如何处理正副职关系

领导班子正副职产生矛盾的原因及处理

领导班子中总是存在着各种各样的矛盾，包括正职与副职的矛盾、副职与副职的矛盾、领导成员个人与集体的矛盾等。在这诸多矛盾中，正职与副职的矛盾常常是主要矛盾。一个班子能否正常运作，取得良好的工作业绩，与能否妥善处理这对主要矛盾密切相关。

一、正副职矛盾产生的原因分析

领导班子中正职与副职之间产生矛盾，甚至发生激烈的冲突，原因是多种多样的，有的是因工作上的意见分歧引起的，有的是由个人间的恩怨或双方素质上的某种问题造成的，有的则是由体制上的缺陷导致的。从实际情况来看，引发矛盾的主要原因大致有以下几个：一是制度难以起到理想的效用。实事求是地说，现在各级党委在制度上对什么是需经党委集体讨论决定的事，一般都有明确的规定；要想使各方面的制度健全起来，也不是件太难的事。问题在于，制度的效用是有限的，它并不能解决一切问题。譬如，需要经会议讨论决定的问题到底应该如何产生？制度对此实际上是无能为力的，但这又是很关键的问题。如，对某人的提拔，现在只要主要领导人头脑里有了这个想法，这事95％以上就成了；而其他班子成员，特别是位置排得较后的委员，他们的想法往往很难列入会议的议题。在这种问题上，制度管不到那么深，管不到人的头脑里去。实际上，我们的许多会议是在上级或少数主要领导人有了想法后才召开的。当然，这些会议的召开，在表面上是符合制度规定的，是符合党委的议事程序、议事规则的。如，按照制度的规定，党委会应当讨论、决定有关本单位工作的方针、政策和原则性、全局性问题，讨论、决定重要干部的任免等。但制度对会议所要讨论的问题，到底应该由谁的头脑里产生出来，却无法做出明确的规定。而在目前，又普遍存在主要领导人在会上提出的决策意向、用人意图不大可能遭否决的情况。因此，会议实际上是按主要领导人的意图来进行决策的，讨论往往是过过堂，走走形式。这时的制度只不过是在为实现领导的意图服务，不大可能起到理想意义上的那种集中集体智慧的作用。所以说，制度的效用是有限的。

制度效用的有限性，还表现在许多党委缺乏跟踪监督的制度，对会上决议的执行情况缺乏跟踪检查。结果往往会上决定的是一套，会后做的又是一套，实践中并没有按集体的决定办。同时，还缺乏使制度生效的强制机制。一些党委虽然定了不少制度，但只是贴在墙上，讲在嘴上，就是不落实到行动上。对违反制度规定的人从不进行认真的追究，必然使制度日趋“软化”。而这种制度在效用方面的缺陷，自然容易导致领导班子的正副职之间产生矛盾。

二是正职德才欠缺。一个单位的正职应是德的典范、才的能者。如果其德才与自身“一把手”的地位不相称，正副职矛盾就难以避免。比如，正职有才无德，虽有一定的工作能力，但私心太重，贪功诿过，心胸狭窄，表里不一，人格卑下，自然很难赢得副职的尊重，结果必然导致正副职之间要么貌合神离，你敲你的锣，我打我的鼓，当面打哈哈，背后软抵抗；要么公开闹翻，你走你的独木桥，我走我的阳关道，使领导班子裂痕公开化。还有的正职专权跋扈，使班子呈现“超稳定”结构，即个人凌驾于集体之上，领导班子形同虚设，名义上是集体领导，实际上是一人掌控。这样的正职虽拥有很大的权力，可以向其他领导成员和被领导者施加组织压力，但得到的回报往往是轻蔑和鄙夷。这样的正职即使有杰出的才能，也会像鸟儿折断了翅膀一样难以腾飞。

相反，如果正职有德无才，虽德性不错，但能力太差，缺乏自信、魄力和才干，不善于果断处事和使用奖惩权等，则容易使班子“集中”困难，难以实施坚强有力的领导。例如，正职缺乏魄力，遇事优柔寡断，遇上歪风邪气往往采取听之任之的态度，使组织内的正气抬不了头，歪风大行其道；研究重大问题，常常民主有余，集中不够，结果是议而不决，贻误时机。长此以往，正职必然会逐渐失去对领导班子的控制而大权旁落，甚至沦为傀儡。这样的

正职也不利于化解班子内的矛盾及形成班子的整体合力。

三是副职素质欠缺。副职素质欠缺，主要是有的副职不甘当配角。这些人总是自以为是，觉得自己的思路最高明，是“宏图大略”，而别人的观点是“一孔之见”，有的还常常说：“要是班子交到我手上，决不会是现在这个样子。”抱有这样态度的副职，与正职之间的矛盾是不可避免的。还有些副职喜欢自立门户，各自为政，群众形容为“拳头握不紧，每个指头都挺硬”。这些人分管的工作别人不能过问，把分工当成了“独管”，把个人当成了“组织”。有些副职甚至拉山头、树派别，常常搞得上下不得安宁。

副职对正职的期望值过高，也会引起正副职之间的矛盾。一般来说，在现行体制下，正职负责着全局工作，握有相当大的权力，实际掌控着整个班子的运行，班子的其他成员也因此在内心对正职有较高的期望值。而一旦正职的实际表现与他们的期望值不相符，往往也容易产生矛盾。还有，相当多的副职会在一定程度上产生正职是影响自己发挥作用的一道“障碍”的心理，因而自觉或不自觉地对正职采取一种排斥的态度。之所以会产生这种心理，客观原因是因为副职也都负责着某一方面的具体工作，大都希望能在自己分工的范围内拥有更多的自主权，从而在工作中充分展示自己的能力，体现自己的价值，在班子内树立较高的个人威望。而目前正职在班子内过高的地位，往往会在一定程度上影响甚至抑制副职作用的发挥。这种种复杂的原因，使得正职与副职，特别是正职与“二把手”之间容易产生矛盾，甚至产生严重的冲突。

另外，从体制上看，副职太多也容易导致正副职之间产生矛盾。因为，副职太多必然导致正职管理跨度过大，增加了其协调的难度，人多事少，闲来易生是非，自然容易产生矛盾或激化矛盾。

二、处理好正副职关系的几点对策

处理好正副职之间的关系，必须多管齐下，目前至少可从以下几方面着手：

一是要选好“一把手”。选好“一把手”，对一个单位或一个地区的发展具有十分重要的意义，对处理好正副职之间关系的意义也非同小可。“一把手”至少应具备以下素质：首先，要善于审时度势、与时俱进。“一把手”应具有深邃的思想洞察力，对环境和形势保持高度的敏感性，能在纷繁复杂的局势面前保持头脑的冷静，善于透过现象看清事物的本质及发展趋势；他的观察与思考，应当符合社会发展的要求，体现与时俱进、开拓创新的时代精神。

其次，要有果断处事的能力。我们在工作的过程中总要面对各种矛盾，包括常规矛盾和非常规矛盾。常规矛盾比较容易处理，非常规矛盾处理起来则比较麻烦。因为，它或者会因来得突然而使人措手不及，或者会因处理不当而引发严重后果。面对各种非常规矛盾，躲是躲不过去的，拖也解决不了问题，这就非常需要主持一方工作的“一把手”善于对付和处理这类矛盾，或者见微知著、明察秋毫，把矛盾消除在萌芽状态中；或者当机立断、快刀斩乱麻，干净利落地解决问题。

第三，要有娴熟的协调本领。一个单位、一个地区不可能孤立地发展，必然与周边地区或单位发生千丝万缕的联系，这就特别需要主持一方工作的“一把手”善于协调与周边的关系，为本单位或本地区的发展创造良好的外部条件。“一把手”的协调本领还表现在能尊重班子中的每一个成员，善于化解他们之间的矛盾，调动每一个人的积极性和潜能，从而使班子更具凝聚力和战斗力。

第四，要有高尚的人格感召力。“一把手”应能正确对待职务和物质利益。他们必须为群众所公认，要珍惜自己的历史，珍惜自己的形象，珍惜自己的名声，做到经济上清廉、生活上干净、政治上开明，以自身高尚的品德赢得身边人的尊敬，而决不应是那种什么好处都不放过，在荣誉、地位和利益上处处要赶在人民群众和班子其他成员前面的“标兵”。“一把手”要始终保持谦虚谨慎的美德，即便在个人进步比较顺利时，也不狂妄自大，而是善待同级、