组织变革管理
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第二节 组织变革应考虑的关键因素
在组织变革过程中，往往要考虑各方面的因素，其中有一些因素更应引起人们的格外 重视。见图 8—5。
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一、组织战略
图 8—5 组织变革应考虑的关键因素
美国著名企业史学家小阿尔弗雷德 钱德勒通过对美国 70 家大型公司，特别是通用汽
• A.D.Chandler,Jr., Strategy and Structure, MIT Press,1962.
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这方面的论述很多，其中拉里 格雷纳教授的模型更具影响，见图 8—6。他认为组织 成长的第一个阶段是因为创新而成长，这时候靠的是领导者或合伙人的领导魅力。其后因 为人员不断增加，产量和市场不断成长，这时候需要一个具有知识与技术的管理人才出来 领导，此时出现组织的第二层次变革，即所谓的缺乏领导危机。
展望阶段的任务是描绘组织变革蓝图，明确组织变革的方向。 重建阶段的任务是开展具体的组织变革行动。
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资 料 来 源：根 据《 掌 握命 运 ：通 用 电气 的 改革 历 程》（ [美 ]诺 尔 蒂 奇、斯 特拉 福 德 舍 曼著 ，吴郑 重 译 ， 上海译文出版社 1996 年版）第 273－323 页上的资料整理。
第一节 组织变革是一种有计划的过程
组织变革是一个连续的过程，而且必须是一种有计划的过程。它体现出组织变革必须 有明确的目的性，有变革的政策，以及对变革结果的追踪检查。无目的的变革对组织来讲， 是一种灾难。“顺其自然”的演变也必然使组织远远地落在竞争对手的后面。
组织变革应遵循什么样的程序，不同学者曾提出了不同的观点。
年时，建立在生物经济基础上的企业的增长速度将超过国民生产总值的增长速度；而建立
在 信息 基础 之上 的企 业的增 长速 度将 放慢 下来 ，就 象制 造业 在胜从人工者业 经有济力向 信自息 经胜济者过强渡
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时放慢增长速度那样。”• 信息技术对企业组织的影响已经十分明显。信息技术有助于非程序化决策向程序化决
今天讨论组织的技术影响面，应该更多关注信息技术。美国管理学家斯坦 Ｍ 戴维 斯(Stanley M. Davis)等人曾预言：“目前，信息经济正处在中年的初期阶段，随着信息经济
到达中年的晚期，它连同自己的适当的经济和组织形式，将会开始流行起来。如果说，斯 隆模式是在工业经济走过三分之二的路程才出现的话，那么，2010 年(早 10 年或晚 10 年) 则会是现在的经济走过四分之三的路程的标志。而在 2020 年以后的几十年时间里，生物经 济将会处于统治地位；与此同时，信息经济将变得衰老起来。当我们进入 21 世纪的最后 25
通过强有力的集权管理后，组织会进一步成长，但当产品及市场逐渐复杂后，这种指 导式的管理模式无法让基层员工应付市场随时变动的危险，因此必须展开第三层次变革， 透过授权以应付缺乏自主的危机。
当权力下放到某个程度，企业会发现内部产生竞争，并因竞争产生资源利用效率低下 的问题，同时组织结构也因市场的扩大出现区域重叠的混乱状况，这时需要进行第四次变 革，即展开协调。企业在总部设立总管理部门，集中处理战略规划、人力资源、投资等重 大决策问题，以应付缺乏控制的危机。
为了让大家能够真正理解变革的必要性，管理人员要与职工一道收集现状不能令人满意的
证据；与其他组织进行横向比较，发现自身的差距；聘请外部专家帮助论证变革的必要性；
指出必须进行变革的形势和压力。
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2.转变到新的情况。即实施变革的过程。这一过程往往由一个变革领导小组推动。这 个小组最好由组织内部成员及外部聘请的咨询人员共同组成，由他们向职工解释变革的理 由、日程安排、对组织和个人可能产生的影响等，鼓励职工参与变革计划的拟定和执行， 就变革等问题向职工提供咨询，随时出面解决变革过程中出现的新问题。
其承担机构的地位，调整好各职能部门之间的分工协作关系，甚至改变组织成员的工作方
式方法。战略变化了，而组织没有做相应的调整，那么组织不仅不会有助于战略的顺利实
施，反而会成为战略实施的障碍。因此，在进行组织变革时，一定要始终关注战略。
二、组织成长
组织成长意味着组织规模的扩大、经营范围的拓展、生存期限的延长，在组织成长的 不同阶段中，有着不同的组织工作重点和不同的组织特征。从某种意义上说，组织成长是 因为不断的组织变革得以实现的。
心大众利益，会使企业获得更加广阔的生存空间，并有利于企业的持续发展。
组 织 变 革 的 结 果 会 改 变 组 织 成 员 的 思 维 方 式 和 行 为 准 则 。因 此 ，为 确 保 组 织 变 革 成 功 ，
必须始终关注社会发展的大趋势，这其中不仅包括经济技术发展趋势，也包括社会对组织
要求的变化，管理者应把社会发展趋势纳入发展战略，并转化为全体员工的行动观念，切
变革的推动力量
暂
变革的阻碍力量
技术不断进步
时
来自个人方面：
的
有选择的注意和保留
知识爆炸
均
习惯、依赖性
衡
担心情况不明
产品很快淘汰
担心收入降低
目
安全感
劳动力性质不断变化
前
来自组织方面：
状
对权力和势力的威胁
来自百度文库
劳动生活质量
态
组织结构
资金限制
生活方式
组织之间的协议
期望状态
图 8—1 组织变革的推动力量与阻力
二、弗里蒙特 Ｅ 卡斯特等人的观点
│力│ │的需│ │问题│ │的方法│ │条件│ │和战│ │计│ │计│
│量│ │要 │ │ │ │和战略│ │ │ │略 │ │划│ │划│
└─┘ └──┘ └──┘ └───┘ └──┘ └──┘ └─┘ └┬┤
↑
↑ 反馈 ││
│
反馈
└───┘│
└──────────────────────────────────┘
车公司、杜邦公司、美孚石油公司和西尔斯－罗巴克公司的发展史的考察，对企业战略与 组织结构之间的关系进行了深入研究，得出“组织必须服从企业战略”的著名结论。• 组
织设计与变革必须考虑未来的发展战略。
任何战略都不是一成不变的，随着组织规模的扩大、环境的变化、经营重心的转移，
战略也要相应不断地发展变化。战略变化要求组织做相应的调整，重新确立关键性职能及
1.对组织本身、组织取得的成就和缺陷进行回顾、反省和检查，分析研究组织所处的 内外部环境，为组织变革作准备。
2.总结组织中存在的问题，明确进行变革的必要性。 3.拿组织的现状与所期望的状态比较，进一步探明问题，发现差距，明确变革的方向。 4.确定解决问题的方法。 5.试行变革。按照选定的方法进行变革的具体行动。 6.检查变革的成果，找出今后改进的途径，进而使变革过程又回到第一步，如此循环， 以便使组织不断地得到完善。
型》在我国管理学界是一本很有影响的管理教材，作者小詹姆斯 Ｈ 唐纳利等人把组织变
革的过程描述为图 8—3 的模式。
┌─┐ ┌──┐ ┌──┐ ┌───┐ ┌──┐ ┌──┐ ┌─┐ ┌─┐
│改│ │认识│ │判断│ │找出组│ │认识│ │选择│ │实│ │评│
│革├→│改革├→│分析├→│织发展├→ │限定├→│方法├→│施├→│价│
当组织规模继续扩大，进入国际市场，管理更加复杂化，带有部分集权形式的战略规 划部门也无法掌握各种不同文化、不同顾客需求、不同国家政策法规的变化，决策活动常 常因为决策过程太长、职能部门只凭报表及文件进行管理，企业类似政府而成为一个庞大 的官僚系统，效率低下。因此，企业又面临第五层次的变革，即以联邦分权的形式，透过 合作来克服繁琐公事的危机。
对于企业成长的下一个阶段会遇到什么危机，格雷纳教授并未论述，只是以“未明确 的危机(Crisis of ？)带过，这也正是目前企业进行组织变革时应着重考虑的问题。
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三、社会发展
纵观世界上成功的企业，无一不把企业发展与社会发展统一起来。关注社会发展，关
一、库特 卢因的观点
库特 卢因(Kurt Lewin)把组织变革过程归纳为现状的解冻(Unfreezing)－－转变到新的 情况(Changing)－－重新冻结新的现状(Refreezing)的连续过程。
1.现状的解冻。目的是明确变革的必要性，并让个人、群体乃至整个组织都能清楚地
认识到这一点，进而产生必须变革的共识。这一过程强调快速与共识。
图 8—3 改革管理的模型
资料来源：[美]小詹姆斯 Ｈ 唐纳利等著、李柱流等译：《管理学基础——职能 行为
中国人民大学出版社 1990 年版，第 324 页。
模型》，
三、组织变革三部曲：觉醒、展望、重建
组织变革是 一个持续 的过程， 这个过 程既可 以表现为渐 进胜式人的者调 整有，力也可自以表胜现者为强跳
3.冻结新的现状。即要把变革后出现的新的现状稳固下来。为此，应系统地收集变革 获得成功的客观证据，并把这些信息经常提供给变革的参与者，进而提高他们进行变革的 信心。
库特 卢因认为组织变革不是一种静止的状态，而是相反方向作用的各种力量彼此消 涨的动态平衡过程。换句话说，组织变革是变革推动力量和变革阻力较量的结果，推动力 量强于阻力，则会促使组织变革；阻力强于推动力量，则会维持现状甚至倒退。见图 8—1。
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跃式的迈进。近些年来，不少学者把企业组织变革过程划分为三大步骤，或称三大阶段， 分别是觉醒阶段、展望阶段、重建阶段。见图 8—4。
觉 醒 阶 段 的 任 务 是 发 现 组 织 变 革 的 动 力 ，营 造 危 机 感 ，塑 造 出 改 革 乃 大 势 所 趋 的 气 氛 。 是组织变革的动员阶段。
实体现于员工工作行为中。
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四、技术创新
技术因素是组织演变的基本动因。本世纪 50 年代，英国女管理学家琼 伍德沃德(Joan Woodward)对英国南埃塞克斯郡的 100 家工业企业进行了直接而全面的调查研究。她把调查 的企业按经营绩效分为上、中、下三个等级，从而发现经营成功的企业的组织结构同其所 属的技术类型之间存在着相互对应的关系，见表 9—1。而经营不成功的企业（处于平均成 功程度以下），通常其组织结构特征偏离了其技术特征。
弗 里蒙 特 Ｅ 卡斯特 (Fremont E. Kast)是 美国 华盛 顿胜大人学者的教有授力， 也自是 管胜理者理强论
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中系统管理学派的主要代表人物。他与詹姆斯 Ｅ 罗森茨韦克(James E. Rosenzweig) 合著的《组织与管理－－系统方法与权变方法》一书中，把组织变革分为 6 个步骤，见图 8 —2。
组织变革管理
【本章导读】主动推动变革是任何组织管理者的重要职责。本章介绍组织变 革的计划管理过程，组织变革要考虑的主要因素，以及管理技巧和工具。
组织变革(Organization Change,简称 OC)是组织发展过程中的一种经常性活动。美国著 名的组织学者、哈佛大学教授拉里 格雷纳(Larry E. Greiner)指出，组织变革伴随着企业成 长的各个时期，组织变革与组织演变相互交替，进而促使组织发展。有的人甚至认为组织 的 正 确 名 称 应 该 叫 做 “ 再 组 织 (Reorga nize)” 。 组 织 变 革 是 任 何 组 织 不 可 回 避 的 问 题 ， 是 否 顺利地引导组织变革是衡量管理工作有效性的重要标志。
图 8—2 有计划的组织变革过程
资 料 来源 ：[美 ]弗 里 蒙 特 Ｅ 卡 斯 特 、詹 姆 斯 Ｅ 罗 森 茨韦 克 著 ，李柱 流等 译 ：《 组 织与 管 理－ －系统方法与权变方法》，中国社会科学出版社 1988 年版，第 671 页。
其他的一些学者也都十分强调组织变革的计划性。《管理学基础——职能 行为 模
在组织变革过程中，往往要考虑各方面的因素，其中有一些因素更应引起人们的格外 重视。见图 8—5。
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一、组织战略
图 8—5 组织变革应考虑的关键因素
美国著名企业史学家小阿尔弗雷德 钱德勒通过对美国 70 家大型公司，特别是通用汽
• A.D.Chandler,Jr., Strategy and Structure, MIT Press,1962.
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这方面的论述很多，其中拉里 格雷纳教授的模型更具影响，见图 8—6。他认为组织 成长的第一个阶段是因为创新而成长，这时候靠的是领导者或合伙人的领导魅力。其后因 为人员不断增加，产量和市场不断成长，这时候需要一个具有知识与技术的管理人才出来 领导，此时出现组织的第二层次变革，即所谓的缺乏领导危机。
展望阶段的任务是描绘组织变革蓝图，明确组织变革的方向。 重建阶段的任务是开展具体的组织变革行动。
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第一节 组织变革是一种有计划的过程
组织变革是一个连续的过程，而且必须是一种有计划的过程。它体现出组织变革必须 有明确的目的性，有变革的政策，以及对变革结果的追踪检查。无目的的变革对组织来讲， 是一种灾难。“顺其自然”的演变也必然使组织远远地落在竞争对手的后面。
组织变革应遵循什么样的程序，不同学者曾提出了不同的观点。
年时，建立在生物经济基础上的企业的增长速度将超过国民生产总值的增长速度；而建立
在 信息 基础 之上 的企 业的增 长速 度将 放慢 下来 ，就 象制 造业 在胜从人工者业 经有济力向 信自息 经胜济者过强渡
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时放慢增长速度那样。”• 信息技术对企业组织的影响已经十分明显。信息技术有助于非程序化决策向程序化决
今天讨论组织的技术影响面，应该更多关注信息技术。美国管理学家斯坦 Ｍ 戴维 斯(Stanley M. Davis)等人曾预言：“目前，信息经济正处在中年的初期阶段，随着信息经济
到达中年的晚期，它连同自己的适当的经济和组织形式，将会开始流行起来。如果说，斯 隆模式是在工业经济走过三分之二的路程才出现的话，那么，2010 年(早 10 年或晚 10 年) 则会是现在的经济走过四分之三的路程的标志。而在 2020 年以后的几十年时间里，生物经 济将会处于统治地位；与此同时，信息经济将变得衰老起来。当我们进入 21 世纪的最后 25
通过强有力的集权管理后，组织会进一步成长，但当产品及市场逐渐复杂后，这种指 导式的管理模式无法让基层员工应付市场随时变动的危险，因此必须展开第三层次变革， 透过授权以应付缺乏自主的危机。
当权力下放到某个程度，企业会发现内部产生竞争，并因竞争产生资源利用效率低下 的问题，同时组织结构也因市场的扩大出现区域重叠的混乱状况，这时需要进行第四次变 革，即展开协调。企业在总部设立总管理部门，集中处理战略规划、人力资源、投资等重 大决策问题，以应付缺乏控制的危机。
为了让大家能够真正理解变革的必要性，管理人员要与职工一道收集现状不能令人满意的
证据；与其他组织进行横向比较，发现自身的差距；聘请外部专家帮助论证变革的必要性；
指出必须进行变革的形势和压力。
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2.转变到新的情况。即实施变革的过程。这一过程往往由一个变革领导小组推动。这 个小组最好由组织内部成员及外部聘请的咨询人员共同组成，由他们向职工解释变革的理 由、日程安排、对组织和个人可能产生的影响等，鼓励职工参与变革计划的拟定和执行， 就变革等问题向职工提供咨询，随时出面解决变革过程中出现的新问题。
其承担机构的地位，调整好各职能部门之间的分工协作关系，甚至改变组织成员的工作方
式方法。战略变化了，而组织没有做相应的调整，那么组织不仅不会有助于战略的顺利实
施，反而会成为战略实施的障碍。因此，在进行组织变革时，一定要始终关注战略。
二、组织成长
组织成长意味着组织规模的扩大、经营范围的拓展、生存期限的延长，在组织成长的 不同阶段中，有着不同的组织工作重点和不同的组织特征。从某种意义上说，组织成长是 因为不断的组织变革得以实现的。
心大众利益，会使企业获得更加广阔的生存空间，并有利于企业的持续发展。
组 织 变 革 的 结 果 会 改 变 组 织 成 员 的 思 维 方 式 和 行 为 准 则 。因 此 ，为 确 保 组 织 变 革 成 功 ，
必须始终关注社会发展的大趋势，这其中不仅包括经济技术发展趋势，也包括社会对组织
要求的变化，管理者应把社会发展趋势纳入发展战略，并转化为全体员工的行动观念，切
变革的推动力量
暂
变革的阻碍力量
技术不断进步
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来自个人方面：
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有选择的注意和保留
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组织结构
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│量│ │要 │ │ │ │和战略│ │ │ │略 │ │划│ │划│
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车公司、杜邦公司、美孚石油公司和西尔斯－罗巴克公司的发展史的考察，对企业战略与 组织结构之间的关系进行了深入研究，得出“组织必须服从企业战略”的著名结论。• 组
织设计与变革必须考虑未来的发展战略。
任何战略都不是一成不变的，随着组织规模的扩大、环境的变化、经营重心的转移，
战略也要相应不断地发展变化。战略变化要求组织做相应的调整，重新确立关键性职能及
1.对组织本身、组织取得的成就和缺陷进行回顾、反省和检查，分析研究组织所处的 内外部环境，为组织变革作准备。
2.总结组织中存在的问题，明确进行变革的必要性。 3.拿组织的现状与所期望的状态比较，进一步探明问题，发现差距，明确变革的方向。 4.确定解决问题的方法。 5.试行变革。按照选定的方法进行变革的具体行动。 6.检查变革的成果，找出今后改进的途径，进而使变革过程又回到第一步，如此循环， 以便使组织不断地得到完善。
型》在我国管理学界是一本很有影响的管理教材，作者小詹姆斯 Ｈ 唐纳利等人把组织变
革的过程描述为图 8—3 的模式。
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当组织规模继续扩大，进入国际市场，管理更加复杂化，带有部分集权形式的战略规 划部门也无法掌握各种不同文化、不同顾客需求、不同国家政策法规的变化，决策活动常 常因为决策过程太长、职能部门只凭报表及文件进行管理，企业类似政府而成为一个庞大 的官僚系统，效率低下。因此，企业又面临第五层次的变革，即以联邦分权的形式，透过 合作来克服繁琐公事的危机。
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三、社会发展
纵观世界上成功的企业，无一不把企业发展与社会发展统一起来。关注社会发展，关
一、库特 卢因的观点
库特 卢因(Kurt Lewin)把组织变革过程归纳为现状的解冻(Unfreezing)－－转变到新的 情况(Changing)－－重新冻结新的现状(Refreezing)的连续过程。
1.现状的解冻。目的是明确变革的必要性，并让个人、群体乃至整个组织都能清楚地
认识到这一点，进而产生必须变革的共识。这一过程强调快速与共识。
图 8—3 改革管理的模型
资料来源：[美]小詹姆斯 Ｈ 唐纳利等著、李柱流等译：《管理学基础——职能 行为
中国人民大学出版社 1990 年版，第 324 页。
模型》，
三、组织变革三部曲：觉醒、展望、重建
组织变革是 一个持续 的过程， 这个过 程既可 以表现为渐 进胜式人的者调 整有，力也可自以表胜现者为强跳
3.冻结新的现状。即要把变革后出现的新的现状稳固下来。为此，应系统地收集变革 获得成功的客观证据，并把这些信息经常提供给变革的参与者，进而提高他们进行变革的 信心。
库特 卢因认为组织变革不是一种静止的状态，而是相反方向作用的各种力量彼此消 涨的动态平衡过程。换句话说，组织变革是变革推动力量和变革阻力较量的结果，推动力 量强于阻力，则会促使组织变革；阻力强于推动力量，则会维持现状甚至倒退。见图 8—1。
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跃式的迈进。近些年来，不少学者把企业组织变革过程划分为三大步骤，或称三大阶段， 分别是觉醒阶段、展望阶段、重建阶段。见图 8—4。
觉 醒 阶 段 的 任 务 是 发 现 组 织 变 革 的 动 力 ，营 造 危 机 感 ，塑 造 出 改 革 乃 大 势 所 趋 的 气 氛 。 是组织变革的动员阶段。
实体现于员工工作行为中。
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四、技术创新
技术因素是组织演变的基本动因。本世纪 50 年代，英国女管理学家琼 伍德沃德(Joan Woodward)对英国南埃塞克斯郡的 100 家工业企业进行了直接而全面的调查研究。她把调查 的企业按经营绩效分为上、中、下三个等级，从而发现经营成功的企业的组织结构同其所 属的技术类型之间存在着相互对应的关系，见表 9—1。而经营不成功的企业（处于平均成 功程度以下），通常其组织结构特征偏离了其技术特征。
弗 里蒙 特 Ｅ 卡斯特 (Fremont E. Kast)是 美国 华盛 顿胜大人学者的教有授力， 也自是 管胜理者理强论
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中系统管理学派的主要代表人物。他与詹姆斯 Ｅ 罗森茨韦克(James E. Rosenzweig) 合著的《组织与管理－－系统方法与权变方法》一书中，把组织变革分为 6 个步骤，见图 8 —2。
组织变革管理
【本章导读】主动推动变革是任何组织管理者的重要职责。本章介绍组织变 革的计划管理过程，组织变革要考虑的主要因素，以及管理技巧和工具。
组织变革(Organization Change,简称 OC)是组织发展过程中的一种经常性活动。美国著 名的组织学者、哈佛大学教授拉里 格雷纳(Larry E. Greiner)指出，组织变革伴随着企业成 长的各个时期，组织变革与组织演变相互交替，进而促使组织发展。有的人甚至认为组织 的 正 确 名 称 应 该 叫 做 “ 再 组 织 (Reorga nize)” 。 组 织 变 革 是 任 何 组 织 不 可 回 避 的 问 题 ， 是 否 顺利地引导组织变革是衡量管理工作有效性的重要标志。
图 8—2 有计划的组织变革过程
资 料 来源 ：[美 ]弗 里 蒙 特 Ｅ 卡 斯 特 、詹 姆 斯 Ｅ 罗 森 茨韦 克 著 ，李柱 流等 译 ：《 组 织与 管 理－ －系统方法与权变方法》，中国社会科学出版社 1988 年版，第 671 页。
其他的一些学者也都十分强调组织变革的计划性。《管理学基础——职能 行为 模