时，他当即表示了认可：“是这样的。
丰田认为管理思想才是最根本的，而IT只能是辅助。
丰田绝不会为了迎合IT而放弃自己的管理体系。
而很多企业引入IT之所以失败，就在于它放弃了自己原有的管理思想。
”堀切进一步指出：美国企业虽然是信息化的发源地，但其实做得并不成功。
最大的问题是：美国企业导入IT 后反而使得企业内的隔阂更多了，管理反而变得更复杂了。
而这是与信息化初衷相反的。
佐佐木元进一步解释：很多企业本指望ERP能降低成本却难以如愿，就在于ERP并没有改善管理行为本身，因此就发挥不了作用，只会使工作更加混乱和复杂。
高层驱动vs中层驱动从盖茨到韦尔奇，从戴尔到钱伯斯，受众多“美国造”企业故事的影响，企业领袖、企业英雄、第一CEO等等眩目概念在国内盛极一时，各类评选也是不计其数。
同时，各种管理工具都在四处宣扬自己务必是“一把手工程”。
无形中，几乎每个人都在相信：是一把手在决定企业的成败，在推动或阻碍企业的变革。
一个优秀的CEO，似乎就是企业的一切。
而业绩不好，更换CEO也是业惟一要做的事。
但丰田自从70年代腾飞起至今，都一直抱有完全不同的理念。
以致于这次研修刚开始，町野隆美就开门见山地表达：“真正成功的企业变革，一定是从中层发起。
”为什么丰田会这样认为？因为丰田发现：凡是由高层发动的变革，通常都是难以被彻底执行的。
堀切俊雄解释说：高层驱动就是自上而下，这就导致CEO与下面必然是隔阂乃至对立的，基层对变革也必然是被动与抵触的，就不可能将变革执行到位。
于是，人的能量顶多能发挥50%。
为此，他甚至断言：美国三大汽车公司必然会走向衰退，最终一定会输给中日韩三国企业。
因此，丰田主张变革应该由中层发动。
那么中层发动具体指什么？佐佐木元举了个例子：中层通过管理改善带来成本降低，那么降低带来的成果如何利用？就是关键问题，否则之前的改善等于没有价值。
而这就是中层出给高层的题目。
如果高层不能迅速并有效利用这些成果，员工积极性便会丧失，这便是“阴生阳”。
由此，他指出：企业不应满足于对改善成果的发布，而应做改善成果被使用的发布。
否则，任何变革都无法持续。
压迫执行vs活性化韦尔奇的“中子弹”绰号虽使他饱受困扰，但却威名远扬。
国内始终把韦尔奇的强悍，特别是“不执行就走人”的说法当作一种必要的果敢。
由此，无条件的“执行力”变成了中国企业家最热衷的概念。
与此不同，当今丰田推广TPS的指导思想却是：“尊重人性，持续改善”。
堀切俊雄说：一开始丰田也有过强行推动的阶段，但80年代起丰田开始强调：要持续改善，就必须实现员工的“自主性”，进而自主研究，自主改善。
而根本，就在于“尊重人性”。
所以，“活性化”是当代丰田管理的关键词。
所谓“尊重人性”，丰田认为包含几个部分：尊重员工意见；激发员工积极性；提升员工能力；一定要让员工在改善中切身享受到改善的成果。
而实现企业活性化的基础，便是注重感情联络。
有数据表明：信息沟通中，语言只占7%的比重，而表情却发挥了65%的作用！声音与节奏占28%。
由此，佐佐木元提醒中国企业：千万不要以为“说了”就等于“沟通”了，其实你只完成了7%的工作，还有很多措施需要跟进。