人力资源管理咨询PPT教学课件

业务部门多头管理；业务部门划分多重标准，造 成交叉经营，形不成规模经济，内部无序竞争； 职能部门职责划分不清，交叉，甚至工作漏项。
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三、人力资源项目运作状况
组织调整先行 （2）组织调整方案要点 — 将集团与股份公司组织框架进行分离。 — 减少管理层次，实现扁平化管理。 — 机构设置上，副总经理职责划分按照行政、业务、
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二、项目运作背景和采用的方式方法
项目采用或涉及的一些调查和研究方法
（1）管理访谈。 （2）专题座谈会。 （3）资料调研。 （4）技术培训。 （5）相关机构调研分析。 （6）问卷调研和分析。
人力资源管理的研究方法，如CRG七因素评估 方法、3P的设计方法、考核量表设计方法等。
和调整。 — 薪酬支付方式单一；薪酬体系国有色彩浓重；薪
酬与绩效未能有效结合。
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三、人力资源项目运作状况
薪酬福利体系
（2）薪酬福利体系设计的要点。
— 建立以职能体系和岗位评估为基础的薪酬与激励
体系，建立弹性薪酬与激励制度。
— 薪酬向核心人员倾斜，加强关键岗位薪酬对外的
竞争力，一般岗位的薪酬与本地市场逐步接轨。
财务等设置，对业务部门实行纵向管理；业务部 门按市场地域划分，合并13个地域为6个；职能 部门职责划分进一步明确。
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三、人力资源项目运作状况
岗位调整和分析评估 （1）该公司岗位方面存在的问题。 — 岗位设置和分析评价体系缺乏相对客观标准。 — 对岗位的设置和分析，人为因素较强。 — 岗位职责划分不清，有重叠交叉、岗位多余、重
使之相互协调；绩效考核的标准要逐步清晰化。
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三、人力资源项目运作状况
薪酬福利体系 （1）薪酬福利体系存在的问题。 — 缺乏健全完整的薪酬福利体系。 — 企业关键岗位薪酬对外缺乏竞争力。 — 大锅饭平均化、内部相对不公平现象严重，缺乏
对核心人员的有效激励。 — 人力资本与成本的关系处理不当，缺乏动态管理
— 业务员薪酬体系结构：薪酬=底薪+工龄及补贴 薪
酬+业绩薪酬。
— 职能人员薪ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ结构：分级岗位工资+各类补贴+
可
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三、人力资源项目运作状况
培训体系 （1）培训体系存在的问题。 — 人均培训经费不足，培训执行力度不够。 — 培训需求分析与经营策略未能有效结合。 — 培训深度开发不够，未能注重内容与理念的一致。 — 培训结构上未能根据战略要求做深度培训。 — 培训方式上主要以讲解为主，较少有互动性。 — 培训与考核未能有效结合。
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三、人力资源项目运作状况
绩效考核 （2）绩效考核的要点 — 对员工进行定性、定量绩效评价，明确绩效管理
规程；建立绩效考核指标体系；培训管理者。 — 强化咨询过程中的沟通与培训，完成理念传导、
观念传播、技能传递和工作改善。 — 根据岗位说明书，制定绩效计划和目标，开展绩
效反馈和指导，进行绩效评价和绩效报偿。 — 要划分清楚各级管理者与人力资源部门的关系，
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二、项目运作背景和采用的方式方法
项目运作的背景
因受国内外环境的制约和影响，公司迫切需要 进行发展战略的调整，2002年4月聘请ABC管理 顾问公司进行发展战略项目的咨询，现已全部完 成，并进入实施阶段。
为适应由传统机制向市场机制的转变，公司目前 急需建立符合现代企业制度要求的新型人力资源 管理体系，以达到保障发展战略目标实现的目的。 因此，公司决定聘请ABC公司进行人力资源项目 咨询。
要职能无岗履行、岗位之间横向关系模糊等现象。 — 岗位设置、职能变化与企业战略调整没有紧密相
连，缺乏应有的弹性。
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三、人力资源项目运作状况
岗位调整和分析评估 （2）岗位分析和设置的要点 — 岗位设置、职能变化与企业战略调整紧密结合，
与实现战略所需的组织框架相结合。 — 岗位设置、职能变化与企业的实际紧密结合，与
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二、项目运作背景和采用的方式方法
项目的组织形式 ABC公司的咨询顾问在项目进程中与该公司管
理层及人力资源主管和具体工作人员全面合作， 共同工作。
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三、人力资源项目运作状况
组织调整先行 （1）该公司组织方面存在的问题。 — 集团与股份公司组织框架交叠，职能交叉。 — 管理层次较多，管理效率低下，信息传递弱化。 — 机构设置上，副总经理职责划分多重标准，造成
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三、人力资源项目运作状况
培训体系 （2）培训体系的要点 — 建立健全完整的人员培训体系。 — 培训目标、计划、内容与发展战略、具体岗位、
考核评估有效结合，实行培训的动态管理。 — 明确培训的目的和原则，制定培训制度和中长期
第九章 人力资源管理咨询
组织设计 岗位分析与测评 绩效考核 薪酬福利设计 员工培训 人力资源规划
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目标设定/ 绩效测评 员工培训/ 员工发展
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组织诊断
组织流程分析与 组织设计
岗位分析与 岗位描述
价值观/能力定义
人力资源管理 咨询分析模块
岗位测评
薪酬设计
人员的基本素质适当结合。 — 进行岗位工作分析，指导编制岗位说明书，对岗
位价值、贡献率进行界定，划分岗位等级。 — 人员分流渠道方式多样化，政策倾向于关键岗位
和核心人员；岗位评估适当采用经验法加以修正。
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三、人力资源项目运作状况
绩效考核 （1）绩效考核方面存在的问题。 — 缺乏完整的绩效考核体系。 — 绩效考核相对重视业务人员，忽视职能人员。 — 绩效考核标准、目标、指标体系不完善、不客观。 — 绩效考核重部门，轻个人。 — 考核缺乏可操作性，流于形式。 — 考核力度欠缺，考核与激励未能紧密挂钩。
人力资源管理规划
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一、企业基本状况
某外贸系统的骨干企业，目前主要经营针对东 南亚的进出口业务。
公司目前总资产3亿元，净资产8000万元，从 1999年到2002年以来，出口规模连续三年递增， 2001年为9000万美元，利润则有所下滑，由过去 的1236万元递减到现在的856万元。
企业现有员工500人，其中在职的为430人。