企业商业模式创新路径研究

企业商业模式创新路径研究摘要：好的商业模式能够实现企业与业务伙伴多方共赢。

商业模式由顾客价值、盈利模式、关键资源、关键过程四要素构成；本研究基于文献与案例提出维持性要素创新、破坏性要素创新、维持性价值链创新、破坏性价值链创新四类商业模式创新路径。

另外，企业唯有在合适的时机，选择正确的路径进行商业模式创新，才能获得持久竞争力，保持持续盈利。

关键词：企业；商业模式；创新中图分类号：f270 文献标识码：a 文章编号：1001-828x（2012）06-00-02一、商业模式定义及构成目前国外对商业模式的定义可分为三类。

1.经济类：仅描述企业的经济模式，即企业获取利润的方式[1]。

2.运营类：描述企业的运营结构，即企业设计何种流程与构造来创造价值[2]。

3.战略类：描述企业的总体战略，涉及市场、企业行为、外部机会、竞争优势、可持续性等[3]。

morris et a1.(2003)对商业模式定义如下：商业模式是一种简单的陈述，旨在说明企业如何对战略方向、运营结构和经济逻辑等方面一系列具有内部关联性的变量进行定位和整合，以便在特定的市场上建立竞争优势[4]。

mark w. johnson et al.认为商业模式由顾客价值、盈利模式、关键资源、关键过程四个要素构成[5]。

顾客价值是指能够为消费者创造同类产品所无法替代的，独一无二的消费体验。

如苹果的商业模式是通过开发硬件、软件，并整合服务，令消费者体验到前所未有的轻松下载音乐过程。

盈利模式包括企业的收入、成本、利润结构，以及存货周转率等。

如美国西南航空通过打折机票吸引网站的高点击率，公司的主要赢利来源是网站的奢侈品广告与低成本控制。

关键资源是企业所拥有的人才、技术、产品、设备、品牌等，企业通过关键资源为目标客户提供价值。

关键过程则是实现客户价值的手段，包括培训、生产、服务等。

如亚马逊每年约28%的运营成本用于开发计算机化供应链，技术创新不仅让用户体验提升，又使公司在其他方面节约成本约40%。

二、商业模式创新动力1.新技术推动kodama(2004)、yovanof和hazapis(2008)等学者的研究表明，产业模块化和产业融合等技术变化推动了美国、欧洲国家和日本相关企业的商业模式创新，且商业模式创新有助于企业在更大程度上获得技术变化所带来的收益[6]。

如ibm基于大数据分析技术实施“智慧的地球”战略，并细分为包括水、交通、医疗、社会治安、安全、教育六大系统的智慧城市，以及智慧的电力、能源、商务、铁路等领域，进行了数千个“智慧的地球”相关的项目实践，成功转型为智慧成长的商业模式。

2.市场需求拉动随着研究的深入，学者发现商业模式创新有时是为了抓住特定的市场机会而进行的。

linder .et(2000)认为，挖掘市场机会更能解释企业商业模式创新行为的动机[7]。

如京东抓准用户对货品保真、价格便宜、服务完善的需求，成功塑造产品+价格+服务的商业模式。

2010年提出“大服务战略”，实现无间隙客户服务，并相继推出“211限时达”超快配送、“售后100分”承诺、全国上门取件、先行赔偿等一系列服务举措，全方位升级了服务能力，在满足消费者需求的同时还提升了用户体验。

3.竞争环境压迫venkatraman， henderson(2008)在研究中发现技术和经营方式的变化会给企业带来压力，当这种压力累积到一定程度时，企业就会产生商业模式创新的需要[8]。

sosna .et(2010)认为，市场的变化(新竞争者和规则出现时)会使现存的商业模式缺乏盈利性[9]。

如在竞争激烈的汽车市场上，上海大众凭借汽车人性化的配置、高端的驾乘体验，精准的营销策略以及对当今国内汽车消费群体的精准定位，其旗下主力车型在细分市场始终保持领先地位。

三、商业模式创新路径本研究发现企业商业模式路径可分为两个维度，横向维度是要素创新与价值链创新，其中要素创新强调通过改变商业模式组成要素之间的关系来实现商业模式创新，价值链创新是企业考虑利润产生的环节和自身实力，在价值链中选择合理的位置，发展与供应商、分销商、合作伙伴的联系，发挥协同效应，形成共同为顾客提供价值的网络。

纵向维度是维持性创新与破坏性创新，其中维持性创新是对现有主流市场上产品性能的改进创新；破坏性创新是使企业显著改变传统竞争规则，并改变现有市场需求的创新。

见图1。

1.维持性要素创新维持性要素创新包括提供特别的产品或服务，创造更好的消费体验。

如果一个企业能够为顾客创造独特的和附加的价值，那么它就在能够主流市场上具有竞争优势，并有效地保护利润流。

另外，维持性要素创新还包括盈利模式创新，具体指：(1)收入模式创新，如前文提到的美国西南航空公司。

(2)成本结构创新，如戴尔的直销模式，通过高效整合采购、装配、输出将电脑直接送到顾客手中，去除了中间商所赚的利润，从而降低成本，取得巨大的竞争优势。

(3)提高固定资产周转率，如前文提到的亚马逊“无限库存”战略目标。

最后，维持性要素创新还包括关键要素及过程创新，路径涉及人力资源与核心技术开发，渠道建设与合作伙伴关系建设相结合，优化产品的设计、生产，企业合理外包与投资等。

2.破坏性要素创新破坏性创新是开拓新的技术、产品、服务、过程或商业模式，使企业改变其原有的竞争规则，转变现有市场的需求，破坏先前关键竞争者的竞争力。

创新目标是企业推出使用简单、体积轻便、价格低廉的新产品来吸引潜在消费者，从而建立一个拥有新消费群、几乎不存在竞争者的新市场。

破坏性要素创新主要包括重新定义顾客与破坏性技术创新。

前者立足于对服务水平要求较低的顾客群(或那些通常不购买的顾客)。

如春秋航空，抓住中低收入商务旅客的需求，作出重新定义，仅提供最基本服务，实现国内惟一的“廉价航空”商业模式。

后者通过提供更简单、更便宜、比现有技术更可信赖和更方便的技术创新替代市场主导产品，获取大量新财富的机会。

例如，移动电话最基本的功能应该是通话，但随着开发商对其他功能的不断拓展：游戏、拍照、听音乐等，手机功能日趋人性化和个性化。

虽然破坏性技术创新没有实质性的技术创新，但可以快速解决技术创新的定位问题。

3.维持性价值链创新维持性价值链创新路径主要是企业价值链的延展与分拆，实现商业模式创新。

企业通过价值链延展能够获得成本优势、协同优势和范围优势，延展方式包括前向一体化与后向一体化。

前向一体化是指企业将渠道价值链和顾客价值链上的价值活动纳入到企业价值链，直接面对消费者组织销售，并将中间利润与消费者分享；后向一体化是将供应商价值链纳入企业价值体系中，实现企业原材料的自给自足，节省大量的交易费用和采购成本。

价值链分拆是指企业将基础性价值活动进行分拆、剥离、外包，使企业价值链缩短，企业只保留核心价值活动和相对优势价值活动，并在此基础上对价值活动的各利益方尤其是伙伴关系进行重新整合，形成有效的制度安排。

如ibm将pc业务外包，专注于实施“智慧的地球”战略。

4.破坏性价值链创新破坏性价值链创新路径主要是产业价值链的创新，即寻找新价值链上的合作伙伴或产业价值链再设计。

如格兰仕微波炉就没有效仿其他一线品牌，以专卖店等自主形式销售，而是选择在大型超市、百货店里售卖。

这使得格兰仕一方面将力量集中在制造方面，另一方面利用大型超市高效的物流速度快速实现资金同笼。

如戴尔公司直接面向消费者的零售模式以及全程始终如一的运转速度和较快的资产周转生产模式使其在个人电脑市场击败了康柏、ibm、惠普等公司，获得市场优势。

四、商业模式创新时机mark w.johnson建议企业商业模式创新需要：1.分析企业现有商业模式成功的原因。

2.捕捉提示企业需要创新商业模式的外界信息。

3.评估实施商业模式创新是否有价值。

因此，商业模式创新的战略时机为：1.由于产品价格过高，或是操作过于复杂性等原因，导致市场上存在大量被忽视的消费者。

2.企业需要塑造一种全新的商业模式，以配合一项新技术的市场化。

3.市场上存在现有同类产品都无法满足的消费需求。

4.出现以价格取胜的低端竞争对手。

5.需要应对市场上竞争焦点的转移。

企业在合理选择商业模式创新时机之后，还需要对新的模式进行要素与系统层面的评估。

首先，从要素层面评估，即是否能够提供更好的用户体验；是否会打击企业原有的核心产品等关键资源。

其次，从系统层面评估，即新的商业模型是否能够改变现有行业格局；是否能够与业务合作伙伴互利共赢。

五、结束语好的商业模式能够重塑行业生态、刺激行业增长，实现企业与行业共赢。

中国企业普遍存在占领山头式的企业发展模式，当国外竞争对手开辟出新市场后，中国企业便凭借更低廉的产品价格攻占山头，这种商业模式往往无法获得竞争对手的尊敬；而且更糟糕的是当我们登上山头时却发现对手早已离开，正在开辟新的市场。

因此，我们只有打破既定模式，用新的视角寻找企业利润真正的所在之处，才能实现跨越式发展。

而针对企业商业模式的研究能够为企业发展模式的创新提供一定的指导与借鉴。

参考文献：[1]stewart, d w, and zhao.internet marketing, business models, and public policy[j]. journal of public policy & marketing, 2000,19(03):287–296.[2]mahadevan. business models for internet-basede-commerce: an anatomy[j].california management review, 2000,42(04):55–561.[3]dubosson, torbay. e-business model design: classification and measurement[j].thunderbird international business review, 2002,44(01):5–231.[4]michael morris, minet schindehut, and jeffrey allen. the entrepreneurs business model: toward a unified perspective[j]. journal of business research, 2003,58 (01):726–7351.[5] mark w. johnson, clayton m. christensen, henning kagermann. reinventing your business model[c]. harvard business review, 2008:58-67.[6]fumio kodama. measuring emerging categories of innovation: modularity and business model[j]. technological forecasting & social change, 2004,71(04):623-633.[7]linder, cantrell. changing business models：surveying the landscape[r].accenture institute for strategic change, 2000.[8]venkatraman, henderson. business model innovation: value capture in a network era [a]. from strategy to execution: turning accelerated global change intoopportunity[c].berlin：springer, 2008:259-280．[9]sosna, nelly. business model innovation throughtrial-and-error learning-the nature house case[r]. accenture institute for strategic change, 2010.作者简介：钟婷婷（1986-），女，浙江宁波人，从事电子商务与商务智能方向的研究。