谈判技巧培训课件

真正的分歧
由于各方的需求和条件虽经过充分沟通但仍然尖锐对立 产生的。这种分歧的根源在于各方利第三方介入。
引自英国谈判学家比尔 • 斯科特的报告：贸易交流与沟通技巧，1986
2、客观地倾听各方意见——无论你多么权威，只有超脱于利益纠葛之外才 可能获得信任。
两高人员代表认为，整个公司是依靠团队打拼到现在的。如果不是基于对该行业看好、对企业 的情感和对老板人品的信任，大家完全可以跳槽另寻他就。况且，公司迄今为止还不是同业中前景 和效益最好的。大家过去报酬长期偏低，所以，作为一种意向，两高人员代表认为在未来股份的安 排上，两高人员的持股比例不能低于 45%。
案例 1：谁来保护医生的权益——政府号召向李家福学习，但人们只敢选择向他致敬 李家福乃武汉大学中南医院妇产科主任。2002 年 12 月 15 日下午 6 时，做泥瓦工的丈夫郭某 将早产的妻子刘某匆忙送到医院时，身上只有 100 元钱，赶紧外出筹钱。7 时左右，刘某第一次产 道出血，医院诊断胎儿已死亡，需要马上手术。但是，手术很可能要切除子宫。产妇担心以后不育， 苦苦哀求医生尽量保全。到晚上 8 时 30 分开始，产妇病情急转直下，短短一个多小时内两次大出 血。 问题是，依照现行医疗规则，医生陷入了两难之中：不马上动手术，产妇可能失去生命；动手术 则要向病人说明并征得亲属的同意，而即便要切除子宫，产妇的生命也同样有危险。然而，病人亲 属不在场，没法签字。在没有获得病人或其亲属同意的情况下如果手术失败，后果难以预料。同时， 如果选择等待，医院和医生不仅要面临道德责任和医疗责任事故的双重压力，还很可能产生法律后 果。时间在流失，病人的眼睛显得无助而绝望…… 是动手术？还是不动手术？
公司原出资人接受专家建议，拟将清理后的净资产 800 多万元、负债中的 400 多万元预收工程 款、当年合同所形成的约 750 多万元利润等合计设置成总股本 2000 万元（每股 1 元）的新公司， 并分别以风险股、岗位股、业绩股、技术股权、股份期权等形式对两高人员实施股权激励。
问题是，这 2000 万元总股本的“蛋糕”一浮现，关于怎么具体确定未来各股东所持股份比例 的安排就成为公司股份制改造中极其敏感的焦点。公司原出资人与两高人员的观点相左，公司人心 开始出现波动。此时，进行调停已成为各方的共同需要。
观点：调停者必须谨记，注意发掘各方意见后面的真实利益需求，不要冒然对其合理性发表评价！
3、斡旋中要时时契合各方利益——你可以转达意见，可以虚拟任何一方的 想法，但不要充当任何一方的代言人。
案例：JS 实业公司股份制改造中的股权设计背景
公司原出资人认为，整个公司都是自己顶着压力、承担着全部风险一手经营到现在。如果不是 基于对事业的热爱和对员工的责任，自己完全可以将公司注销而颐养天年。况且，公司迄今为止还 没有任何人可以替代自己在经营管理方面的经验。所以，老板非正式地表示，在未来股份的安排上， 自己的持股比例不能低于 60%。
案例：寻找降低博弈成本的良方
——制度环境设计与无形谈判
案例：以 制胜——两权分离方法在权力制衡中的运用
现实状况
管理手段
技术设计手段
秦王朝50人以上的军队 所有权与指 虎符的两半分别由国君和军队调兵将 调动对国家安全的重要性 挥权分离 领执掌，违规调动军队视为反叛
某政府部门将新盖办公大 楼的一部分用于出租
文化习俗决定着特定的价值观念，而价值观念的影响力则是形成游戏规则的基础。要害是“急则治标，缓则治本”。
2、当事人单方面修改规则不仅是愚蠢的决策，而且是危险的行为。当谈判 者以近乎于等概率的抉择博弈谈判结果的时候，不仅要有充分的思想心 理准备，更重要的是要为以后查证结果留下有助的证据和足够的“外部 环境”支持——如上级授权、法律依据、媒体介入、舆论支持等。
改善沟通技巧。如果并 不存在人为的沟通障碍，就 不需要第三方介入。
由于一方有意制造“旋涡”而产生的。这种分歧的根源 在于谈判者不承认对方的观点，不接受对方的条件，或为了 取得较大的回旋余地而提出苛刻的要求以故作姿态。
在时间上留有充分余地 或通过多轮谈判解决分歧。 只要当事人并不认为会破 裂，第三方就不必要介入。
10.4 僵局的调停与仲裁——第三方的 大独特作用
利益纠葛的超脱者——获得信任的基础； 不可替代的斡旋者——第三只杯子； 相对客观的视听者——观点的包容性； 最有余地的代理者——可虚拟任何一方的意见； 最给面子的谈判者——让对方没有后顾之忧。
僵局的调停与仲裁有别于僵局的利用，差异在于调停与仲裁都涉及到（N+1)方的作用。
观点：调停人要充分运用自己的权威和各方对自己的信任，但在提出建议之时必须给他们一个值 得信任的理由。
5、把责任归于自己，把功劳归于对手——通过给足对手面子的方法，让冲 突各方都成为赢家。
案例：JS 实业公司股份制改造中的股权设计背景
公司老板表示，希望能通过发挥调停人的作用让两高人员的持股比例从 55%的基础上有所松 动。而两高人员代表也希望公司原出资人能从目前 70%的持股期望值上有所调整。
10.3 学会利用：并非僵局都需要解
• 智商的较量：僵局可以考验谈判者解决问题的能力和决心； • 情商的较量：僵局可以试探谈判者寻求合作的诚意和信用。
利用僵局的基本方法： 用实力说话； 用时间说话； 用规则说话； 用观念说话； 用习俗说话； 用关系说话。
僵局是带有高度危险性的战略。并非每个谈判者都能以僵局为手段控制谈判，因为“艺高”才是“胆大”的基础。
灭，并且利益本身所具有的足够诱惑对任何一方“看起来” 都是难以拒绝的；
▪ 难靠近：协调各方或某方立场的方法“看起来”一直没有找
到，并且各方立场的任何微妙变化都将受到来自内外的强大 压力；
▪ 难替代：构成各自谈判条件的所有期望因素“看起来”都已
经退让到了最后的“红线”，并且各方谈判条件的任何修改 都坚持要以对方条件的修改为前置条件。
尽管僵局的出现需要谈判者进行判断，但高明的谈判者不会轻易让人看出他对僵局的决断态度。
10.2 学会分析：僵局产生的条件
▪ 谈判实力悬殊； ▪ 谈判时间有限； ▪ 游戏规则冲突；
▪ 价值观念差异； ▪ 文化习俗不同； ▪ 人际关系距离。
谈判实力悬殊的各方在单一谈判因素条件下不会导致僵局。实践中往往在多因素条件下的谈判容易 因各自实力的不均衡而出现相互制约的状况，即一方在某因素上自认为拥有“绝对优势”但同时又自知 在另外因素上对方拥有“绝对优势”，20世纪60年代的埃以和谈、21世纪初的巴以和平路线图，具有经 典的教科书意义。
经过斡旋，最后各方接受的比例关系是：公司原出资人在新公司中持股 62%，两高人员合计 持股 38%。
观点：先尝试改变对手的期望值，并让其为捍卫最低期望值而奋斗，最后再使其感到另有意外 所得，具有心理学上的重要意义。
10.6 僵局的调停与仲裁方法2：援引“第三方”
1、由规则冲突、观念差异或习俗不同等非人为原因引发的僵局，大多具有 两难特点。如果留给谈判者决策的时间十分有限时，则可考虑按“急症 先治标”的原则进行抉择。
而后调停人对两高人员代表说：“我的看法是，无论你们有多少理由，从法律上说，一个私营公 司老板本来可以百分之百地拥有公司的全部财产。但如果能通过民营化股份制改造使公司走上高速 成长的道路，大家得到的就肯定比现在大家所看到或想要的更多。私营企业老板主动要求改革已经 是革命性的进步。从尊重历史、尊重现实的角度说，我感到老板持股如果低于 70%很难，我希望双 方都能保持最大的灵活性，如果你们能接受我的建议，我相信结果会比较乐观。”
2020/3/18
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谈判之道 • 规律与观念（五）
八、运用有关谈判思维技巧的告戒
“被动者”往往占有谈判优势 时间和游戏规则是提高谈判实力的重要助手 反询问方式——因果图分析法的运用
先进后退——用行动来参与谈判 不入虎穴，焉得虎子——习俗：拒绝商业习惯，就是拒绝商
业利益 必须尽量让对手明白：让步是一种诚意，而不是一种软弱
调停人对老板的建议是：“据我掌握的信息是，从公司的发展来看，如果能通过调动团队的力量 将公司规模这个‘蛋糕’做大而使您的资本随之同比例增加，您不必要太在意自己股份的相对比例 是多少。马车是靠马来拉的，马壮车才跑得快。我觉得两高人员如果持股低于 55%，他们可能会有 强烈反应。不过我希望您能有一种建设性的姿态，我会最大程度地考虑您的利益和公司的利益。”
10.5 僵局的调停与仲裁方法1：“蓄水池”法
1、认清僵局中各方存在分歧的性质——没有介入的成熟条件，第三方不要 冒然介入纠葛。
分歧性质 想象的分歧 人为的分歧
特征
处置原则
由于谈判者了解对方的要求不深入或由于曲解对方的真 实意图而产生的。这种分歧是自身主观意识的产物，根源在 于相互间的沟通不充分，或因思维方法或层次的差异存在着 沟通障碍。
案例：JS 实业公司股份制改造中的股权设计背景
JS 公司原为注册资本 400 万元的私营企业，资本所有权与企业经营权两权合一的特点十分清 晰。该公司在 2001 年因市场的原因和扩张的需要而进行股份制改造的探索。经专家考察后建议， 公司在股权设计时应当充分考虑该公司具有的四大特征，即：公司对管理及技术“两高人员”的依 赖性非常高，而两高人员面对广阔的市场空间，流动性强；公司成长性高，但经营风险较大；公司 的人力资源成本较重；在产权制度和分配制度改革中公司的政策必须向管理和技术人才倾斜。
九、 无形制衡的钥匙在 哪里？
——高—手—无高形手无：形谈：判谈博判弈博成弈成本本的的评评估估
2020/3/18 2006-3-25
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对谈判博弈成本评估的重要性，无论作怎 样的强调也不会过分。从根本上说，与对手的 较量不只是在“实力三要素”上的较劲，而是 建立在对博弈成本评估基础上的难以被人察觉 的精明。
......只有善于低成本控制谈判的人，才是 真正的有实力。
——（美）约翰 • 温克勒
美国学者约翰 ·温克勒是谈判实力理论的代表人物，他提出的谈判实力三要素包括：1、财政 实力；2、技术与管理水平；3、资信（信用与信誉）。谈判实力理论特别不主张明目张胆地炫耀 力量，而是充分利用环境的作用，用“不谈”的办法参与并控制谈判。