2016新员工培训-职业生涯发展

人力资源系统培训
总承包人力资源部
培训开发管理
培训管理
毕业生培养 员工培训 见习期员工转正定级 员工职业生涯发展
（一）毕业生培养
培养路径
• 第一年见习期内，新员工需完成2-3个岗位的轮岗见习；第 二年，员工在岗位上“边学边干”，经考进入“星火”训练 营；第三年，员工通过入营能力测评进入“基石”训练营。
• 转正工资在转正批准后的下一个月开始记发。 • 如期达成协议培养目标的职业指导人和学员，可参加年度
最佳职业指导人、最佳学员评选。 • 新员工见习期间，病事假累计超过一个月的，见习期顺延。 • 对于全年考核，获得两次D（即不合格）评价的员工，经
确认后，延迟转正定级。
（四）员工职业生涯
为拓展员工职业发展通道，培养员工职业发展潜力，公 司贯彻股份公司及集团公司关于员工轮岗交流的相关精 神，制定了《员工职业发展指导意见》，加强员工岗位 的轮换、交流和锻炼，塑造和培养员工成为双经历、复 合型人才。
• 各“训练营”培训：“星火”、“基石”、 “先锋”训练营培训以专业知识和通用管理技 能为重点，旨在对各职业发展期员工提供专业 化、职业化的持续培育强化，帮助员工实现职 业发展规划。
员工培训
• 项目部员工内部培训 项目部员工内部培训旨在提升员工教育培
训力度，强化培训的管理机制，加强企业文化 建设，促进培训与生产经营紧密结合，将培训 常态化。
培养方式
• 见习期轮岗 • 导师带徒 • 职业指导人计划 • 训练营培养
培养方式
• 见习期轮岗： 见习期员工需首先在主 要岗位工作4个月以上， 再轮换至强相关岗位工 作3个月以上，选择性轮 换至弱相关岗位工作。
培养方法
• “星火”、“基石”训练营
“星火”训练营目的：提升员工技能水平，为公司培养骨干人才。“星 火”训练营的优秀营员可作为后备部门经理培养。
岗位交流：简称交流，指人员隶属单位关系发生改变，调动 到新单位工作;
岗位锻炼：简称锻炼，员工在未就位关键岗位前的岗位（挂 职）锻炼，旨在为企业培养关键岗位人才。关键岗位包括： 总部部门正职及以上岗位、分公司班子成员岗位、项目部执 行经理及以上岗位。
员工发展路径
以工程系统发展路径为例： 土建施工员（土建责任师）→质量员、安全员、预算员等→
每位指导人同时指导学员人数不得超过3人。
职业指导人为新员工设计详细的培养计划，填写于《毕业生培养 考核表》中，在随后的岗位工作中依据培养计划进行施教。帮助 毕业生明确工作任务、工作进度、工作效率、工作质量和完成情 况等工作要求及标准。
指导人应以在岗指导为主，辅以谈话、问题讨论等形式。
培养方法
考 核 表 格 的 使 用
质量部经理（安全部经理）→工程部经理（技术部经理）→安全 总监（质量总监）→项班子
➢ 生产经理要有安全总监经验； ➢ 项目总工要有质量总监经验； ➢ 安全总监、质量总监要有工程部、技术部经理经验； ➢ 工程部、技术部经理要有安全员、质量员、测量员、实验员经
历。
后备人才选拔和培养
• 选拔范围
后备人才选拔范围为公司在册正式员工（不含劳务派遣和实习期员工）。 公司人力资源部负责直营大项目后备人才选拔；各分公司负责分公司范 围内后备人才选拔。
评选优秀
优秀见习生
• 评定标准：见习期员工专业技能期中考试及期末考试成绩均进入系统 前20%，且见习期绩效考核等级均为B及以上，且培养期答辩成绩为 良好及以上的。
• 奖励措施：岗薪在调整完见习期岗薪的基础上，再上调一级。优秀见 习生及其导师将有资格入选优秀师徒。
进步见习生
• 评定标准：见习期员工专业技能期中考试成绩合格，但未能进入系统 前20%，期末考试成绩进入系统20%，见习期后两季度绩效考核等级 均为B及以上的。
双经历：国内、国外相关领域工作经历 复合型：党群行政正职一般从生产经营岗位选任，生产 经营正职一般要有党群正职或副职工作经历。提倡员工 具备党群行政与生产经营相结合，总部与基层、国内和 国外全方位锻炼，技术与商务或现场管理的多岗位经历
岗位的轮换、交流、锻炼
岗位轮换：简称轮岗，指人员在相同或相关系统范围内变换 专业岗位和岗位分工;
实习期结束后，新员工要在导师的指导下进行培养期答辩汇 报，并将答辩PPT上报公司人力资源部备案。
培养方法
• 职业指导人计划
与轮岗相结合，新员工每轮换一个岗位，将安排一名新的职业指 导人。轮岗结束，职业指导人计划结束。
职业指导人的选聘由新员工所在项目的负责人讨论决定，报公司 人力资源部备案；培养关系确定，职业指导人将在新员工的《毕 业生培养考核表》上签订培养目标、培养期限。
项目部内部培训每月至少2次，要求采用多 媒体课堂授课的形式，针对项目工作需要，就 专业知识、项目进展、公司文件制度等方面进 行培训。
（三）见习期员工转正定级
• 新员工见习期时间：博士以上学历无见习期；研究生学历 见习期为半年；本科及专科学历见习期为一年。
• 新员工见习期结束时，由各分公司、大项目部领导班子、 人力资源负责人共同组建考评小组，对新员工进行见习期 考核，考核内容包括见习期间个人绩效、能力技能、考试 成绩、所获荣誉、个人表现等。
“基石”训练营目的：引导员工明晰职业发展方向，为公司培养业务技 能精湛、具备管理能力的优秀人才。“基石”训练营优秀营员可作为后 备项目班子成员培养。
培养方式：由公司人力资源部组织，开展封闭式集中培训，采取内外部 讲师授课、团队学习交流、模拟演练、公司领导座谈等多种形式。
培养方法
• 导师带徒
导师根据协议目标，制定相应的“授艺计划”，分步骤有重 点地对徒弟进行传（经验）、帮（业务）、带（作风），辅 导范围包括：着装、考勤、培训、卫生、纪律、作风、团队、 品行和荣誉等方面。同时，积极开展师徒技术业务培训，不 断丰富和更新知识面。
• 奖励措施：一次性奖励5000元。 优秀师徒
• 奖励措施：分别一次性奖励5000元，并将颁发荣誉奖状或奖章。同 时，获奖人员所获奖项在职级评定和职位晋升中，可作为加分项，予 以优先考虑，
（二）员工培训
• 各业务系统专业技术培训：各业务系统培训旨 在提高本系统员工业务技能水平和综合素质， 掌握关键和前沿技术，提高技术创新能力。