领导力塑造课程(PPT 100页)

变革 困惑 焦虑
行动计划 变革缓慢
行动计划
沮丧
失败的开始
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2.1：创新要素
略要
1
把问题看做机会
2
致力于交换思想和方法
3
鼓励创新
4
不断改进对客户的服务
我的观点
我觉得问题是机会
我愿意站在多个立场去理解不同的思想和方 法 我认为创新是企业生存与发展的根本
市场导向就是不断满足客户需求的过程
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领导力课程
CEO 们最想从高管 们那里得到什么？ 根据《财富》杂志 1993年7月发表的 文章，经理人们最 需要的是“功能上 的技能，称为’领 导力’的一种优秀 的不确定的东西。
历时12个月每周2天课程与辅导，让企业高管与世界同步
2020/9/23
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从业经历
1995-2000：顶新集团 “康师傅”方便面 首位大陆籍営业部 长。 （历任：生管部长、制造部长、营管部长本部处长） 2001-2004：曼可顿国际食品营销总监 2005-2010：Heineken 中国 北区 总监 2010-2012 ：创建河北正负极电池销售连锁项目 2012： 联想控股酒业集团顾问孔府家销售公司总经理
一个德国上司对待员工迟到的思考 邓飞克的故事
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企业运行模型与贯穿这个模型的力量
愿景 使命阐述
战略
架构
文化 作风 结果
How
分享价值 准则导向
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规划未来
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1.1:愿景要素
本课程更是结合了瑞波在国内快消品第一品牌“康师傅”、世n界t 500
强啤酒第一品牌“Heineken”的长达15年的高管实践及指导国内各企
业的经验。
研习规则
1：你要对自己的学习负责，所以你要诚实的对待自己的优势及需要发展 的领域。
2：尽可能开放。不要讲假话，但也没有义务把真话说尽。 3：我们尊重分歧，要持支持态度，而不是评判。 4：总裁班学员至少要结交一位新的朋友----今后你将联系、寻求建议的朋友。 5：禁止吸烟 6：手机尊重课堂纪律
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思考： 3：领导者的特质有哪些？ 4：为什么一个人改变风格很难？
5：这次研习会你的具体目标是什么？
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1.4：愿景 管理或领导复杂变革
愿景
专长
激励
资源
专长
激励
资源
愿景
激励
Biblioteka Baidu
资源
愿景 愿景
专长 专长
激励
资源
愿景
专长
激励
资源
行动计划 行动计划 行动计划
业务边界
窄
宽
自得其乐：
窄
县白酒厂
地
域
地域扩张：
边 界
宽
一线白酒
偏安一隅 地区集团：
全方位拓展： 联想
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例子：
联想的愿景
以产业报国为己任，致力于成为一家值得信赖并 受人尊重，在多个领域拥有领先企业，在世界范 围内具有影响力的国际化控股公司
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1.2：愿景阐述 时间框架
股东的感觉
长期成功
长期的（社会、经济、政治趋势）
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愿景的确定： 边界
创业者和公司内部关键利益相关者在公司可预见的未来希望成就的水 平或者达成的目标，经过客观慎重的论证，得到关键利益相关者的普遍认同， 并以直观、形象、有吸引力的方式表达出来，便成为公司的愿景（Vision)
讲师介绍：
北京大学光华管理学院 EMBA 北京科技大学 工学学士 南开大学EDP特聘教授 河北师范大学客座教授 世界500强Heineken（中国北区）总监
主授课程 ：
《市场营销》《公司战略》《领导力塑造》
授课单位：
中国银行、青岛啤酒、Heineken (中国）、中国联通、柯达中国、中天华骏集 团、江世药业、津通集团、泸州老窖集团、河北师范大学、南开大学EDP等。
World-Class Leadership — 开发企业高管领导力
C 我的顾客：企业高管；
ustome
EMBA、EDP总裁班。
r
D 与众不同之处：Tools/KSF 工具与关键成功要素。
本课程源自德国的World-Class Leadership。
iffere
彼得杜拉克名言：管理不止在与理论，更在于实践。
略要
我的观点
1
构建团队共同的愿景
评估关键流程和生意影响导向愿景
2
长期机会和现状挑战的预期 期望长期机会愿意改变现状去实现
3
把战略和目标融入行动
为团队和自己把战略和目标转化成行动
4
积短期目标成长期目标
估算短期目标符合长期目标
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1.2:建立愿景的方法
1：确定愿景的时间框架 （e.g.3—5Years)。建立一个改善的 脚本。开始时间是今天。
1.3：赛马理论
1：你投入多少时间在领导组织：坐在车上，给轻微的方向，让 马以正确的方向前进。 你投入多少时间在管理组织：骑在第一匹马上，带着身后其他的
马 还有车。 如何优化平衡？什么时候会发生？
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思考： 1：你有多长时间可以“做梦”有多长时间在“灭火”？
2：在建立和实践愿景的领域谁是你的冠军或者明星？
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2.2：问题
所谓问题意识，经常对现状不满， 不断谋求更进步的做法的意识。 对组织内所潜在的危机、威胁和 机会等存在感受性以及采取因应的 意识
预期
现状
预期
所谓问题就是脱离基准，亦即实际状况与预测状况存在差距
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2.2：问题 有效解决问题的特征
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2.2：问题 无效解决问题的特征
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2.2：问题 问题意识与解决问题的素质要求
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2.2：问题 解决问题团队的发展过程
2：召集组织对发展有关键贡献的关键人员，尊重参与者的贡献。 3：每个参与者回答下面问题：
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1：组织在相当长时期内成功的含义是什么？ 2：股东为什么愿意在项目上做投资？ 3：你认为目前组织文化中强有力的内容是什么？哪些还有待提高？ 4：你认为过去的时间你最自豪的片段是什么？