第6章 项目成本管理
项目成本管理办法精选全文完整版
可编辑修改精选全文完整版项目成本管理办法第一章总则第一条为加强工程项目成本管理，规范工程项目成本管理行为，提高经济效益，根据国家有关规定，结合我司实际，特制定本办法。
第二条项目成本管理的原则是：开源与节流相结合；全员、全过程地动态管理；实行“量价分离”和项目成本核算制；责权利相结合等。
第三条项目经理部为工程项目成本管理责任中心，项目经理对工程从开工到竣工的全过程成本管理及其经济效果负全部责任。
第四条项目成本管理实行全额承包责任制和成本核算制，由公司和项目经理部共同测算项目经理部的工程承包收入，经双方认可后以责任书的形式确定。
第五条项目成本管理的内容包括成本预测与计划、成本实施、成本核算、成本分析和经济活动分析、成本责任考核、工程款回收管理以及成本管理数据库的建设等。
第六条项目成本核算制一律采用制造成本法或责任成本法，即项目经理部只管理和核算承包范围内的成本盈亏情况，分公司汇总核算全部的工程成本。
第七条项目成本核算制包括预算成本（责任成本）、实际成本核算，两项成本的计算口径应保持一致。
第八条公司在项目成本管理工作中的主要职责是：1、制定各项生产要素内部结算价格和劳务分包、材料采购等招标制度，建立内部模拟市场；2、及时测算、调整项目承包收入，明确项目责任成本目标；3、核定项目资金使用计划和范围，协助项目催收工程款；4、审核项目奖金发放标准；5、管理、合并、汇总核算工程项目全部成本；6、规范、检查和指导项目成本管理各项工作；7、考核项目经理部的工作业绩；8、负责收集项目成本测算资料，建立成本测算数据库。
9、负责规划、建立公司项目成本核算、资金管理网络系统，逐步实施项目成本核算、资金结算等业务异地零距离管理。
10、随时掌握市场投标报价情况，根据不同投标报价体系研究、制定项目承包的合理方法与水平。
第九条公司应建立成本核算制，包括人工费管理及结算制度、限额领料制度、物资盘点和实物计量制度、机械管理及租赁结算办法、费用开支办法、成本考核与奖罚制度、工程验工报量制度等。
05061项目成本管理-考试大纲
项目管理(独立本科段)专业自学考试证书课程考试大纲课程名称：项目成本管理课程代码：05061 2011年1月版第一部分课程性质与设置目的一、课程性质与特点本课程是与国际项目管理专业资质认证体系（IPMP）相结合的高等教育自学考试项目管理（独立本科段）专业所开设的专业证书课程之一，它既是一门项目管理本科专业核心课程，也是以国际项目管理专业资质认证标准为依据的认证考试课程，是一门理论性和实用性兼具的课程。
本课程重点讲述项目成本的概念、项目成本的构成、项目成本管理的理论框架；沿着项目资源计划、项目成本估算、预算、控制、决算和审计的思路展开论述。
通过学习可以使考生对上述内容有系统认识。
本大纲是根据教育部制定的高等教育自学考试项目管理（独立本科段）专业培养目标编写的，立足于培养高素质人才，适应项目管理专业的培养方向。
本大纲叙述的内容尽可能简明实用，便于自学。
二、课程目标与基本要求本课程的目标和任务是使学生通过本课程的自学和辅导考试，掌握项目成本管理的一般原理和方法，了解项目成本管理的新发展，从而为从事项目管理工作打下基础。
课程基本要求如下：1、掌握项目资源计划的编制，了解典型类型项目资源单价的构成。
2、掌握项目成本估算和预算的编制方法，熟悉成本估算的编制依据，了解工程项目和软件开发项目成本计划的编制。
3、掌握成本控制的方法，熟悉价值工程的原理及其运用。
4、熟悉项目成本决算的编制步骤和相关表格，熟悉项目审计的有关原理。
5、熟悉项目成本管理系统的功能和组成，了解项目成本管理的网上资源。
6、全面掌握项目成本、项目成本管理的概念，熟悉项目成本管理的一般过程。
7 了解全生命周期成本管理、全过程成本管理、全面成本管理的产生及发展。
三、与本专业其他课程的关系本课程在项目管理（独立本科段）专业的教学计划中被列为专业课，本课程将与项目时间管理、项目质量管理、项目采购管理、项目风险管理、项目范围管理共同构成项目管理系统。
第二部分考核内容与考核目标第一章项目成本管理导论一、学习目的与要求通过本章学习，了解项目成本及项目成本管理的概念，理解项目成本与项目造价、投资、费用的关系，掌握项目成本的构成、项目成本的影响因素、项目成本管理的过程及成本管理的原则。
管理学第6章IT软件项目成本管理
嵌入模式指必须要求在一组紧密联系的硬件、软件及
操作约束下开发的软件项目
生产率=(KLOC)／E 人员数=E／D
Page 40
1000
800
开
发 成
600
本
(PM)400
200
0
嵌入模式 半分离模式 组织模式
20 40 60 80 100 120 开发工作量(E)
Page 41
22 20 时 18 间 16 (月) 14 12
Page 28
（1）输入：屏幕、表单、对话框、控件，或者最终用户 以及其他程序添加、删除、改变程序数据的消息。
（2）输出：屏幕、报告、图表或者程序产生的由最终用 户以及其他程序使用的消息。
（3）查询：输入输出的结合，输入能导致快速简单的输 出。
（4）内部逻辑文件：完全由程序控制的最终用户数据或 控制信息的主要逻辑组。
Page 39
软件类型 a b c d
适用范围
组织模式 2.4 1.05 2.5 0.38
各类应用程序
半分离模式 3.0 1.12 2.5 0.35 各类实用程序、编译程序等
嵌入模式 3.6 1.2 2.5 0.32 实时处理、控制程序、操作系统
组织模式指规模较小的、简单的软件项目
半分离模式指规模和复杂性处于中等程度的软件项目
Page 23
6.2.1 IT项目成本的常用估算方法 6.2.2 面向规模(LOC)的度量 6.2.3 面向功能点(FP)的度量 6.2.4 COCOMO模型
Page 24
成本建模技术：数学模型 专家判定技术（Delphi法） 类比评估技术 Parkson 法则：用所需的时间来表示的成本。 自顶向下估算法 自下而上估算法 赢利定价法：成本的预算依靠客户的预算而不
基础项目成本管理规定(3篇)
第1篇第一章总则第一条为加强基础项目成本管理，提高项目经济效益，根据国家有关法律法规和公司管理制度，结合本单位的实际情况，特制定本规定。
第二条本规定适用于本单位所有基础项目，包括新建、改建、扩建和维修等。
第三条基础项目成本管理应遵循以下原则：（一）合规性原则：严格按照国家有关法律法规和政策进行成本管理。
（二）效益性原则：以提高项目经济效益为目标，合理控制成本。
（三）全面性原则：对项目成本进行全面预算、核算、分析、控制和考核。
（四）动态性原则：根据项目进展情况，及时调整成本管理措施。
第二章成本预算第四条成本预算是基础项目成本管理的重要环节，应按照以下程序进行：（一）项目可行性研究阶段，应根据项目特点，编制初步成本预算。
（二）项目设计阶段，应根据设计图纸和工程量清单，编制详细成本预算。
（三）项目招投标阶段，应将成本预算纳入招标文件，作为投标报价的依据。
（四）项目实施阶段，应根据实际情况，对成本预算进行调整。
第五条成本预算应包括以下内容：（一）工程直接费用：包括人工费、材料费、施工机械使用费等。
（二）工程间接费用：包括企业管理费、规费、税费等。
（三）项目前期费用：包括勘察设计费、前期手续费等。
（四）其他费用：包括不可预见费、风险费等。
第三章成本核算第六条成本核算是对项目实际发生的成本进行记录、分类、汇总和计算的过程。
第七条成本核算应遵循以下程序：（一）建立成本核算制度，明确成本核算范围、方法和流程。
（二）建立健全成本核算台账，对各项成本进行分类记录。
（三）定期进行成本核算，确保核算数据的准确性和及时性。
（四）对成本核算结果进行分析，查找成本节约和浪费的原因。
第八条成本核算应包括以下内容：（一）人工费核算：包括直接人工费、间接人工费等。
（二）材料费核算：包括材料采购成本、材料损耗、材料周转等。
（三）施工机械使用费核算：包括施工机械租赁费、折旧费、维修保养费等。
（四）工程间接费用核算：包括企业管理费、规费、税费等。
工程项目管理培训教材(3篇)
第1篇第一章：工程项目管理概述第一节：工程项目管理的定义与重要性一、工程项目管理的定义工程项目管理是指运用科学的方法、技术和手段，对工程项目从策划、设计、施工、验收到投入使用全过程进行计划、组织、协调、控制、监督和评价的活动。
二、工程项目管理的重要性1. 确保工程项目按时、按质、按预算完成；2. 提高工程项目投资效益；3. 保障工程质量和安全；4. 促进工程项目管理的科学化、规范化。
第二节：工程项目管理的原则1. 全面规划，统筹兼顾；2. 科学决策，民主管理；3. 坚持以人为本，强化团队协作；4. 依法管理，注重风险控制；5. 不断创新，持续改进。
第二章：工程项目策划第一节：工程项目策划的概念与内容一、工程项目策划的概念工程项目策划是指在项目实施前，对项目进行全面、系统、科学的规划，为项目实施提供指导。
二、工程项目策划的内容1. 项目可行性研究；2. 项目立项决策；3. 项目组织架构设计；4. 项目进度计划；5. 项目成本预算；6. 项目风险管理。
第二节：工程项目策划的方法与步骤一、工程项目策划的方法1. 案例分析法；2. 专家咨询法；3. 问卷调查法；4. 模糊综合评价法。
二、工程项目策划的步骤1. 收集资料，了解项目背景；2. 分析项目需求，确定项目目标；3. 制定项目实施方案；4. 编制项目策划报告。
第三章：工程项目设计管理第一节：工程项目设计管理的概念与内容一、工程项目设计管理的概念工程项目设计管理是指在项目实施过程中，对设计工作进行计划、组织、协调、控制、监督和评价的活动。
二、工程项目设计管理的内容1. 设计进度管理；2. 设计质量管理；4. 设计合同管理；5. 设计团队管理。
第二节：工程项目设计管理的流程与方法一、工程项目设计管理的流程1. 设计招标；2. 设计合同签订；3. 设计进度控制；4. 设计质量控制；5. 设计变更处理；6. 设计验收。
二、工程项目设计管理的方法1. 设计进度控制方法；2. 设计质量管理方法；3. 设计变更管理方法；4. 设计团队管理方法。
第6章 项目成本管理2
10 11 12
图样设计
13
2.5 2.5
4
4
设备制造
37.5
4.5 4.5 7.5 7.5
7
6.5
安装调试
9.5
5
4.5
合计 累计
60
2.5 2.5
4
4
4.5 4.5 7.5 7.5
7
6.5
5
4.5
2.5
5
9
13 17.5 22 29.5 37 44 50.5 55.5 60
累计预算成本/万元
车床项目的时间—成本累计曲线
4
第三节 项目成本估算
项目的隐藏成本 对于任何项目来说，不只开发和生产产品需要成本，交付
这些东西也需要相关的成本，以下是需要考虑的一些事情： 1）帐户和项目管理费用的估算
在一个项目中最有可能超出预算的单个领域是账户管理（AM ）和项目管理（PM）时间。 2）项目之前和之后的成本 启动一个项目所需的时间，以及项目范围界定时间：考虑
（CBC/Cumulative Budgeted Cost） 绘制时间—成本累计曲线的步骤如下： （1）建立工作分解结构，计算每一个工作包的实际成本，并 将其分配到各个工作包的整个工期中去(成本中心)；
如何分配？分配的依据？ 16
第四节 项目成本预算
成本分配与工作包的类型有关，比如： 采购工作包：以事件（时间点）为特征： 询价、招标、签订合同、预付款、到货、验收、结算 以工时计算的工作包（劳动力）：用消耗时间来衡量 设备租用：计件/计时 ……
2
第三节 项目成本估算
四、成本估算的要素
直接费用：人工费、原材料、设备、测试加工、信息、会议、差旅等 间接费用：咨询、管理、保险等 （1）项目成员的工资或奖金：估计这部分成本，首先要估计项目建设中 所需的各类人员，他们完成项目所需要的时间，这些估计要具体明确，这 是估计人员成本的基础。 （2）各种设备、工具和原材料的购买费用： 通常，这部分成本占项目预 算较大的比重。当然并非总是如此。例如，开发一套信息管理系统，开发 人员的成本是所耗原材料成本的几十倍甚至是几百倍。 （3）支付给分包商和顾问的费用：当项目团队缺少某项技术时，可以雇 佣分包商或顾问来执行这些任务。例如，项目经理可以把项目的对外宣传 委托给某个广告公司，但要为此支付一定的费用。
项目成本管理课件
四、控制的分类
1、 按事物发展过程，将控制可分为：事 前控制、事中控制、事后控制。
2、 按照是否形成闭合回路，将控制可分 为：开环控制、闭环控制。
3、按照纠正措施或控制信息的来源，将 控制可分为：前馈控制、反馈控制。
归纳起来，控制可分为两大类：主动控制 和被动控制。
五、主动控制和被动控制 1、主动控制就是预先分析目标偏离的可
能性，并拟定和采取各种预防措施，使计划 目标得以实现。
还可以按编制单位和执行范围分为：全国统一定额、主管 部门定额、地方定额和企业定额。其中，企业定额水平的高 低，体现了一个企业的素质和管理水平的高低。
劳动消耗定额：按其表现形式划分，可分 为时间定额和产量定额。
时间定额就是某专业、某技术等级工人班 组和个人，在合理的劳动组织与合理使用材 料的情况下，完成单位合格产品所必需的时 间，包括：1、准备与结束时间；2、基本生 产时间；3、辅助生产时间；4、不可避免的 中断时间；5、工人必需的休息时间。
4、把合理的改变通知项目的设计方。
三、项目成本控制过程的基本环节
每一个项目控制过程都要经过投入、转换、反馈 、对比、纠正等基本步骤。
控制过程的起点是投入。
转换是指项目的实现总是要经由投入到产出的转 换过程。
反馈是控制的基础工作。
对比是将实际目标成果与计划目标比较，以确定 是否偏离。
纠正是对于偏离计划的情况要采取措施加以纠正 。
三、项目成本预算的依据 1、成本估算 2、工作分解结构 3、项目进度计划
四、项目成本预算总额的确定
1、目标利润法
如：某公司建造某项目合同价为960万元，计划 利润30万元，税金30万元，企业管理费20万元，则 项目的目标成本为880万元（960-30-30-20=880万 元）
第6章项目成本管理
6.2 项目成本计划编制
6.2.3 项目成本预算
项目成本预算依据 成本预算
完工尚需绩效指数（TCPI）是指为了实现
特定的管理目标（如BAC或EAC），剩余工作实
施必须达到的成本绩效指标（预测值）。如果
BAC已明显不再可行，则项目经理应预测完工估
6.3 项目成本控制
6.3.3 项目成本控制工具与方法
完工尚需绩效系数
+ 1.00 测量日 TCPI (BAC)
基准计划 TCPI (BAC)
这些因素包括项目工作分解结构、资源需求计
划、资源单价、项目进度计划、历史资料、法
规、文献等。
6.2 项目成本计划编制
6.2.2 项目成本估计
项目成本估计的工具与方法
1）专家判断
2）类比估算 3）自下而上估算
6.2 项目成本计划编制
6.2.2 项目成本估计
项目成本估计的结果
1）活动成本估算
2）估算依据 3）项目文件
EVM指标，画出趋势图，并预测最终项目结果的
可能区间。
6.3 项目成本控制
6.3.3 项目成本控制工具与方法
价值工程
价值工程是通过集体智慧和有组织的活动
对产品或服务进行功能分析，使目标以最低的
总成本，可靠地实现产品或服务的必要功能，
从而提高产品或服务的价值。价值工程的主要
6.3 项目成本控制
6.3.3 项目成本控制工具与方法
工程项目管理国家级教材
目录第一章绪论第二章项目管理的基本原理第三章项目组织与管理第四章项目范围管理第五章项目进度管理第六章项目成本管理第七章项目质量管理第八章项目沟通管理第九章项目风险管理第十章项目采购管理第十一章项目人力资源管理第十二章项目信息管理第十三章项目综合管理第十四章国际工程项目管理第十五章项目管理信息化第十六章项目管理案例第一章绪论1.1 项目管理的定义与特点1.2 项目管理的发展历程1.3 项目管理的重要性1.4 工程项目管理的任务与目标1.5 工程项目管理的方法与工具第二章项目管理的基本原理2.1 项目管理的理论基础2.2 项目管理的生命周期2.3 项目管理的五大过程组2.4 项目管理的九大知识领域2.5 项目管理的关键成功因素第三章项目组织与管理3.1 项目组织的类型与结构3.2 项目组织的设计与优化3.3 项目管理团队的建设与管理3.4 项目经理的角色与职责3.5 项目组织的沟通与协作第四章项目范围管理4.1 项目范围的定义与内容4.2 项目范围规划4.3 项目范围确认4.4 项目范围变更控制4.5 范围管理工具与技术第五章项目进度管理5.1 项目进度计划5.2 项目进度控制5.3 进度管理工具与技术5.4 进度偏差分析5.5 项目进度风险管理第六章项目成本管理6.1 项目成本构成6.2 项目成本估算6.3 项目成本预算6.4 项目成本控制6.5 成本管理工具与技术第七章项目质量管理7.1 项目质量的概念与特性7.2 项目质量管理体系7.3 项目质量控制7.4 项目质量保证7.5 质量管理工具与技术第八章项目沟通管理8.1 项目沟通的必要性8.2 项目沟通的渠道与方式8.3 项目沟通计划8.4 项目沟通控制8.5 沟通管理工具与技术第九章项目风险管理9.1 项目风险的概念与分类9.2 项目风险评估9.3 项目风险应对9.4 风险管理计划9.5 风险管理工具与技术第十章项目采购管理10.1 项目采购概述10.2 采购计划10.3 供应商选择与评估10.4 合同管理10.5 采购合同执行与监控第十一章项目人力资源管理11.1 项目人力资源规划11.2 项目团队建设11.3 项目人员配置与培训11.4 项目团队激励与绩效管理11.5 项目人力资源管理与沟通第十二章项目信息管理12.1 项目信息管理的概念与内容12.2 项目信息系统的构建与维护12.3 项目信息收集与处理12.4 项目信息共享与沟通12.5 项目信息管理工具与技术第十三章项目综合管理13.1 项目综合管理的概念与内容13.2 项目综合管理的方法与工具13.3 项目综合管理在项目管理中的应用13.4 项目综合管理案例第十四章国际工程项目管理14.1 国际工程项目概述14.2 国际工程项目管理特点14.3 国际工程项目风险管理14.4 国际工程项目合同管理14.5 国际工程项目协调与沟通第十五章项目管理信息化15.1 项目管理信息化概述15.2 项目管理信息系统15.3 项目管理信息化工具与技术15.4 项目管理信息化在项目管理中的应用15.5 项目管理信息化发展趋势第十六章项目管理案例16.1 案例一：某住宅楼工程项目管理16.2 案例二：某高速公路工程项目管理16.3 案例三：某国际工程项目管理16.4 案例分析与总结第一章绪论1.1 项目管理的定义与特点项目管理是指运用科学的方法、技术和工具，对项目的整个生命周期进行规划、组织、协调、控制和监督，以实现项目目标的过程。
6项目成本管理
年折旧率=（2/预计折旧年限）*100%
• 年数总和折旧法（Sum of the year）
年折旧率=（尚可使用年限/预计使用年限的年数总和）*100% (5 + 4 + 3 + 2 + 1)/15
图 7-1 项目成本管理概述
4
7.1 估算成本
•估算成本是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。 •在估算成本时，需要识别和分析可用于启动与完成项目的备选成本方 案；需要权衡备选成本方案并考虑风险，如比较自制成本与外购成本、 购买成本与租赁成本以及多种资源共享方案，以优化项目成本。
3．项目文件（更新）
本节考点
如果一个项目经理关心导致产生成本基线变更 的因素，最应该关注下列哪项？
A、形成估算基础文件 B、说明可能曼延的范围 C、进行自上而下的估算 D、形成假设文件
9
估算类型 •量级估算 /粗略估算 ±50%
(概念阶段，可行性调研，大约的，概念的，业务报 价)
• 预算估算±10%
7.3.2 费用控制：工具与技术
1．挣值管理 挣值管理（EVM）是一种常用的绩效测量方法，可采用多种形式。它综合考
虑项目范围、成本与进度指标，帮助项目管理团队评估与测量项目绩效和进展。 挣值测量是一种基于综合基准的项目管理技术，以便依据该综合基准来测量项 目期间的绩效。EVM 的原理适用于任何行业的任何项目。它针对每个工作包和 控制账户，计算并监测以下3 个关键指标：
• 最可能成本（cM） • 最乐观成本（cO）
cE
cO
4cM 6
cP
• 最悲观成本（cP）
PERT 分析方法对以上三个估算进行加权平均，来计算预期活动成本cE
自考本科-《项目管理》：《项目成本管理》笔记整理
项目成本管理第一章项目成本管理导论1.管理会计学认为:成本是为达到一个特定的目标而牺牲或放弃的资源。
而财务会计学则认为，成本是取得资产的代价。
马克思主义政治经济学原理：成本是商品价值的重要组成部分，其实质是以货币表现的、为生产产品所耗费的物化劳动的转移价值和活劳动的转移价值之和。
2.我们定义：成本就是为达到一定目标所耗费资源的货币体现。
3.项目成本：是围绕项目发送的资源耗费的货币表现，包括项目生命周期各阶段的资源耗费。
4.成本:C+V，造价：C+V+M（C物化劳动的价值,C活劳动的价值,M劳动者创造的价值）5.造价是成本、税金和利润的之和。
项目组织更关心如何降低成本，而投资者更关心的是造价。
6.项目成本与项目造价的共同点:主要体现在两者的构成上有相同之处，及两者均影响项目的利润.成本和造价均包括:C+V，造价与成本的差额觉得项目的利润空间。
7.投资：通过投入一定的资金、土地、设备、技术等要素，以便在未来获得一定的收益.8.建设项目的成本一般称为项目投资:是指工程项目从筹建开始到项目全部建成并投产为止所发生的的全部支出。
9.项目成本管理：在整个项目的实施过程中，为确保项目在批准的成本预算内尽可能好的完成而对所需的各个过程进行管理。
两个任务：①确保项目在批准的成本预算内尽可能好的完成②提供衡量项目管理绩效的客观标尺。
10.项目成本管理的原则:①全生命周期成本最低原则;②全面成本管理原则;③成本责任制原则;④成本管理有效化原则；⑤成本管理科学化原则。
11.考虑项目从启动到结束,再到项目产的寿命期结束的整个周期的成本最低，是项目经济性评价的合理期限。
12.项目成本管理一般过程：1)《项目管理知识体系指南》：资源计划编制-—成本估算-—成本预算——成本控制。
2)我国的项目成本管理通常包括的过程如下：成本预测——成本计划——成本控制—-成本核算-—成本分析—-成本考核。
成本核算：是对项目实施过程中所发生的耗费进行如实反映的过程，也是对各种耗费的发生进行监督的过程。
新材料研发项目管理及流程手册
新材料研发项目管理及流程手册第1章项目管理基础 (5)1.1 项目定义与目标 (5)1.2 项目管理组织结构 (5)1.3 项目管理流程概述 (5)第2章新材料研发项目立项 (5)2.1 立项依据与背景 (5)2.2 项目可行性分析 (5)2.3 项目立项审批流程 (5)第3章项目团队组建与管理 (5)3.1 项目团队成员职责与选拔 (5)3.2 团队沟通与协作 (5)3.3 团队激励与绩效评估 (5)第4章项目范围管理 (5)4.1 范围定义与规划 (5)4.2 范围确认与控制 (5)4.3 范围变更管理 (5)第5章项目时间管理 (5)5.1 项目进度计划编制 (5)5.2 项目进度控制与调整 (5)5.3 项目关键路径分析 (5)第6章项目成本管理 (5)6.1 成本估算与预算编制 (5)6.2 成本控制与优化 (5)6.3 项目成本分析 (5)第7章项目质量管理 (6)7.1 质量规划与标准制定 (6)7.2 质量控制与改进 (6)7.3 质量验收与评估 (6)第8章项目风险管理 (6)8.1 风险识别与评估 (6)8.2 风险应对策略与规划 (6)8.3 风险监控与沟通 (6)第9章项目采购管理 (6)9.1 采购计划与策略 (6)9.2 供应商选择与评估 (6)9.3 合同管理及履行 (6)第10章项目沟通管理 (6)10.1 沟通需求分析 (6)10.2 沟通计划与实施 (6)10.3 项目汇报与会议管理 (6)第11章项目验收与评价 (6)11.2 项目绩效评价 (6)11.3 项目总结与经验分享 (6)第12章项目管理软件与工具 (6)12.1 常用项目管理软件介绍 (6)12.2 项目管理工具应用 (6)12.3 项目管理最佳实践分享 (6)第1章项目管理基础 (6)1.1 项目定义与目标 (6)1.2 项目管理组织结构 (7)1.2.1 职能型组织：按照专业职能划分的组织结构，适用于规模较小、复杂性较低的项目。
项目管理教案(第6章)
工具与技术——资金限制平衡
工具与技术——资金限制平衡
– 在资金支出的界限内平衡 – 可以作为限制条件 – 有时需要对工作进度进行调整
成本基准与项目资金需求
成本基准 – 是经过批准且按时间段分配资金的完工预算 （BAC）。 项目资金需求
– 根据成本基准，确定总资金需求和阶段性
（如季度或年度）资金需求。如果有管理储
备，则总资金需求等于成本基准加上管理储
备。
6.3.3 成本基准计划的表示方法
直方图法
时间成本累计曲线（S曲线）
1、直方图法
600 500 400 300 200 100 0 一月 二月 三月 四月 五月 六月 成本预算
2、时间成本累计曲线（S曲线）
例：某项目是制造专门的自动包装机并安装到客 户工厂，已知网络图和WBS，进行成本分析。
成本管理的实现过程
启动
规划
执行
监控
收尾
成 本 估 算
成 本 预 算
成 本 控 制
6.1.4 项目成本管理的内容
项目成本管理应注意：
– 既需要按工作内容做成本管理
– 又需要按工作时间段做成本管理
– 成本管理与时间管理的做法密切相关，是相
通的
6.2 成本估算
成本估算的含义
成本估算的内容 成本估算的方法
消耗曲线，简称实耗值曲线
反映实际消耗
成本 A
M
投资增加总额
CV
SV
P
B
进度拖延总数 进度
△t 计划 实际 T1 T2 检查点 完成 完成
工期 工期
当已完工程的计划投资为B点，而这些投资相当于 拟完工程计划投资的P点，也就是T1点，但在检查 点时，应该按计划完成M点投资，时间到达T2， 也就是相当于在时间上拖延了△t。
第6章_项目成本管理
第6章 项目成本管理
6.1 概述
三、项目成本管理的理论与方法 全面项目成本管理的理论与方法 根据国际全面成本管理促进会（原美国造价工程师协会）
前主席R. E.Westney先生的说法，全面项目成本管理的思想 是他于1991年5月在美国休斯顿海湾海岸召开的春季研讨会 上所发表的论文“90年代项目管理的发展趋势”一文中提出 的。根据R.E.Westney的定义：“全面成本管理就是通过有 效地使用专业知识和专门技术去计划和控制项目资源、成本、 盈利和风险。”
第6章 项目成本管理
图6-1 项目甘特图
资源
时间安排(不同时间资源需求量)
种类 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
资源1 资源2
资源n-1 资源n
资源需要量
第6章 项目成本管理
时间
图6-2 某资源负荷图或需求曲线
资源累计需要
第6章 项目成本管理
某资源需 求总量
时间
图6-3 某资源累计需求曲线
第6章 项目成本管理
第6章 项目成本管理
6.1 概述 6.2 项目资源计划 6.3 项目成本估算 6.4 项目成本预算 6.5 项目成本控制
第6章 项目成本管理
6.1 概述
一、项目成本管理的含义 项目成本管理(Project Cost Management)也项目造价
第六章施工项目成本控制ppt课件
（2）变动成本 变动成本是指发生额随着工程量的增加而成正比例变动的
费用，如用于工程的材料费、工人工资等。
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第一节 概述
三、施工项目成本控制的内容 施工项目成本管理的工作内容包括：成本预测、成本计划、
成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。
施工项目经理部在项目施工过程中，对所发生的各种成本信 息，通过有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算和分 析等一系列工作，促使施工项目系统内各种要素，按照一定的 目标运行，使施工项目的实际成本能够控制在预定的计划成本 范围内。
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（3） 用价值工程进行成本控制实例 【案例6-1】 (1) 背景
为了节省某工程的施工成本，项目经理部将工程划分为挖土和基础工程、 地下结构工程、主体结构工程、装饰装修工程，并对其进行功能评分，得出 了其预算成本（见表6—1）。企业在项目管理目标责任书中要求项目经理部 降低成本6％。请用价值分析的方法选择降低成本的对象。
的1213.6÷1467.8＝82.7％；其次是挖土和基础工程、装饰装
修工程。主体结构工程的价值系数高，目标成本比预算成本高，
故可不考虑降低成本。
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第三节 施工项目成本控制
一、控制要求
1、坚持增收节支、全面控制、责权利相结合的原则，用目标管理方法进行 有效控制。 2、做好采购策划，优化配置、合理使用、动态管理生产要素。 3、加强施工定额管理和施工任务单管理，控制活劳动和物化劳动的消耗。 4、加强调度工作，克服可能导致成本增加的各种干扰。 5、及时进行索赔，使实际成本支出真实。 6、做好月度成本原始资料的收集和整理，正确计算月度成本，分析月度计 划成本和实际成本的差异，采取措施尽快消除异常现象。 7、在月度成本核算的基础上，对责任部门（人）进行成本核算。 8、加强对分包工程成本的控制。
《建设工程项目管理》备课课件第六章：建筑工程项目成本管理
施
组织措施的另一方面是编制施工成本控制工作计划、确
定合理详细的工作流程。
6.1建筑工程项目成本管理概述
二.成本管理
（3）成本管理措施
① 要做好施工采购规划，通过生产要素的优化配置、合理 使用、动态管理，有效控制实际成本；
② 加强施工定额管理和施工任务单管理，控制活劳动和物
组
③
化劳动的消耗； 加强施工调度，避免因施工计划不周和盲目调度造成窝
同
④ ⑤
及时准确地记录、收集、整理、核算实际发生的成本。 对各种变更，及时做好增减账，及时落实业主签证，及
措 时结算工程款。
施 ⑥ 通过偏差分析和未完工工程预测，可发现一些潜在的问
题将引起未完工程施工成本增加，对这些问题应以主动
控制为出发点，及时采取预防措施。
⑦ 经济措施的运用绝不仅仅是财务人员的事情。
6.2建筑工程项目成本管理
一.建筑工程成本计划
（2）成本计划内容
施工项目的成本计划一般由施工项目直接成本计划和间 接成本计划组成，如果项目设有附属生产单位，成本计划还 包括产品成本计划和作业成本计划。
直接成本计划： 反映工程成本的预算价值、计划降低额和计划降低率。
间接成本计划： 反映施工现场管理费用的计划数、预算收入数及降低额。
6.2建筑工程项目成本管理
一.建筑工程成本计划
（4）成本计划计划编制原则
合法性
先进可行性
弹性原则
可比性
统一领导分级管
从实际出发
与其他计划相结合性
6.2建筑工程项目成本管理
一.建筑工程成本计划
（5）成本目标的分解
按
成 本
施工成本
项
目 编
人工费 材料费 机械费 措施费 间接费
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挣值法的基本原理
实际成本额：已完成工作量的实际成本 （ACWP, Actual Cost of Work Performed） 表示在项目实施过程中某时点实际完成工作量 的实际成本的累计值。
ACWP主要是反映项目执行的实际消耗指标。
挣值法的基本原理
完成投资额或挣值：已完成工作量的预算 成本 （BCWP, Budgeted Cost of Work Performed） 表示在项目实施过程中某时点实际完成工 作量按照预算定额所计算的成本的累计值， 即挣得值(Earned Value)。 BCWP的计算公式为：BCWP=已完工作 量×预算定额。
4月
5月 6月 7月
13000 10000 8000
62000 70700
-3000
2000
77% 125%
69%
42000 35000 51000 -7000 -16000 83%
分析：
从项目绩效测量参数可以看出，该项目在5月份时的 SV和CV都为负，SPI和CPI都小于1，因此可以预测 该项目的进度将延迟，成本将超支。 最终成本： FCAC=TBC/CPI=70700 / 69% = 102464 完工成本偏差：
挣值法评价的指标分析-指标分析变量
费用执行指标（CPI）：CPI=BCWP/ACWP。 CPI >1，表示费用结余 CPI =1，表示实际费用与预算成本相吻合
CPI <1，表示费用超支
进度执行指标（SPI）：SPI=BCWP/BCWS。 SPI>1，表示进度提前
SPI=1，表示实际进度与计划进度相一致
Hale Waihona Puke 费用估计的工具和方法4．工料清单法
工料清单法也叫自下而上法，这种方法 首先要给出项目顺序号用的人工物料清单， 然后再对各项物料和工作的成本进行估算， 最后向上滚动加总得到项目总成本的方法。 5．软件工具法 运用计算机软件估算项目成本的方法。
从下向上的估计法(示意图)
· 估计进度 · 估计资源
· 估计费用
不可预见费用（为预防项目变更的管理储 备）
三、影响项目成本的重要因素
项目消耗和占用资源的数量和价格
项目工期
项目质量
项目范围
四、成本估算的主要依赖的资料
工作分解结构WBS 资源需求计划 资源价格 历史信息 会计表格
五、费用估计的工具和方法
1． 类比估算法 这是一种在项目成本估算精确度要 求不是很高的情况下使用的项目成本估 算方法。这种方法也被叫做自上而下法， 是一种通过比照已完成的类似项目的实 际成本，去估算出新项目成本的方法。
引例
假设一个为期5年、预计成本为10亿美元的飞机 研制项目，前两年半的预算成本为5亿美元，也 就是说预计项目进行到一半时人工费和材料费 花到5亿美元。假设到这个时候你只花了4.5亿 美元，是否可以称之为“低于预算”？如果实 际情况是你的进度滞后呢？ 引入项目已完工部分的价值——挣值
挣值的定义
项目成本控制的方法
成本控制不能脱离技术管理和进度管理独立 存在，相反要在成本、技术、进度三者之间 作综合平衡。及时、准确的成本、进度和技 术跟踪报告，是项目经费管理和费用控制的 依据。 成本控制就是要保证各项工作要在它们各自 的预算范围内进行。费用控制的基础是事先 就对项目进行的成本预算。 成本控制的基本方法是规定各部门定期上报 其费用报告，再由控制部门对其进行费用审 核，以保证各种支出的合法性，然后再将已 经发生的费用与预算相比较，分析其是否超 支，并采取相应的措施加以弥补。
结
果
费用基准 进展报告 变更请求 费 用 管 理 计 划
修订的费用 估计值 预算更新 补救行动 根据完成情 况的项目总 费用估算 经验教训
以下项目计划在7月份完成，总的项目 预算是70700元。下表是前5个月个 项目绩效的测量参数：
1月 2月 3月 BCWS BCWP ACWP SV 0 0 0 0 2500 3600 6000 1100 8000 8000 8000 0 CV SPI CPI 0 -2400 144% 60% 0 100% 100%
挣值是一个表示已完成作业量的计划价值 大小的中间变量。这一变量的计算公式如 下： EV=实际完成的作业量╳其预算（计划） 成本
挣值法的基本原理
累计计划成本额：计划工作量的预算成本 （BCWS，Budgeted Cost of Work Scheduled）是指某一时点计划要求完成的 工作量所需投入的预算成本的累计值。 计算公式为：BCWS=计划工作量×预算定额。 BCWS主要是反映进度计划应当完成的工作 量而不是反映应消耗的工时(或费用)。
二、项目成本预算的依据
项目成本估算文件。项目的成本预算是 把项目的成本估算分摊到项目的各项活 动中去，因此必须以项目成本估算文件 为基础。 项目的工作结构分解。
项目的工期进度计划。费用的分配和安 排应该是与进度计划相适应的。
三、项目成本预算计划的编制
1．确定项目总的预算 2．确定项目各项活动的预算 3．确定项目各项活动预算的投入时间
项目成本控制的结果
项目成本估算的更新文件 项目预算的更新文件 项目活动改进文件 经验教训
挣值法
挣值法的基本思想就是通过引进一个中 间变量即“挣值”，来帮助项目管理者 分析项目的成本和工期的变动情况并给 出相应的信息，以便他们能够对项目成 本的发展趋势做出科学的预测与判断， 并提出相应的对策。
挣值法评价的指标分析-差异分析变量
费用偏差（CV）：CV=BCWP-ACWP。 CV>0，表示费用结余 CV=0，表示实际费用与预算成本相吻合 CV<0，表示费用超支 进度偏差（SV）：SV=BCWP-BCWS。 SV>0，表示进度提前 SV=0，表示实际进度与计划进度相一致 SV<0，表示进度滞后
二、项目资源计划编制的依据 1．项目工作分解结构 2．项目工作分解结构的支持细节 3．项目资源描述 4．项目组织的管理政策 5．各类资源的定额和计算规则
三、项目资源计划编制的方法
1．专家判断法
2．统一定额法
3．资料统计法
第二节 项目费用估计
项目费用估计是指根据项目的资源需求和 计划，以及各种项目资源的价格信息，估 算和确定项目各种活动的成本和整个项目 总成本的一项项目成本管理工作。
TBC
——总预算成本（Total Budgeted Cost）
第二种情况：
假定项目未完工部分按计划效率的预测方法
FCAC ACWP (TBC BCWP)
第三种情况：
全面重估剩余工作成本的预测方法
FCAC ACWP 剩余工作量预算费用的重新估计
费用控制
依
据
工具与技术
费用变更控制系统 进展度量 补充计划 计算机化工具
项目成本控制的内容
成本控制主要关心的是影响改变成本线的各 种因素、确定成本线是否改变以及管理和调 整实际的改变。成本控制包括： ——监控费用执行情况以确定与计划的偏差 ——确使所有发生的变化被准确记录在成本线 上 ——避免不正确的、不合适的或者无效的变更 反映在成本线上 成本控制还应包括寻找成本费用向正反两方 面变化的原因，同时还必须考虑与其它控制 过程（范围控制、进度控制、质量控制等） 相协调，比如不合适的费用变更可能导致质 量、进度方面的问题或者导致不可接受的项 目风险。
四、项目成本预算计划的方法 1． 项目预算计划的方法 项目预算的方法包括：各种常规的预算确定方法、 预算分配和安排的方法（及项目成本估算的方法，因为
项目成本估算方法同样适用编制项目的预算）。
例如，标准定额法，工料清单法，甘特图法等。 其中比较常用的方法是甘特图法，下页图中给出 的是一个带有项目预算的甘特图。
项目不确定性成本的控制
有三种项目成本：确定性成本、风险性成本和完全 不确定性成本。 项目不确定性成本的成因有三个方面： 1．项目具体活动本身的不确定性（可发生或不发 生） 2．活动规模及其所耗资源数量的不确定性 3．项目活动所耗资源价格的不确定性（价格可高 可低） 项目成本控制的关键是项目不确定性成本的控制。 项目不确定性成本控制的根本任务是识别和消除不 确定性事件，从而避免不确定性成本发生。
活 动
识别目标消费者 设计初始问卷调查表 试验性问卷调查
负责人
张三 王五 赵四
10
30
50
70
90 110
130
确立最终调查表
打印问卷调查表 准备有机标签 邮寄问卷并获得反馈 数据整理 数据汇总 数据分析
李其
魏军 沙建 刘强 章聚 郭和 单雅
输入反馈数据
分析结果 准备报告 项目预算
张新
冯金 郭建 0 120 140 260 380 1100 2120
项目成本控制过程
项目成本控制的依据
项目成本基线 项目的成本管理绩效报告 项目的变更请求 项目成本管理计划
项目成本控制的方法
项目成本控制方法包括两类，一类是分析和预 测项目影响要素的变动与项目成本发展变化趋势的 项目成本控制方法，另一类是控制各种要素变动而 实现项目成本管理目标的方法。这方面的方法主要 有： 项目成本变更控制体系 项目成本绩效度量方法 项目的挣值管理方法 项目成本的附加计划法 项目成本控制的软件工具
项目成本构成及影响因素
一、项目成本的构成
项目定义与决策工作成本
项目设计成本
项目采购成本
项目实施成本
二、具体的项目成本科目
人工成本（各种劳力的成本） 物料成本（消耗和占用的物料资源费用） 顾问费用（各种咨询和专家服务费用） 设备费用（折旧、租赁费用等）