国际工程承包-PPT课件
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EPC工程总承包项目管理及实施PPT课件
3
实现设计、采购、施工各阶段工作的深度交叉和合理衔接，实现建设项目的质量、进度 和成本的有效控制，满足建设工程承包合同约定。
4 建设工程质量、安全、环保责任主体明确，有利于追究责任和确定责任的承担人。
2.4 EPC工程总承包合同的市场来源
源项 目 来
➢参与项目前期可行性研究方式：（1）设计或咨询企业承担或参与项目前期的可行性研究工作后，积极争取项目实行工程总承包方 式建设，业主为降低风险和保证项目运行收益，同意以总承包的方式发包给该企业。（2）企业参与投资股份，同时参与前期可行性 研究，并积极争取项目实行工程总承包方式建设，其它业主为降低风险，保证项目运行收益，同意以总承包的方式发包给该企业。 ➢F-EPC形式：即“融资+EPC”工程总承包，简称为工程统包，是在EPC模式的基础上，为最大程度地发挥业主及参与建设各方的 积极性，解决投资市场冷，施工市场热之难题而形成的具有中国特色的模式，这种模式建立在政府和企业之间良好交流和相互合作 基础之上。
管理目标
➢ 市场开发：以市场需求为导向，投融资和规划设计为引领，多元化经营， 国际化优先，风险可控。
➢ 设计管理：开展限额设计、精细化设计，发挥设计的核心作用。 ➢ 采购管理：通过规范采购，选择价格合理、信誉良好的供应商和承包商。 ➢ 施工管理：管理顺畅，安全环保，质量合格，进度可控，成本节约，协
调及时到位。 ➢ 效益目标：服务社会、业主满意、降本增效、持续发展。
2.2 EPC工程总承包合同结构形式
根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，在EPC总承包模式下，其合同结构 形式通常表现为以下几种形式：
EPC-交钥匙总承包 EP-设计采购总承包 PC-采购施工总承包 DB-设计施工总承包
是指总承包企业 按照合同约定， 承担工程项目的 设计、采购、施 工试运行服务等 工作，并对承包 工程的质量、安 全工期、造价全
DBB、DB、EPC模式的解析及其优缺点+第三小组ppt课件
24
EPC优点
优点： 1、强调和充分发挥设计在整个工程建设过程中的主导作用。 对设计在整个工程建设过程中的主导作用的强调和发挥，有利 于工程项目建设整体方案的不断优化。
2、有效克服设计、采购、施工相互制约和相互脱节的矛盾， 有利于设计、采购、施工各阶段工作的合理衔接，有效地实现 建设项目的进度、成本和质量控制符合建设工程承包合同约定， 确保获得较好的投资效益。
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D-B适用项目
D-B模式所适用的建设项目：
（1）简单、投资少，工期短的项目。
该类工程在技术上（不论是设计，还是施工）都已经积累了 丰富的经验。当采用固定总价合同时，业主便于投资控制，承包 商的费用风险亦较小。承包商可以发挥设计施工互相配合的优势， 较早为业主实现项目的经济效益。适用这种类型的例如普通的住 宅建筑。
28
END
29
DBB模式下的设计管理： 1.设计投资控制管理
投资控制贯穿于项目设计管理的全过程。
2.设计质量管理
设计质量对工程项目总体质量起着决定性的影响，工程实体质 量的安全性、可靠性在很大程度上取决于设计的质量。
3.设计进度管理
建设项目设计进度管理是实现项目目标工期的重要阶段，它的 本质就是按质、按量、按时间要求提供施工图设计文件。
8
DBB交易费用管理
工程交易费用可分为协调费用和激励费用。 ➢ 协调费用：业主发布项目公告、进行资格预审、组织开标 评标、缔约合同而产生的费用属于协调费用； ➢ 激励费用：进行专业咨询、委托建设监理单位或项目管理 公司管理、承包商索赔而产生的费用属于激励费用。
在DBB模式下合理划分标段和策划合同激励措施，可降低 工程交易费用，使工程总费用达到最优。
工期方面信心不足； • 责任不清---出现工程质量事故后，责任不易清楚辨别，设计
EPC优点
优点： 1、强调和充分发挥设计在整个工程建设过程中的主导作用。 对设计在整个工程建设过程中的主导作用的强调和发挥，有利 于工程项目建设整体方案的不断优化。
2、有效克服设计、采购、施工相互制约和相互脱节的矛盾， 有利于设计、采购、施工各阶段工作的合理衔接，有效地实现 建设项目的进度、成本和质量控制符合建设工程承包合同约定， 确保获得较好的投资效益。
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D-B适用项目
D-B模式所适用的建设项目：
（1）简单、投资少，工期短的项目。
该类工程在技术上（不论是设计，还是施工）都已经积累了 丰富的经验。当采用固定总价合同时，业主便于投资控制，承包 商的费用风险亦较小。承包商可以发挥设计施工互相配合的优势， 较早为业主实现项目的经济效益。适用这种类型的例如普通的住 宅建筑。
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END
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DBB模式下的设计管理： 1.设计投资控制管理
投资控制贯穿于项目设计管理的全过程。
2.设计质量管理
设计质量对工程项目总体质量起着决定性的影响，工程实体质 量的安全性、可靠性在很大程度上取决于设计的质量。
3.设计进度管理
建设项目设计进度管理是实现项目目标工期的重要阶段，它的 本质就是按质、按量、按时间要求提供施工图设计文件。
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DBB交易费用管理
工程交易费用可分为协调费用和激励费用。 ➢ 协调费用：业主发布项目公告、进行资格预审、组织开标 评标、缔约合同而产生的费用属于协调费用； ➢ 激励费用：进行专业咨询、委托建设监理单位或项目管理 公司管理、承包商索赔而产生的费用属于激励费用。
在DBB模式下合理划分标段和策划合同激励措施，可降低 工程交易费用，使工程总费用达到最优。
工期方面信心不足； • 责任不清---出现工程质量事故后，责任不易清楚辨别，设计
EPC总承包合同案例分析PPT课件
示范文本本合同协议书本合同专用条款中标通知书招投标文件及其附件本合同通用条款合同附件标准规范及有关技术文件设计文件资料和图纸双方约定构成合同组成部分的其他文件10合同文件组成标准招标文件合同协议书中标通知书投标函及投标函附录专用合同条款通用合同条款发包人要求价格清单承包人建议书其他合同文件11合同文件组成竣工试验竣工后试验12合同文件组成缺陷责任期的服务要求13合同文件组成fidicemployersrequirement18承包商文件的份数113业主取得的许可21基础结构生产设备分阶段占用权或进入方法14合同文件组成fidicemployersrequirement41要求达到的工程预期目的46在现场的其他承包商和其他人员47放线的基准点线和标高418环境约束419现场可供得电水燃气和其他服务420雇主设备和免费供应的材料15合同文件组成fidicemployersrequirement51雇主应负责的要求数据和资料52要求送审的承包商文件54技术标准和建筑法规55对雇主人员的操作培训56竣工图和工程的其他记录57操作和维修手册16合同文件组成fidicemployersrequirement66为业主人员提供设施72样品73场外检验要求74制造和或施工期间的试验91竣工试验94未能通过竣工试验的损害赔偿费121竣工后试验124未通过竣工后试验的损害赔偿费17设计风险与责任employersrequirement现场数据和不利的物质条件sitedataadversephysicalconditions承包商设计责任contractorsdesignobligation变更variation18业主要求错误业主风险谁提供谁负责19现场数据和不利物质条件a款
两个中国第一
3
第3页/共31页
适用范围
• 如何适用于房屋建筑、土木工程和工业项目等 不同类型的工程项目？
两个中国第一
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第3页/共31页
适用范围
• 如何适用于房屋建筑、土木工程和工业项目等 不同类型的工程项目？
工程培训ppt课件(精)
用品保养
定期对个人防护用品进行检查和保养，及时更换损坏或失效的用品 。
工程实践案例分析
06
成功案例分享及经验总结
案例一
某大型基础设施建设项目
项目背景
介绍项目的基本情况，包括项目规模、建设目标、时间节点等。
成功因素
分析项目成功的关键因素，如优秀的项目管理、先进的技术应用、有 效的风险控制等。
成功案例分享及经验总结
等。
02
案例二
某产品研发项目市场失败
03
项目背景
介绍产品的研发背景和市场需求，以及项目的研发目标和计划。
失败案例剖析及教训吸取
失败原因
分析产品市场失败的原因，如市场需求把握不准、产品设计 缺陷、营销策略不当等场调研、完善产品设计 、优化营销策略等。
创新实践探索及前景展望
风险评估
对识别出的危险源进行风险评估，确定风险等级和控制措施。
风险控制
根据风险评估结果，采取相应的控制措施，如设置安全警示标志 、配备安全防护用品、加强安全监管等。
个人防护用品使用及保养
用品选择
根据工种和作业环境的不同，选用适当的个人防护用品，如安全 帽、安全带、防护服等。
用品使用
正确佩戴和使用个人防护用品，确保用品的完好和有效性。
工程投标策略
02
分析招标文件、制定投标策略、编制投标文件、参加投标评审
、处理投标结果。
工程招标与投标中的风险管理
03
识别风险、评估风险、制定风险应对措施、监控风险。
工程进度管理
1 2
工程进度计划编制
确定工程目标、分解工程任务、估算任务工期、 制定进度计划。
工程进度控制
监控进度计划执行情况、分析进度偏差原因、采 取进度调整措施。
定期对个人防护用品进行检查和保养，及时更换损坏或失效的用品 。
工程实践案例分析
06
成功案例分享及经验总结
案例一
某大型基础设施建设项目
项目背景
介绍项目的基本情况，包括项目规模、建设目标、时间节点等。
成功因素
分析项目成功的关键因素，如优秀的项目管理、先进的技术应用、有 效的风险控制等。
成功案例分享及经验总结
等。
02
案例二
某产品研发项目市场失败
03
项目背景
介绍产品的研发背景和市场需求，以及项目的研发目标和计划。
失败案例剖析及教训吸取
失败原因
分析产品市场失败的原因，如市场需求把握不准、产品设计 缺陷、营销策略不当等场调研、完善产品设计 、优化营销策略等。
创新实践探索及前景展望
风险评估
对识别出的危险源进行风险评估，确定风险等级和控制措施。
风险控制
根据风险评估结果，采取相应的控制措施，如设置安全警示标志 、配备安全防护用品、加强安全监管等。
个人防护用品使用及保养
用品选择
根据工种和作业环境的不同，选用适当的个人防护用品，如安全 帽、安全带、防护服等。
用品使用
正确佩戴和使用个人防护用品，确保用品的完好和有效性。
工程投标策略
02
分析招标文件、制定投标策略、编制投标文件、参加投标评审
、处理投标结果。
工程招标与投标中的风险管理
03
识别风险、评估风险、制定风险应对措施、监控风险。
工程进度管理
1 2
工程进度计划编制
确定工程目标、分解工程任务、估算任务工期、 制定进度计划。
工程进度控制
监控进度计划执行情况、分析进度偏差原因、采 取进度调整措施。
某国际城项目施工推演汇报PPT课件
加工工厂化 现场整洁化
某国际城项目施工推演汇报(PPT112页 )
2-2 施工管理类重难点 某国际城项目施工推演汇报(PPT112页)
施工样板化 管理精细化 加工工厂化
红外切割
❖加工设备 ❖加工精度
石材全面采用红外切割（误差±1㎜）。 与厂家约定，进行红外线精细切割。 石材进场，监理对石材尺寸进行抽检（每批3片）。 铺装工程中，发现色差、尺差随时更换。
分析：特别是大面积铺装的细部处理及整体感官效果，别墅组团的五重景观搭配（主干
景观树、中乔次景树、亚乔木搭配、灌木组团、地被种植），中轴景观区整体的感官效
果把控。
2
做好对前期交叉施工单位的协调、配合，为后续施工创造条件
本工程排盐碱专业分包单位施工。我1单位与分包单位同时进场，需做好对分包单位的管
理、配合，为后续快速施工创造条件。土方回填阶段严格与现场脚手架脱架时间节点结
出入口 条件
北入口现为施工进出场主入口
本工程可利用场地狭小，材料调运不便； 且现场无法解决工人住宿场地问题。
临建设施
临时水电
临时用水点：总包场地提供施工用水水 源； 临时用电：位于场地西南侧，380V。
02 Part Two 重难点识别与分析
2-1 施工管理类重难点
严控质量管理，做到管理常态化
1
工期 要求
1 现场概要
效果图
二期
一期
5/18
1.1 工程概要
工程概要
工程名
工程期间
工程金额 发包方
青岛高新区中欧国际城项目B1地块园林工程
2017年3月1日进场，对排盐碱施工做技术管控； 一期景观施工：2017年5月1日—2017年7月20日，净工期 81日历天； 二期景观工期：2017年8月1日—2017年9月30日，净工期 61日历天。
《国际工程索赔》PPT课件
向书面通知。 • 2、报送索赔材料：应在发生索赔事件后，尽快准备索赔资料，在向业主提出索赔通知后
的规定时间（不大于28天）内，报送索赔报告。包括以下内容： • （1）总论部分：概括索赔事项，发生的时间、地点、原因，产生持续影响的时间；
5
• （2）索赔权的论证（Justification）：索赔依据的出处； • （3）索赔值的量化：费用多少、工期多少； • （4）证据部分。 • 业主或监理工程师收到索赔通知后，就应立即审查施工记录、确认事实；进行适当协商。 • 一般在协商基本一致的情况下，再由承包商报送索赔资料。 • 业主接受报告后，做出赔偿决定。 • 3、友好协商解决：多数复杂事项，很难准确推定责任，或合同双方都有责任时需协商。
• （4）业主变更施工次序会引起网络活动间的逻辑关系变更，必须调整网络结构，需要 对比新旧网络间的工期差别。
21
3、暂停施工或工程中断的影响分析
• 对于罢工、恶劣气候和其他不可抗力造成的工程暂时中断，或业主指令性停工，工期 索赔按实际停滞时间计算。
• 如果干扰事件有后果要处理，还要加上处理后果的时间。 • 五、索赔事件对整个工期的影响分析 • 1、网络分析法：使用计算机，应用最多，但要注意干扰事件与其它工序的相互作用。 • 2、比例计算法：简单，仅影响某些单项工程，或分部分项工程时可采用。
•
如不可抗力为业主风险，没有赔偿。
•
特殊风险有具体赔偿原则。如战争、罢工等政治原因。有权要求对施工机械、设备
等所遭受的损失的赔偿。
16
六、暂停施工或终止合同引起的索赔
• 1、业主方面的原因暂停施工：出现紧急情况，如战争、内乱、强烈灾害等。有时限。 • 工程在规划设计上出现严重问题，需要修改设计；业主工程款支付出现严重困难等。 • 2、终止合同：违约终止合同（Termination for Default），可能是合同某一方严重违约，
的规定时间（不大于28天）内，报送索赔报告。包括以下内容： • （1）总论部分：概括索赔事项，发生的时间、地点、原因，产生持续影响的时间；
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• （2）索赔权的论证（Justification）：索赔依据的出处； • （3）索赔值的量化：费用多少、工期多少； • （4）证据部分。 • 业主或监理工程师收到索赔通知后，就应立即审查施工记录、确认事实；进行适当协商。 • 一般在协商基本一致的情况下，再由承包商报送索赔资料。 • 业主接受报告后，做出赔偿决定。 • 3、友好协商解决：多数复杂事项，很难准确推定责任，或合同双方都有责任时需协商。
• （4）业主变更施工次序会引起网络活动间的逻辑关系变更，必须调整网络结构，需要 对比新旧网络间的工期差别。
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3、暂停施工或工程中断的影响分析
• 对于罢工、恶劣气候和其他不可抗力造成的工程暂时中断，或业主指令性停工，工期 索赔按实际停滞时间计算。
• 如果干扰事件有后果要处理，还要加上处理后果的时间。 • 五、索赔事件对整个工期的影响分析 • 1、网络分析法：使用计算机，应用最多，但要注意干扰事件与其它工序的相互作用。 • 2、比例计算法：简单，仅影响某些单项工程，或分部分项工程时可采用。
•
如不可抗力为业主风险，没有赔偿。
•
特殊风险有具体赔偿原则。如战争、罢工等政治原因。有权要求对施工机械、设备
等所遭受的损失的赔偿。
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六、暂停施工或终止合同引起的索赔
• 1、业主方面的原因暂停施工：出现紧急情况，如战争、内乱、强烈灾害等。有时限。 • 工程在规划设计上出现严重问题，需要修改设计；业主工程款支付出现严重困难等。 • 2、终止合同：违约终止合同（Termination for Default），可能是合同某一方严重违约，
4-4国际合作 课件(23张PPT)
答案： “渝新欧”班列从东向西依次经过中国、哈萨克斯 坦、俄罗斯、白俄罗斯、波兰、德国，共六个国家。 从中国到哈萨克斯坦，换轨一次；从白俄罗斯到波兰， 又换轨一次，共两次换轨。
问题： 3.举例说明“渝新欧”班列开通需要哪些方面的国际 合作？为什么？
答案： “渝新欧”班列经过六个国家，每个国家都有通关、 货物检验和检疫等常规手续，不同国家轨距不同， 还有沿途的运输安全保障问题等，都需要国际合作。
第四节 国际合作
1.结合实例，说出参与国际合作的国家、开展的具体合作及
学 产生的影响。 习 2.利用图表，指出世界经济“二元结构”与“三元结构”的 目 不同。 标 3.举例说明经济全球化的表现。
4.结合“一带一路”建设的实例，说明国际合作的重要意义。
导入新课
2010年，日本半导体生产设备占世界市场的份额 达37%，半导体材料占世界市场份额达66%。 2011年3月11日，东日本大地震及引发的海啸导 致日本半导体设备与半导体材料的生产和供应暂 时停滞，直接影响北美、欧洲西部、东亚等地区 的半导体生产网络，间接导致一些手机、 计算机、 数字家电和汽车等生产厂临时停产，最终影响世 界多个国家和地区的经济活动和日常生活。
答案：
重庆是我国的内陆山城，与外界的联系只有长江水运、铁路 运输、公路运输，以及航空运输。而重庆是全球最大的笔记 本电脑生产基地，需要运量大、速度快、运价低的运输方式 把数量庞大的笔记本电脑运到欧洲，“渝新欧”班列的开通 使笔记本电脑可以快速、便捷地运往欧洲，拓展了市场。
问题： 2.“渝新欧”班列经过哪些国家？有几次换轨？
3、国际合作的表现
全球生产网络 的形成
世界出现“你 中有我，我中 有你”的密切 劳动分工格局
世界各国之间只 有加强合作，才 能推动世界经济
问题： 3.举例说明“渝新欧”班列开通需要哪些方面的国际 合作？为什么？
答案： “渝新欧”班列经过六个国家，每个国家都有通关、 货物检验和检疫等常规手续，不同国家轨距不同， 还有沿途的运输安全保障问题等，都需要国际合作。
第四节 国际合作
1.结合实例，说出参与国际合作的国家、开展的具体合作及
学 产生的影响。 习 2.利用图表，指出世界经济“二元结构”与“三元结构”的 目 不同。 标 3.举例说明经济全球化的表现。
4.结合“一带一路”建设的实例，说明国际合作的重要意义。
导入新课
2010年，日本半导体生产设备占世界市场的份额 达37%，半导体材料占世界市场份额达66%。 2011年3月11日，东日本大地震及引发的海啸导 致日本半导体设备与半导体材料的生产和供应暂 时停滞，直接影响北美、欧洲西部、东亚等地区 的半导体生产网络，间接导致一些手机、 计算机、 数字家电和汽车等生产厂临时停产，最终影响世 界多个国家和地区的经济活动和日常生活。
答案：
重庆是我国的内陆山城，与外界的联系只有长江水运、铁路 运输、公路运输，以及航空运输。而重庆是全球最大的笔记 本电脑生产基地，需要运量大、速度快、运价低的运输方式 把数量庞大的笔记本电脑运到欧洲，“渝新欧”班列的开通 使笔记本电脑可以快速、便捷地运往欧洲，拓展了市场。
问题： 2.“渝新欧”班列经过哪些国家？有几次换轨？
3、国际合作的表现
全球生产网络 的形成
世界出现“你 中有我，我中 有你”的密切 劳动分工格局
世界各国之间只 有加强合作，才 能推动世界经济
承包商入场安全教育培训PPT课件
06
互动交流与答疑环节
学员提问及问题解答
鼓励学员积极提问，针对承包商 入场安全教育的相关问题进行详
细解答。
对于学员提出的疑难问题，组织 专业人员进行深入剖析和讨论， 确保学员能够充分理解和掌握。
整理常见问题及解答，形成文档 资料，供学员后续参考和学习。
培训效果评估及反馈收集
通过问卷调查、测试等方式，对 承包商入场安全教育培训的效果
05
事故案例分析与警示教育
典型事故案例剖析及原因分析
高处坠落事故
分析高处作业未系安全带、防护设 施缺失或失效等原因导致的事故， 强调高处作业的安全防范措施。
物体打击事故
探讨物料堆放不稳、操作不当或安 全防护不足等原因造成的物体打击 伤害，提醒员工注意作业环境和操 作规范。
机械伤害事故
分析机械设备安全防护装置缺失、 违章操作或设备带病运转等原因导 致的机械伤害，强调机械设备的安
01
提高承包商人员的安全 意识和自我防护能力。
02
掌握现场安全规章制度 和操作规程，减少违规 操作。
03
了解应急处置流程和救 援措施，提高应对突发 事件的能力。
04
通过培训考核，确保承 包商人员具备入场作业 资格。
培训课程设置及时间安排
01
02
03
04
培训课程包括安全理论知识、 现场安全实践、应急救援演练
承包商应遵守的安全生产规定
遵守国家和地方安全生产法律法规
遵守行业安全生产政策与标准
承包商必须严格遵守国家和地方的安全生 产法律法规。
根据所在行业的特点，承包商需遵守相应 的安全生产政策与标准。
遵守企业内部安全管理制度
接受安全生产教育培训
工程总承包PPT课件
吴之明 项目管理课程
精品课件
12
1.2 工程总承包经营管理模式（续）
常见的经营管理模式细分（续）
EPCT（Turnkey） 指EPCT总承包商不 仅负责工程项目的设计、采购、施工和 试运行，并提供一整套配备完善的设施 及开车服务，在“转动钥匙”时即可运 行。
吴之明 项目管理课程
精品课件
13
1.2 工程总承包经营管理模式（续）
CM（Construction Management） 指CM 管理公司代表业主仅对施工阶段进行管 理；项目的设计、采购由业主分别发包。 （图）
吴之明 项目管理课程
精品课件
17
1.2 工程总承包经营管理模式（续）
常见的经营管理模式细分（续）
BOT 是基础设施国有项目民营化，将基础 设施的经营权有期限（特许期）地抵押以获 得项目融资的一种经营管理模式；项目发起 人通过投标从委托人手中取得某个项目的特 许权，随后组成项目公司，进行项目的融资、 建设、运营，在项目的特许期内通过运营收 入、享受政府的优惠来回收资金以还贷，并 取得合理利润。在特许期结束后，将项目无 偿地移交给政府。
吴之明 项目管理课程
精品课件
18
1.2 工程总承包经营管理模式（续）
常见的经营管理模式细分（续）
BT 是BOT模式的一种变异，主要区别在 于BT模式下政府只授予私人投资者项目建 设权，而项目经营权仍属于政府；特许期 满（项目竣工）后，项目私人投资者按特 许权协议约定收回投资及回报，并将项目 移交给政府或其授权机构。
• 国际性的项目管理学会和协会
国际项目管理协会IPMA（International Project Management Association）创建于1965年，有30多个国家的项目管理协会 参加，其中以欧洲国家为主，我国的项目管理研究委员会也是 其团体会员。(http://www.ipma.ch)
《EPC项目介绍》PPT课件
7
May 27, 2021
工程项目EPC模式简介
业主将从EPC模式中获得收益
1. 本项目的特点在于工期短，交叉工序多。按海诚的建设 经验，认为本项目的实施重点在于对项目进行详细的整 体策划和实施，即对本项目的设计、采购、施工按照 EPC快轨模式实施。
8
May 27, 2021
工程项目EPC模式简介 业主将从EPC模式中获得收益
EPC工程总承包 小业主，大PMC 高 能充分发挥（一个主体） 统一管理、内部协调 专营，经验丰富 专业性强 能合理深度交叉 能主动控制 全面控制质量 好 业主小工程公司大 省时、省钱、省力
4
May 27, 2021
工程项目PC模式简介
EPC合同的计价方式
固定总价合同 固定单价合同 可调单价合同 成本补偿合同（成本+酬金+奖励 合同） 目标成本合同
12
May 27, 2021
杨凌农业科技展览中心EPC模式简介
Item1: 筹备及前期策划
Item 2: 设计
Item 3: 采购
Item 4: 施工
Item 5: 工程完工及验收
EPC项目的工作范围
13
May 27, 2021
杨凌农业科技展览中心EPC模式简介 EPC项目组织机构图
采购部
生产部门 技术质量部
总裁
主管副总裁
项目管理部
合约部 施工/开车部
造价部
项目经理
财务部
采购经理
﹡采买 ﹡催交 ﹡检验 ﹡运输
设计经理 质量工程师 安全工程师 项目控制经理 施工经理 开车经理 估算/费控工程师 财务主管
﹡工艺 ﹡土建 ﹡暖风 ﹡电气 ﹡仪表
﹡质量监督 ﹡安全、环 ﹡进度计划
工程总承包管理培训(课件)
2）“规范都是后有的”，规范形成的基础是技术与管理的社会实践。所 以不能以“没有规范（包括规范的细节）就不能做”来限制管理行为的 进步与发展。北京国际金融大厦项目玻璃幕墙锥尖的设计过程中，结构 工程师学会副理事长程茂坤总工的处理原则就是很好的例子。
3）法律法规及技术与管理规范极可能出现错误，其产生与发展需要“与 时俱进”，不断修正错误和不足、不完整不完善之处。如对于工程总承 包的责任范围原表述的包括“勘察”就是错误的，在2017年版新规范 中已被删除了
④ 所以国际工程投资及管理界进入现代以来（一般界定开始于为1990年前后） 开始重视工程项目建设的全过程管理、甚至重视工程项目技术寿命期的全过 程管理。如FIDIC从原来侧重于推介红皮书（仅限于工程施工阶段）、到99 年合同族系银皮书/新黄皮书重视工程总承包方式（扩展为工程设计+工程施 工两阶段）、再到2006年的金皮书/DBO合同重视全部建设+运营管理。
8）住建部正在编写《工程总承包管理办法》，现已经完成征求意见，管 理办法与规范的使用目的和要求不同，但其发布后即成为正式的法规， 具有明确的强制性对业内单位及从业人员具有极大的影响，所以更值得 大家关注。
2、新规范对建设工程合同的影响
1）目前我们可以查阅到的可选用的工程总承包合同文本只有两个版本，即 2011年国务院九部委联合颁布并于2012年开始执行的《标准设计施工总 承包招标文件》，与2009年住建部会同国家工商行政管理局颁布的《工 程总承包合同示范文本》。两者相比较结论如下：
所以工程项目的阶段划分既是业主和工程项目其他参与方、尤其 是工程项目管理单位开展项目管理工作需遵循的规律，必须循序渐进、 扎实推进；也是业主采购项目管理服务及项目施工及供货承包的主要依 据，业主与项目管理企业对此必须有清晰的了解，施工承包单位、尤其 是工程总承包方也需予以遵从。
3）法律法规及技术与管理规范极可能出现错误，其产生与发展需要“与 时俱进”，不断修正错误和不足、不完整不完善之处。如对于工程总承 包的责任范围原表述的包括“勘察”就是错误的，在2017年版新规范 中已被删除了
④ 所以国际工程投资及管理界进入现代以来（一般界定开始于为1990年前后） 开始重视工程项目建设的全过程管理、甚至重视工程项目技术寿命期的全过 程管理。如FIDIC从原来侧重于推介红皮书（仅限于工程施工阶段）、到99 年合同族系银皮书/新黄皮书重视工程总承包方式（扩展为工程设计+工程施 工两阶段）、再到2006年的金皮书/DBO合同重视全部建设+运营管理。
8）住建部正在编写《工程总承包管理办法》，现已经完成征求意见，管 理办法与规范的使用目的和要求不同，但其发布后即成为正式的法规， 具有明确的强制性对业内单位及从业人员具有极大的影响，所以更值得 大家关注。
2、新规范对建设工程合同的影响
1）目前我们可以查阅到的可选用的工程总承包合同文本只有两个版本，即 2011年国务院九部委联合颁布并于2012年开始执行的《标准设计施工总 承包招标文件》，与2009年住建部会同国家工商行政管理局颁布的《工 程总承包合同示范文本》。两者相比较结论如下：
所以工程项目的阶段划分既是业主和工程项目其他参与方、尤其 是工程项目管理单位开展项目管理工作需遵循的规律，必须循序渐进、 扎实推进；也是业主采购项目管理服务及项目施工及供货承包的主要依 据，业主与项目管理企业对此必须有清晰的了解，施工承包单位、尤其 是工程总承包方也需予以遵从。
国际工程招标ppt课件
4
3.1.1 国际工程招标的概念
由于现代工程项目营建周期长，占用资金大，施工技术复 杂，管理水平要求高，不可预测的技术经济风险大，因而， 国际工程承包的商业成交程序相当复杂。
国际工程中的任பைடு நூலகம்投资项目都必须遵循下述规范： （1）拟建项目，按照科学的施工程序，有次序、有步骤
地建设起来，每个次序和步骤都要符合要求的规定和标准。 （2）业主与承包商双方的一切联系都必须以法律保障为
即：a0 + a1 + a2 + …… + an = 1。
24
3.3.1 总价合同
3．固定工程量总价合同（Lump Sum on Firm Bill of Quantities Contract）
即业主要求投标人在投标时按单价合同办法分别填报分项 工程单价，从而计算出工程总价，据之签订合同。
原定工程项目全部完成后，根据合同总价付款给承包商。
如果改变设计或增加新项目，则用合同中已确定的单价来 计算新的工程量和调整总价，这种方式适用于工程量变化 不大的项目。
这种方式对业主有利，一是可以了解投标人投标时的总价 是如何计算得来的，便于业主审查投标价，特别是对投标 人过度的不平衡报价，可以在合同谈判时压价；二是在物 价上涨情况下，增加新项目时可利用已确定的单价。 25
采用这种合同时，对工程项目的详细内容及其各种技术经 济指标都必须一清二楚，否则承发包双方都将有蒙受一定 经济损失的风险。
总价合同一般有以下四种方式： 1．固定总价合同 2．调价总价合同 3．固定工程量总价合同 4．管理费总价合同
21
3.3.1 总价合同
1．固定总价合同（Firm Lump Sum Contract） 承包商的报价以业主的详细设计图纸及计算为基础，并
3.1.1 国际工程招标的概念
由于现代工程项目营建周期长，占用资金大，施工技术复 杂，管理水平要求高，不可预测的技术经济风险大，因而， 国际工程承包的商业成交程序相当复杂。
国际工程中的任பைடு நூலகம்投资项目都必须遵循下述规范： （1）拟建项目，按照科学的施工程序，有次序、有步骤
地建设起来，每个次序和步骤都要符合要求的规定和标准。 （2）业主与承包商双方的一切联系都必须以法律保障为
即：a0 + a1 + a2 + …… + an = 1。
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3.3.1 总价合同
3．固定工程量总价合同（Lump Sum on Firm Bill of Quantities Contract）
即业主要求投标人在投标时按单价合同办法分别填报分项 工程单价，从而计算出工程总价，据之签订合同。
原定工程项目全部完成后，根据合同总价付款给承包商。
如果改变设计或增加新项目，则用合同中已确定的单价来 计算新的工程量和调整总价，这种方式适用于工程量变化 不大的项目。
这种方式对业主有利，一是可以了解投标人投标时的总价 是如何计算得来的，便于业主审查投标价，特别是对投标 人过度的不平衡报价，可以在合同谈判时压价；二是在物 价上涨情况下，增加新项目时可利用已确定的单价。 25
采用这种合同时，对工程项目的详细内容及其各种技术经 济指标都必须一清二楚，否则承发包双方都将有蒙受一定 经济损失的风险。
总价合同一般有以下四种方式： 1．固定总价合同 2．调价总价合同 3．固定工程量总价合同 4．管理费总价合同
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3.3.1 总价合同
1．固定总价合同（Firm Lump Sum Contract） 承包商的报价以业主的详细设计图纸及计算为基础，并
国际工程项目管理培训 PPT课件
认识国际工程
外国人到中国来 1. 外资项目 2. 采用外国标准或国际通用合同条款的项目 3. 外国监理 4. 外国承包商
中国人到外国去 1. 援外工程 2. 中方投资类项目 3. 融资类项目 4. 国际竞争性投标项目
国际工程
1. 地处国外
2. 业主是外国的
3. 国际咨询公司
4. 承包商是中国的
5. 使用FIDIC等国际通用合同条件 6. 国际技术标准
6.评判人 在工程实施过程中由双方聘请的、用于解决双方争端的独立专家小组。
7.政府机构 8.保险公司 9.金融机构 10.其他
国际工程项目管理的内容
国际工程项目管理
HSE
项 目 组 织
范 围 管 理
进 度 管 理
费 用 管 理
质 量 管 理
沟 通 管 理
风 险 管 理
采 购 管 理
合 同 管 理
管 理
PMC承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理，是业主代表的延伸。 PMC承包商从项目概念阶段到收尾阶段全过程的项目管理对投资方负责，与投资方的目标 和利益保持一致，包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择E、P、C承包商 、并对设计、采购、施工过程进行全面管理等等。PMC一般不直接参与项目的设计、采购 、施工和试运行等具体工作。PMC承包商的费用一般按”工时费用+利润+奖励”的方式 计取。
2.承包商同时对设计与施工负责，有利于 述，对过程的控制程度低。
在设计中全面考虑施工因素，减少施工与 2.业主无法参与设计人员的选择。
设计的矛盾，减少变更和费用。
3.采用固定总价合同，可能会影响设计
3.采用总价合同，可以使业主更好的控制 和施工质量。
EPC总承包介绍及优缺点ppt课件
进度管理
1.定义活动；2.活动排序；3.估算资源；4.估算时间；5.进度计划；
成本管理、质量管理
1.估算成本；2制定预算；3.规划质量；
人员管理、沟通管理
1制定人力；2.规划沟通；
跟踪与控制
设计 采购
施工
9
1.7 EPC工程总承包实施过程解决方案
EPC项目的
跟踪与控制
1.核实范围 2.控制范围 3.控制进度 4.控制成本 5.质量控制 6.绩效报告 7.监控风险 8.管理采购
标
解 决
计划
设计、采购、施工进度
方
案
组织
管理团队组织结构
管理 解决 方案
协调 控制
分包
分包策略
经验
经验策略
成本组成 费率 生命周期成本分析 价值增值点判断 风险识别 报价模型选择
设计阶段内部协调与控制 采购阶段内部协调与控制 施工阶段内部协调与控制 设计、采购、施工协调与衔接 进度控制 质量与安全控制
6
1.4 EPC模式中实施阶段的工程造价控制
01 通过招标投标确 定施工单位
02 严格控制设计变 更和现场签证。
03 通过有效的合同 管理控制造价
04 EPC项目竣工阶 段的造价控制
7
1.5 EPC工程总承包建设模式流程
机会研究
项目评估立项
谈判合同签订 初步设计
施工图设计
试运行
1
2
3
4
5
6
7
8
可行性研究
项目实施准备
工程施工 设备采购安装 典型EPC合同
交钥匙 竣工投产
8
1.6 EPC工程总承包项目管理计划解决方案
EPC 项目 管理 过程
1.定义活动；2.活动排序；3.估算资源；4.估算时间；5.进度计划；
成本管理、质量管理
1.估算成本；2制定预算；3.规划质量；
人员管理、沟通管理
1制定人力；2.规划沟通；
跟踪与控制
设计 采购
施工
9
1.7 EPC工程总承包实施过程解决方案
EPC项目的
跟踪与控制
1.核实范围 2.控制范围 3.控制进度 4.控制成本 5.质量控制 6.绩效报告 7.监控风险 8.管理采购
标
解 决
计划
设计、采购、施工进度
方
案
组织
管理团队组织结构
管理 解决 方案
协调 控制
分包
分包策略
经验
经验策略
成本组成 费率 生命周期成本分析 价值增值点判断 风险识别 报价模型选择
设计阶段内部协调与控制 采购阶段内部协调与控制 施工阶段内部协调与控制 设计、采购、施工协调与衔接 进度控制 质量与安全控制
6
1.4 EPC模式中实施阶段的工程造价控制
01 通过招标投标确 定施工单位
02 严格控制设计变 更和现场签证。
03 通过有效的合同 管理控制造价
04 EPC项目竣工阶 段的造价控制
7
1.5 EPC工程总承包建设模式流程
机会研究
项目评估立项
谈判合同签订 初步设计
施工图设计
试运行
1
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5
6
7
8
可行性研究
项目实施准备
工程施工 设备采购安装 典型EPC合同
交钥匙 竣工投产
8
1.6 EPC工程总承包项目管理计划解决方案
EPC 项目 管理 过程
bot项目PPT精品课件
BOOT与BOT的主要区别：①所有权区别，BOT方式项 目建成后，私人只拥有所建成项目的经营权，BOOT方式 私人在项目建成后的规定期限内既有经营权，也有所有权； ②时间上的区别，采取BOT方式，从项目建成到移交给政 府这一段时间一般比采用BOOT方式短。
3．BOO（Build-Own-Operate，建设一拥有一运营）
9．信托银行
项目公司按贷款人的要求，在一家银行设立一信托账 户(或称为第三方账户)，在满足必要的开支后，项目收益 直接汇人该账户。设立信托账户的银行为信托银行。
设立信托账户主要目的是保护贷款的权利，确保项目 收益的合理分配。
10．保险公司
保险公司是指接受项目公司的保险费，为项目提供保 险的公司。它的责任是对项目中风险进行保险。
（1）BOOST（Build-Own-Operate-Subsidize-Transfer， 建设一拥有一运营一补助一移交）模式。
在该模式中，如果承包商的运营收入与预期收入不相符 时，政府可以考虑给予一定的补助。
（2）BLT（Build-Iease-Transfer，建设一租赁一移交）
政府出让项目建设权，在项目运营期内，政府有义务成 为项目的租赁人，在租赁期结束后，所有资产再转移给政 府公共部门。
（3）BT（Build-Transfer，建设一移交） 项目建成以后立即移交，可按项目的收购价格分期付
款。这和传统意义上的总包合同没有太大的区别。
（4）IOT（Investment-Operate-Transfer，投资一运营 一移交）
即收购现有的基础设施，然后再根据特许权协议进行 运营，最后移交给公共部门。
东道国政府对BOT项目的态度以及在BOT项目实施 过程中给予的支持直接影响项目的成败。
3．BOO（Build-Own-Operate，建设一拥有一运营）
9．信托银行
项目公司按贷款人的要求，在一家银行设立一信托账 户(或称为第三方账户)，在满足必要的开支后，项目收益 直接汇人该账户。设立信托账户的银行为信托银行。
设立信托账户主要目的是保护贷款的权利，确保项目 收益的合理分配。
10．保险公司
保险公司是指接受项目公司的保险费，为项目提供保 险的公司。它的责任是对项目中风险进行保险。
（1）BOOST（Build-Own-Operate-Subsidize-Transfer， 建设一拥有一运营一补助一移交）模式。
在该模式中，如果承包商的运营收入与预期收入不相符 时，政府可以考虑给予一定的补助。
（2）BLT（Build-Iease-Transfer，建设一租赁一移交）
政府出让项目建设权，在项目运营期内，政府有义务成 为项目的租赁人，在租赁期结束后，所有资产再转移给政 府公共部门。
（3）BT（Build-Transfer，建设一移交） 项目建成以后立即移交，可按项目的收购价格分期付
款。这和传统意义上的总包合同没有太大的区别。
（4）IOT（Investment-Operate-Transfer，投资一运营 一移交）
即收购现有的基础设施，然后再根据特许权协议进行 运营，最后移交给公共部门。
东道国政府对BOT项目的态度以及在BOT项目实施 过程中给予的支持直接影响项目的成败。