《采购成本控制、谈判技巧与供应商管理》

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老企业老公司
如果采购运营流程已经形成，并且很难改变 如果采购运营流程已经形成 ， 同时工作上你又感觉很困惑， ， 同时工作上你又感觉很困惑 ， 解决的办法 有三种： 有三种：
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改变采购管理工作的环境 ----权项分立的意义 权项分立的意义 权项分立
权项分立即将采购相关职责与权力分别授予 权项分立即将采购相关职责与权力分别授予 不同部门与采购内部不同人员来承担和执行 ----职责 风险分配 ----职责与风险分配 职责与 牵制与 ----牵制 ----牵制与透明
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巧妙处理与其他部门的关系
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第三讲 战略环境下的采购谈判
察言观色 以柔克刚
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什么是谈判
• 谈判： 谈判：
为资源的交换和各自利益目标的达成而进 资源的交换和各自利益目标的达成而进 的交换和各自利益目标 行协商、 行协商、妥协并寻求一个共同可以接受的 方案的沟通过程 方案的沟通过程
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上下 纵向
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• 一个高明的谈判者 ， 即使在自己占尽优 一个高明的谈判者， 势的情况下， 也会给对手留下一点利益， 势的情况下 ， 也会给对手留下一点利益 ， 把它作为对未来的投资。 把它作为对未来的投资。
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• 从谈判主体所处的关系角度看，商业谈判 从谈判主体所处的关系角度看， 的谈判主体包括: 的谈判主体包括:
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层级简化 流程简化
B.金字塔 不同?
采购部门被领导归属（地位与执行力） 采购部门被领导归属（地位与执行力） 将直接影响采购部门工作效率 工作效率与 将直接影响采购部门工作效率与执行力度 采购部门主管 主管对于部门间工作关系的 采购部门主管对于部门间工作关系的协调能力 部门内部管理水平 ----采购部门的组织地位与工作执行力n
四．影响采购管理绩效的因素分析及解决方案 影响采购管理绩效的因素分析及解决方案 因素分析及
分析： 分析： 生产计划受销售计划变动， ■ 1.生产计划受销售计划变动，引起采购计划连锁变动
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2.组织结构不合理 采购订货管理部门在企业中地位低下， 采购订货管理部门在企业中地位低下，缺乏权威力量的支持 3.采购部门或采购员确实存在问题 供应商选择/对供应商管理力度 应变能力/与其他部门沟通等问题 对供应商管理力度/应变能力 与其他部门沟通 供应商选择 对供应商管理力度 应变能力 与其他部门沟通等问题 4.其他部门的问题 销售受制于客户/生产受制于销售 各部门之间沟通 生产受制于销售/各部门之间沟通等问题 销售受制于客户 生产受制于销售 各部门之间沟通等问题 5.企业未从供应链管理角度考虑其战略思想 企业间竞争是供应链管理的竞争 企业未从供应链管理角度考虑其战略思想—企业间竞争是供应链管理的竞争 企业未从供应链管理角度考虑其战略思想 —战略合作 从供应商管理 自身建设 至客户 战略合作—从供应商管理 战略合作
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见下图： 见下图：
采购流程的建立
核查库存 采购计划
物流部门 仓库 财务部门 采购部门 结合生产计划 与库存量
需求提出
采购分类
采购部门 财务部门 采购员 供应商 分管计划 /预算 预算 分类便于核算
搜寻/招标 搜寻 招标
采购经理 采购主管 采购员 其他部门 供应商评估 询价单/标书 询价单 标书
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解决方案
外部因素与方案
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供应商关系管理 客户关系管理 供应商关系管理/客户关系管理 管理
内部因素与方案（组织架构重建之外） 组织架构重建之外）
合理而可行的采购流程 --合理而可行的采购流程是组织体系在采购管理优化中的 合理而可行的采购流程是组织体系在采购管理优化中的 合理而可行的采购流程是组织体系在采购管理优化 良好体现 企业采购技术 采购技术的 ■ 企业采购技术的持续改进 相关的专业基础 专业基础与 ■相关的专业基础与严谨的工作方式与技巧
采购成本控制、 采购成本控制、谈判技巧与供应商管理
培训时间： 培训时间：2010.7.31～8.1 培训地点： 培训地点：成都 主 讲：朱育华
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第一讲 采购管理概述
采购已经成为当今企业获取利润的第二源泉 采购如何创造利润? 采购如何创造利润? ----开源节流 ----开源节流
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现代企业采购成本管理的三个维度
采购部门 采购部门 需求部门 需求部门 质管、 质管、技术部门 订单合同组 订单/合同组 订单 合同组 审批
订单/合同组 订单 合同组 行政部门 财务部门 法务部门 签约审批
催单/单据 催单 单据 采购主管
采购员 物流部门 仓库 质检部门 需求部门
采购部门 财务部门 发票、 发票、付款 单据录入
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流程简化
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二. 采购部门的组建或变革
• 企业运营伊始 --从自身地位考虑，明确采购部门的隶属关系，它可能会影 从自身地位考虑， 从自身地位考虑 明确采购部门的隶属关系， 响采购部门今后在企业的地位与工作执行力
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新企业新公司
把握良机， 部门的组织结构与领导归属问题， 把握良机 ， 部门的组织结构与领导归属问题 ， 很 大程度上将决定你及部门今后工作的执行力度 执行力度与 大程度上将决定你及部门今后工作的 执行力度 与 效 率
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二.采购管理问题的普遍症结与应对方法
企业内部
--组织关系 --组织关系 --业务流程 --业务流程 --企业供应商管理政策与态度 --企业供应商管理政策与态度 —？ 重建 —？ 再造
企业外部
--货源市场变化因素 是卖方市场？买方市场？ --货源市场变化因素—是卖方市场？买方市场？ 货源市场变化因素— --供应商绩效 --供应商绩效 供应商管理与？ 供应商管理与？
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谈判是特定情况下的沟通 谈判伴随着双方心理较量的过程 谈判是达到各自目标要求的意志表达形式 谈判是光明正大/针锋相对 甚至尔虞我榨的较量 谈判是光明正大 针锋相对/甚至尔虞我榨的较量 针锋相对 谈判从各方接触开始即已进行----电话联系是沟通的开始 ----电话联系是沟通的开始 •对手很可能在谈判前后布下圈套，引诱你陷入 对手很可能在谈判前后布下圈套， 对手很可能在谈判前后布下圈套 •防范靠的是经验与智谋 防范靠的是经验与智谋 •没有永远的赢家，也没有永远的输家 没有永远的赢家， 没有永远的赢家
采购谈判的三种场景
A．与采购有关的内部沟通—上司、部属等 ．与采购有关的内部沟通— B．为完成采购任务的部门间沟通 C．与供应商之间双方利益分配的协商、妥协与沟通 （采购活动的商务性谈判）
横向
企业细分采购职能的利弊： 企业细分采购职能的利弊： 权项分立， 利：权项分立，规避弊案与用人风险
弊：权项分立，不利于对供方产生权力威慑，采购的商务性谈判筹码不足 权项分立，不利于对供方产生权力威慑， 因此，团队合作很重要！ 因此，团队合作很重要！
报价/开标 报价 开标
采购经理 采购主管 其他部门 候选名单
研发部门 物流部门 生产管理部门 仓库 设备管理部门 生产管理部门 采购部门自用 采购部门 请购单制定审批 确定采购数量
调查/评审 调查 评审
议价/内定封样 议价 内定封样
订单/签约 订单 签约
催货/跟踪 催货 跟踪
接货/验收 接货 验收
付款/结案 付款 结案 存档备案
内部管理费用
-谈判/订货/跟催 谈判/订货/
维护费用
返 工 成 本 废 品 成 本 保 修 成 本
控 制 检 测 成 本
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100%
企业获得利润的主要途径有哪些? 企业获得利润的主要途径有哪些?
控制检测成本
保修成本 废品成本 返工成本
质量 维护
物流
管理费用
运输成本 库存成本
付款￥ 付款￥
商 品 价 值
16Hale Waihona Puke Baidu
注重物料JIT运作的环境建设 注重物料JIT运作的环境建设
案例： 案例： 采购职能细化与组织形式 采购职能细化与
SCM SCM
采购部
协调工作很重要！ 协调工作很重要！
生产部 销售部
？
MC
库 存 控 制 配 料 主 任 材 料 仓 库
物流部
Sourcing
Buyer
仓库
搬 运 主 任 成 品 仓 库
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您所遇到的企业采购成本管理中 主要问题是哪些方面？ 主要问题是哪些方面？
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三.供应商交期管理 供应商交期管理
供应商交货延误原因分析与对策
您认为应对的策略应该是？
供应商产能波动或不足、超过产能接单、 供应商产能波动或不足、超过产能接单、新订单产品生产不成熟 --对策 对策？ --对策？ 供应商制程管理差、质量不稳、 供应商制程管理差、质量不稳、超过技术能力接单 --对策 对策？ --对策？ 供应商战略目标需要，把我方定为非重要客户 供应商战略目标需要，把我方定为非重要客户 --对策 对策？ --对策？ 上游物料供应问题 --对策 对策？ --对策？ 供应商生产、发货计划失控、 供应商生产、发货计划失控、前置时间总是不够 --对策 对策？ --对策？ 信息传递失效 --对策 对策？ --对策？ 物流环境差 --对策 对策？ --对策？ 供应商不重视、无责任性，遇到问题， 供应商不重视、无责任性，遇到问题，供应商不主动沟通 --对策 对策？ --对策？ 定价错误， 定价错误，供应商交货意愿低落 --对策 对策？ --对策？ 我方产品已被转包， 我方产品已被转包，管理失控 --对策 对策？ --对策？
运输
通关
PMC
制造部
要货
文 员
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三.采购流程及其建立的原则 采购流程及其建立的原则
流程建立的原则
1.信息流畅--供应链上企业的信息网络建设 1.信息流畅--供应链上企业的信息网络建设 信息流畅-2.成本可控--站在组织高度看待采购成本 成本可控-■2.成本可控--站在组织高度看待采购成本 3.审批监督--权项的分立与集中 审批监督-■3.审批监督--权项的分立与集中 4.路径最短--规定一定采购金额下的审批权限 路径最短-■4.路径最短--规定一定采购金额下的审批权限 5.效率最高--实现需求的快速响应 效率最高-■5.效率最高--实现需求的快速响应
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全 面 考 虑 的 问 题：
采购总拥有成本TOTAL 采购总拥有成本TOTAL COST OF OWNERSHIP ----获得商品及服务所发生的整个过程的成本费用 ----获得商品及服务所发生的整个过程的成本费用
商 品 价 值-离厂价
还有什么呢?
快速响应
运输成本 物流成本
显形成本
库存持有成本
质量成本
关系主体 行为主体
二者之间关系： 二者之间关系：
--企业实力与采购谈判者实力的？ --企业实力与采购谈判者实力的？ 企业实力与采购谈判者实力的 --智慧型谈判者对于相对弱势企业的？ --智慧型谈判者对于相对弱势企业的？ 智慧型谈判者对于相对弱势企业的 --本企业采购管理综合实力的良好体现 --本企业采购管理综合实力的良好体现
对于不理想、不合格的供应商： 对于不理想、不合格的供应商：
一切努力无果的情况下， 一切努力无果的情况下，选择新供应源 选择新的供应源是企业战略的组成部分
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第二讲 企业内部管理对采购工作的影响
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一.采购部门地位的重要性 采购部门地位的重要性
A.扁平化
采购部门在企业组织系统中 所处位置----扁平化还是金字塔型？ 扁平化还是金字塔型 所处位置 扁平化还是金字塔型？ 扁平化组织结构与高耸的金字塔结构对采购管理的影响
的商品或服务 商品或
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一．采购管理的演变与发展
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传统的推进型市场环境下的采购 新商业环境下牵拉型市场的采购
“推系统”采购 推系统”
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“拉系统”采购 拉系统”
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采购管理的价值
--采购与供应管理为企业创造价值 采购与供应管理为企业创造价值 创造利润----对组织进行价值增值 创造利润 对组织进行价值增值 企业战略----支撑组织战略 企业战略 支撑组织战略 成本与响应速度----改善库存管理 成本与响应速度 改善库存管理 资源维护与开发----供应商战略关系维护 资源维护与开发 供应商战略关系维护 预测与决策----对供应市场变化趋势提供信息 预测与决策 对供应市场变化趋势提供信息 变化趋势 以做采购战略决策
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采购的含义
■有选择的购买满足所需要的 ■合适的质量 The Right Quality 首先考虑！ 首先考虑！ ■合适的数量 The Right Quantity 采购点 ■合适的价格 At the Desired Price ■合适的送达地点 Delivery to the Right Place ■合适的到货时间 Delivery/Performance on Time