丰田生产方式(TPS)概要

TPS概要
“读书”是徒劳的！
堀切还特别提醒：用看书的方法学丰田，是绝对不行的！因为还没有一本书能把丰田的精髓准确表达出来，反而误解很多。

照着这些书学，只会走偏。

佐佐木元则专门强调：如何看待TPS是学习TPS的关键。

如果把TPS当作知识来学，当作培训来做，那就是毫无意义的。

TPS的实质，就是去“行动”。

没有行动的管理，根本就不是管理。

只有行动中的改善，才是真正的改善，否则都会反弹。

不能用计划来修订计划，一定要用行动。

不要追求完美再行动，只要有六成把握就去做，在做的过程中不断改善。

“TPS 在哪里？在我们大家的心里！一定要动员大家一起做！”佐佐木元说。

警惕“计件制”与惩罚文化
佐佐木元特意对我们中国企业熟悉的“计件工资制”进行了批判。

他认为：计件工资制是在用计划束缚个人潜能的发挥，是无法持续调动员工持续改进的激情的。

而且，计件工资的本质就是鼓励多生产，就必然导致库存。

这些都与TPS思想相悖。

而中国企业普遍存在的“惩罚文化”也是实践TPS的重要障碍。

佐佐木元反对中国企业在管理中一出现失误就罚款：管理中不出现失误是不可能的，管理者要允许员工失误。

当我们指责员工没有按照规章去做时，我们有没有反省企业是否制定了有利于员工执行的规章？员工不能执行的真正原因是什么？要由此入手改善工作标准，而不是惩罚。

急需培养一批管理人才
佐佐木元对中国企业的人才结构也提出了建议：中国企业已经培养出了一批经营人才，但却缺少管理人才，特别是能在管理现场识破浪费存在的管理人才。

而现在，是着力培养管理者的时候了！
TPS对于人才的培养方式，就是在人才富余之后进行骨干抽离，从而迫使管理者创新用人结构，用全新的视角审视自己原有的工作方式。

这一方面可以增加基层新人被提升的机会，同时也锻炼了他的创新精神。

“这样是有风险的。

但只有知道管理风险，管理才能创新，这需要上层具有勇气。

”佐佐木元说。

多问“Why”，少问“How”
这次研修过程中，我们发现中国企业家们在令人肃然起敬的积极好学中，与日方在关注点上也存在些许偏差。

我们企业家在一开始的研讨中多次提出了：“丰田如何鼓励合理化建议”、“丰田如何进行多部门协作的考核”、“丰田如何处理不良品”……这些操作性很强的问题。

这在说明中国企业家非常务实的同时，佐佐木元也反复提醒：“丰田方式只是一种思想，而具体的方法一定要结合各自企业的情况来制定。

企业一定要在学习当中保持自己的个性，任何模仿都是无
效的。

一定要以自己的实践为中心。

”
而悟性极强的中国企业家很快便意识到了这一点，并自己总结出了一句很经典的理念：多问“Why”，少问“How”！也就是：多问丰田为什么要这样做，而不是纠缠于它如何去做。

因为只有前者是可以拿来借鉴的，而后者一定是不适合自己企业的。

对各种浪费的排除，已不仅是降低成本，而是变成了对企业内潜在经营资源的深度开发。

丰田生产方式何以横扫全球？——构筑企业自律神经机制
北京中产连企业管理中心主任丁汝峰
TPS（丰田生产方式）是日本工业管理技术的突出代表，被看做是全球制造业的典范。

TPS在组织能力、管理机制上，已经达到了题目所说的具有自律功能的状态，也就是先手管理、意志管理。

丰田汽车的年度税后纯利，已经达到1兆4千亿日元。

说得极端一点，丰田汽车的利润都是由管理“省”出来的。

TPS经营管理被全球推崇，主要原因，可以归结为以下几个方面。

降低成本，减少库存，排除浪费
“库存”、“浪费”，在有关日本企业经营管理的话题中，是出现频率最高的词。

TPS（丰田生产方式）的“准时生产”（JIT），提倡极力减少库存。

以“0库存”为目标。

但这里所说的“0库存”，是TPS的一种管理思想、一种流程管理改善的目标设定方向。

TPS 认为：在企业运行中，“库存”是最大的“浪费”。

库存的浪费，有以下几个层面。

第一，库存的浪费，是购买原材料和零部件占用资金的浪费。

第二，库存还会产生新的浪费。

比如：购置和使用空间的浪费，搬运的浪费，管理的浪费等等。

库存的管理费用，按照全球的经验，约占整个库存资金的20%～23%，直接影响现金流。

第三，库存最大的浪费和危害在于：它会掩盖问题，使管理恶化，阻挡企业进步。

比如：车间生产线因发生问题停产两个小时，如果目前有车间四个小时产量的库存，事情可能不会报告到公司高层。

但是，如果库存仅为车间1个小时的产量，那么客户或者后道工序就会发生无法交货或者缺货，就会造成大的混乱。

由此可以看出：四小时库存可以掩盖停产的问题；而库存减少到1个小时，就会导致问题表面化，就会促使采取措施加以改进。

因此说，库存增加，管理改善就会停滞不前。

从这个意义上，TPS讲的降低成本，是“管理改善”的“机会成本”。

第四，在TPS思想中，还有更广义的库存。

在企业中，除了看得见的库存，还有大量看不见的库存。

比如说：“信息的库存”、“决策的库存”、“行动的库存”、“管理的库存”、“员工能力的库存”、“时间的库存”、“文件资料的库存”、“会议的库存”等等，数不胜数。

经营管理中也有流动，阻碍管理顺利流动的每一个因素，也都是库存，都是浪费。

TPS最为关注的，是对这些看不见的库存的减低，也就是加快流程速度。

对这些库存的减少，对这些浪费的排除，已不仅是降低成本，而是变成了对企业内潜在经营资源的深度开发。

过程周期缩短，提高资本效率
“过程周期缩短”，就是TPS最核心的JIT（准时生产）。

所谓“准时生产”，就是“在必要的时候、以必要的量、生产必要的产品”：准时进材料零件，准时生产，准时交货。

事实上，绝对意义上的“准时生产”是做不到的，但“准时生产”的目标，是任何企业都不应该缺少的。

可量化vs 可视化
我们从美国式管理中学到了量化是多么重要，也使得我们的管理人员学会了习惯通过众多报表、众多数字中掌控企业、发现问题。

但这也使得由“人”构成的管理，在清晰的同时也变得遥远与隔膜。

丰田在内部管理中，更强调“眼见”的力量。

有科学数据表明：在人类认知世界的信息获取中，视觉比例高达87%。

因此，丰田致力于将各种生产管理活动，都变得“可视”。

在外在表现上，丰田车间内的每一道工序、每一个规格、每一种状况，都基于人性的特点，用“一望而知”的颜色、形状、位置和独具丰田特色的“看板”来区别和显示。

而其内在逻辑是：可视化，使得企业现场人员能够迅速发现异常。

丰田社长张富士夫指出：“丰田生产方式是一种对异常情况进行管理的方式。

”因为他认为：“没有异常的现场根本就不存在。

而没有异常的后面，反而隐藏着重大的问题。

”
因此，TPS中很重要的概念——“自化”，其内涵并不是我们理解的由机器一气呵成的“自动化”，而是“当机械化生产出现异常及不良品时，生产线能够停下来，从而保证质量”。

丰田笃信：品质是制造出来的，而绝不是检查出来的。

“我们做好了准备等待着异常情况的出现，这样我们才能调查出原因，特别是原因背后的真正原因（丰田称为“真因”），并采取相应的对策。

”张富士夫说。

持续对现场进行改善，是丰田TPS管理的着眼点。

而完成可视化，是一切改善的开始。

IT引领vs以我为主
整个90年代，美国企业靠IT产业及其技术，可谓出尽风头。

也因此，IT也越来越多地进入到企业管理的各个环节中，从MRP、ERP、CRM等等各种IT管理系统层出不穷。

但现实始终在困扰很多企业：信息化似乎总是看上去很美，实施后却难以像预期的那样产生实效，甚至适得其反、怨声载道的案例也屡见不鲜。

丰田，作为现代化企业在管理中当然也不例外地会使用IT。

日前曾有消息人士著文透露：当代丰田的成功，正在于它对于IT运用的成功。

该文认为：丰田更看重的是如何使IT 技术能更有利于人性潜能的发挥，而不是相反。

当本刊就此观点向丰田的堀切俊雄求证时，他当即表示了认可：“是这样的。

丰田认为管理思想才是最根本的，而IT只能是辅助。

丰田绝不会为了迎合IT而放弃自己的管理体系。

而很多企业引入IT之所以失败，就在于它放弃了自己原有的管理思想。

”堀切进一步指出：美国企业虽然是信息化的发源地，但其实做得并不成功。

最大的问题是：美国企业导入IT 后反而使得企业内的隔阂更多了，管理反而变得更复杂了。

而这是与信息化初衷相反的。

佐佐木元进一步解释：很多企业本指望ERP能降低成本却难以如愿，就在于ERP并没有改善管理行为本身，因此就发挥不了作用，只会使工作更加混乱和复杂。

高层驱动vs中层驱动
从盖茨到韦尔奇，从戴尔到钱伯斯，受众多“美国造”企业故事的影响，企业领袖、企业英雄、第一CEO等等眩目概念在国内盛极一时，各类评选也是不计其数。

同时，各种管理工具都在四处宣扬自己务必是“一把手工程”。

无形中，几乎每个人都在相信：是一把手在决定企业的成败，在推动或阻碍企业的变革。

一个优秀的CEO，似乎就是企业的一切。

而业绩不好，更换CEO也是业惟一要做的事。

但丰田自从70年代腾飞起至今，都一直抱有完全不同的理念。

以致于这次研修刚开始，町野隆美就开门见山地表达：“真正成功的企业变革，一定是从中层发起。

”为什么丰田会这样认为？因为丰田发现：凡是由高层发动的变革，通常都是难以被彻底执行的。

堀切俊雄解释说：高层驱动就是自上而下，这就导致CEO与下面必然是隔阂乃至对立的，基层对变革也必然是被动与抵触的，就不可能将变革执行到位。

于是，人的能量顶多能发挥50%。

为此，他甚至断言：美国三大汽车公司必然会走向衰退，最终一定会输给中日韩三国企业。

因此，丰田主张变革应该由中层发动。

那么中层发动具体指什么？佐佐木元举了个例子：中层通过管理改善带来成本降低，那么降低带来的成果如何利用？就是关键问题，否则之前的改善等于没有价值。

而这就是中层出给高层的题目。

如果高层不能迅速并有效利用这些成果，员工积极性便会丧失，这便是“阴生阳”。

由此，他指出：企业不应满足于对改善成果的发布，而应做改善成果被使用的发布。

否则，任何变革都无法持续。

压迫执行vs活性化
韦尔奇的“中子弹”绰号虽使他饱受困扰，但却威名远扬。

国内始终把韦尔奇的强悍，特别是“不执行就走人”的说法当作一种必要的果敢。

由此，无条件的“执行力”变成了中国企业家最热衷的概念。

与此不同，当今丰田推广TPS的指导思想却是：“尊重人性，持续改善”。

堀切俊雄说：一开始丰田也有过强行推动的阶段，但80年代起丰田开始强调：要持续改善，就必须实现员工的“自主性”，进而自主研究，自主改善。

而根本，就在于“尊重人性”。

所以，“活性化”是当代丰田管理的关键词。

所谓“尊重人性”，丰田认为包含几个部分：尊重员工意见；激发员工积极性；提升员工能力；一定要让员工在改善中切身享受到改善的成果。

而实现企业活性化的基础，便是注重感情联络。

有数据表明：信息沟通中，语言只占7%的比重，而表情却发挥了65%的作用！声音与节奏占28%。

由此，佐佐木元提醒中国企业：千万不要以为“说了”就等于“沟通”了，其实你只完成了7%的工作，还有很多措施需要跟进。

这也是中国一批年轻企业家有能力，却不能充分发挥能力的一大软肋。

做我们自己！
当然，美日管理思想上的差异还不只这些，丰田TPS的精髓也远不止这些……我们更无意在此证明日本管理思想比美国管理思想更高明。

因为管理学的最基本原则便是：“没有最先进的，只有最适用的！”
由此，日本专家的忠告也更值得我们思索：“十几年来，中国企业太受欧美影响，现在应该回归东方管理文化了。

而在文化方面，中日之间的相似点更多，可借鉴的因素更多，借鉴起来也更容易。

”——甚至美国人自己也在改变，所以才会诞生东方味儿十足的“系统思考”与“学习型组织”，才会倍加推崇“人才重于目标”、“内敛胜于张扬”的“卓越企业”。

那么，我们自己呢？
而另一方面，我们也只有找到真正属于自己的管理方式，我们才可能在管理思想上不被他人所桎梏，才能在实践中恢复自信，走出属于自己的精彩！
谁说——制造注定是“微笑曲线”最苦涩的谷点？
谁说——管理仅是红海中的无奈，薄利中的挣扎？
学丰田！做我们自己！
相关：丰田专家谏言中国企业家
“树样板”是无效的！
由于丰田专家堀切俊雄几年前曾走遍了中国各大汽车企业，而近年有很多企业将丰田作为标杆，于是《中外管理》记者问道：“您对中国企业学习TPS的状况如何评价？哪一家给您印象比较深？”
结果堀切出人意料地直率：“我在中国还没有看到一家企业学习丰田做得好。

”在记者随后简单介绍了一些企业学习丰田的做法后，堀切进一步解释了他这样认为的原因：“不错，很多中国CEO都很重视学习丰田。

但中国企业学习丰田的最大障碍，正是CEO自身，也就是他采取的推进方式。

对于推广TPS，采用‘树样板’的方式是根本无效的。

TPS要推进，就必须是全员推进、全线推进。

当然，不同部门可以推进不同的TPS内容，但形成落实为行动、互相竞争的气氛是很重要的。

而且也只有激发起全员的热情，CEO自己才能更轻松些。

”此外，推进TPS需要专设机构，但不可都指望它，关键还是全员参与，实现“活性化”。

过程周期缩短，提高资本效率
TPS强调“速度”的JIT，带动了全球制造业企业的管理结构革新，也就是：企业经营机制从“以资源运转为中心”向“以物流速度为中心”进行切换，向基于“时间轴”的现金流经营转换。

这里的“以速度中心”、“以时间为轴”的经营机制，比较抽象，如果从企业运行的“有效运转率”（或“可动率”）来考虑，就非常清楚。

全过程周期时间与有效价值创造周期时间的比值，就是“可动率”。

任何企业，不论生产产品还是提供服务，在流程中真正创造价值的时间是很少的，全过程周期时间与有效价值创造周期时间的比值，很多企业高达5000以上。

也就是说，企业一片繁忙，但真正创造价值的时间只有1/5000，其他全是浪费！
平常我们认为是必要的和必须的活动，按照TPS的思路去看，只要它不产生价值，都是浪费。

搬运是浪费，机器的空转是浪费，停工维修是浪费，举不胜举。

好不容易买来一台好设备，设备功能过好，有一半发挥不了作用，也是浪费；让它饱和运转，但如与其他流程环节步调不一致，带来的照样是浪费。

在流程管理中，部分最适合，带不来整体最适合。

企业里人来人往，忙忙碌碌，但人是在徒然移动，还是在进行价值创造的劳动呢？这也值得深入思考。

当我们如此思考时，我们就已经把管理思路切换到了所谓“时间轴”的机制上。

这时，我们会发现：浪费无处不在。

换个角度说，企业内还有巨大的经营资源和能力可以开发。

“可动率”的最理想状态是1，就是说企业活动的每分钟都创造价值。

这是任何企业也做不到的，但无限逼近这个目标，却是任何企业都需要的。

目前丰田汽车的“可动率”，已经达到了2000，这是一个大倍率由管理创造价值的过程，所以TPS备受推崇。

扩大机会额度，扩大经营资源
这一条最容易理解。

比方说，一个企业一年有10亿元的营业额，一年周转10次，需要1亿的流动资金，改善后速度加快，变成能周转20次了，需要的流动资金就减到5000万，省出5000万。

省出来的5000万，再另行投资，如收益10%的话，就将新生利润500万。

这就是机会额度的扩大，经营资源的扩大。

先手意志管理，锻造人才
这一部分，是TPS真正核心的地方，是人的问题，是“产品制造”=“人才制造”的问题。

关于丰田生产方式，日本著名经济学家藤本隆宏有这样的论述——初级者答：库存少；中级者说：生产系统流程结构，强制问题明确化、生产性提高、质量提高；但高级者怎么说呢？高级者说：因为反复发现问题和解决问题，所以没有了问题反而感到不安，于是大家竭尽全力搜寻问题，数万名的职员，处在中毒上瘾一般搜寻和解决问题的状态，这就是丰田的真正过人之处。

高级者所说的，也就是现在的第四条：企业的管理组织能力神经体系，达到了具有强大自律功能的境界，员工意志被充分调动起来。

丰田是如何达到这种境界的呢？
说起来，一点也不神秘。

最主要的是，丰田在如何将问题“表面化”上，花费了很多精力，并且把企业的问题和课题当作宝贵的经营资源。

说起经营资源，一般会想到人力、设备、资金、情报、时间等等，怎么也不会将生产经营上需要解决的问题或者课题称作经营资源。

但是，如果我们彻底改变思想方式，把问题或者课题当作企业“飞跃”的机会来认识，事情就会截然不同。

现在，企业中“成果主义”（只看结果，不问过程）和“减分主义”（评价员工业绩时总说“你不行”就是减分主义，“你这样做会好”就是加分主义）还占主导思想，问题和课题被当作麻烦来处理。

事实上，进步的机会就是在这种思维方式下被错过的。

在“减分主义”的管理环境中，员工会拼命掩盖问题、转嫁责任。

但在“发现问题和提出问题就是为企业增加了经营资源”的管理环境中，员工的智慧和活力，就会被彻底激活，散发难以想像的巨大力量，进而变化成巨大的盈利。

丰田由管理创造的业绩，已经证明了这一点。

问题和课题原本不是没有，不过就是隐藏在企业内部，没有显露出来。

将问题和课题公开化、实施解决，正是企业发展的机会。