高绩效团队建设PPT课件
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高绩效团队的塑造培训课件(PPT 94页)
个体的理性行为，对于团队而言，就 未必是理性行为。
个体的福利最大化使得大家走向集体 福利的反面，无法使参与博弈的各方达成 双赢或多赢的合作关系。
走出囚徒困境
• 幸运的是现实中的长期的交易关系不都 是单次的囚徒困境博弈
• 重复的囚徒困境，在一定条件下则有可 能形成合作的均衡解
大量研究表明
• 重复的囚徒困境的合作解只是所有可能 均衡解中的一个，任何经济手段、理性 设计都无法保证合作的自动实现
表达技巧：将“但是”换成“也”
• “你说的很有道理，但是”
–他是指你说的没道理。
• 若把“但是”换成“也”，这么说：
– “您说的有道理，我这里也有一个满好的主 意，不妨我们再议一议，如何？”
表达技巧
• “我感谢你的意见，同时也” • “我尊重你的看法，同时也” • “我同意你的观点，同时也” • “我尊重你的意图，同时也”
• 1、共同愿景 • 2、人员构成
1、共同愿景
• 愿景：在头脑里出现的一个愿望。
– 这个愿望不是别人给的，别人给的叫任 务，而是你自己想要的，发自内心的。
– 共同愿景：共同愿望中的景象即共同理 想
好领导（good leader)
• 为民、这社会谋福利的领导(leader for good)
• 不能为民、为社会谋福利的领导，基业 为能长久，迟早会崩溃的，领导生涯也 就很快结束了。
• 冲突是人际关系晴雨表。
• 一个组织中的人际关系如何，就看它冲 突的性质和你对冲突的处理能力。
• 我们不是要消灭冲突，而是要提高驾驶 冲突的能力。
面对组织冲突需要新思维
• 冲突或矛盾本身并不是坏事情，重要的 是如何应对它。
• 通常来讲，最具有活力的组织恰恰充满 了矛盾或冲突。
个体的福利最大化使得大家走向集体 福利的反面，无法使参与博弈的各方达成 双赢或多赢的合作关系。
走出囚徒困境
• 幸运的是现实中的长期的交易关系不都 是单次的囚徒困境博弈
• 重复的囚徒困境，在一定条件下则有可 能形成合作的均衡解
大量研究表明
• 重复的囚徒困境的合作解只是所有可能 均衡解中的一个，任何经济手段、理性 设计都无法保证合作的自动实现
表达技巧：将“但是”换成“也”
• “你说的很有道理，但是”
–他是指你说的没道理。
• 若把“但是”换成“也”，这么说：
– “您说的有道理，我这里也有一个满好的主 意，不妨我们再议一议，如何？”
表达技巧
• “我感谢你的意见，同时也” • “我尊重你的看法，同时也” • “我同意你的观点，同时也” • “我尊重你的意图，同时也”
• 1、共同愿景 • 2、人员构成
1、共同愿景
• 愿景：在头脑里出现的一个愿望。
– 这个愿望不是别人给的，别人给的叫任 务，而是你自己想要的，发自内心的。
– 共同愿景：共同愿望中的景象即共同理 想
好领导（good leader)
• 为民、这社会谋福利的领导(leader for good)
• 不能为民、为社会谋福利的领导，基业 为能长久，迟早会崩溃的，领导生涯也 就很快结束了。
• 冲突是人际关系晴雨表。
• 一个组织中的人际关系如何，就看它冲 突的性质和你对冲突的处理能力。
• 我们不是要消灭冲突，而是要提高驾驶 冲突的能力。
面对组织冲突需要新思维
• 冲突或矛盾本身并不是坏事情，重要的 是如何应对它。
• 通常来讲，最具有活力的组织恰恰充满 了矛盾或冲突。
高绩效团队建设与管理培训课件(1).pptx
明确管理行为的属性，是能力还是意愿；按照能力为主，打造高能力团队；按照意愿为主，打造高意愿团队；在高能力或者高意愿的基础之上，采用刚性授权或者监管打造精英化团队；
管理解决的三个效率
1、使劳动生产率最大化的手段是分工2、使组织效率最大化的手段是专业化3、使个人效率最大化的手段是创造组织环境，满足需求，挖掘潜力。
N
O
P
Q
休息十分钟……
高团队士气的打造方法
按照意愿为主线，打造家庭式和高意愿团队；明确现有团队的状态，选择与团队状态一致和高一级的行为模式，团队士气提高；打造高绩效的团队，业绩好往往可以掩盖组织现有的矛盾，弱化矛盾。需要注意的是精英化团队的团队士气未必是提高的。
事件2-2：对于销售目标的达成
信任
Locked
Locked
Locked
Locked
Locked
Locked
Locked
Locked
Locked
需求级别
需求类别
团队士气模型解锁：满意度与动机
信任
Locked
Locked
Locked
Locked
Locked
Locked
Locked
Locked
需求级别
需求类别
团队士气模型解锁：满意度与动机
1.40
O、设立“最快进步奖”，有表彰也有奖金。
团队业绩
53
团队士气
3.00
人际关系
1.35
P、开除11号员工，以儆效尤。
团队业绩
55
团队士气
3.13
人际关系
1.54
Q、告诉他们，公司薪酬的确存在不足，会根据表现考虑加薪。
团队业绩
48
管理解决的三个效率
1、使劳动生产率最大化的手段是分工2、使组织效率最大化的手段是专业化3、使个人效率最大化的手段是创造组织环境，满足需求，挖掘潜力。
N
O
P
Q
休息十分钟……
高团队士气的打造方法
按照意愿为主线，打造家庭式和高意愿团队；明确现有团队的状态，选择与团队状态一致和高一级的行为模式，团队士气提高；打造高绩效的团队，业绩好往往可以掩盖组织现有的矛盾，弱化矛盾。需要注意的是精英化团队的团队士气未必是提高的。
事件2-2：对于销售目标的达成
信任
Locked
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需求级别
需求类别
团队士气模型解锁：满意度与动机
信任
Locked
Locked
Locked
Locked
Locked
Locked
Locked
Locked
需求级别
需求类别
团队士气模型解锁：满意度与动机
1.40
O、设立“最快进步奖”，有表彰也有奖金。
团队业绩
53
团队士气
3.00
人际关系
1.35
P、开除11号员工，以儆效尤。
团队业绩
55
团队士气
3.13
人际关系
1.54
Q、告诉他们，公司薪酬的确存在不足，会根据表现考虑加薪。
团队业绩
48
打造高绩效团队培训PPT课件优质模版
团队决策的影响因素
群体规模
5-11人 最有效 2-5人 意见容易一致，满意度较高
群体年龄
年龄较低者群体决策效率好 年龄增长并不与效果好成正比
群体等级差异
等级差异小，决策效果好
团队决策的优缺点
优点
可综合较多的知识和信息，决策中可集思广益 参与性增强，可调动成员的积极性 分享责任，可增加成员对决策的认可程度 可降低风险，减少失误
High performance
打造高绩效团队
Build a high performance team
团队建设|团队管理|企业培训|企业文化
汇报人： 20XX.XX
目录
CONTENTS
01 团队的概念
0 3 团队效能提升
02 团队的建设
0 4 打造高效团队
1 团队的概念
团队是什么？ 团队的类型
2.2 团队目标的设定
制定目标要避免陷阱
不要确定高不可攀的目标。 不要低估你的团队，也不要低估团队成员的潜力，他
们有能力完成得比现在更好。 不要用文字或数字，让人感觉很难记住。一个好的目
标应该简洁可操作，并且需要集中到关键的领域。 不要保密，目标定出来了以后，一定要通过各种渠道：
会议、个别沟通、张贴公告等让所有的成员都知道。
权利和责任的对等授予 目标的有效设定 给予足够的知识和技能培训支持
提供成长的平台 让员工做他愿意做的事
2.2 团队目标的设定 团队目标设定的SMART方法 1 明确性 Specific 2 衡量性 Measurable 3 可接受性 Acceptable
4 实际性 Realistic 5 时限性 Timed
对个人的益处
自尊的获得和成就感的形成 责任共同承担 团体成员互相影响和学习
群体规模
5-11人 最有效 2-5人 意见容易一致，满意度较高
群体年龄
年龄较低者群体决策效率好 年龄增长并不与效果好成正比
群体等级差异
等级差异小，决策效果好
团队决策的优缺点
优点
可综合较多的知识和信息，决策中可集思广益 参与性增强，可调动成员的积极性 分享责任，可增加成员对决策的认可程度 可降低风险，减少失误
High performance
打造高绩效团队
Build a high performance team
团队建设|团队管理|企业培训|企业文化
汇报人： 20XX.XX
目录
CONTENTS
01 团队的概念
0 3 团队效能提升
02 团队的建设
0 4 打造高效团队
1 团队的概念
团队是什么？ 团队的类型
2.2 团队目标的设定
制定目标要避免陷阱
不要确定高不可攀的目标。 不要低估你的团队，也不要低估团队成员的潜力，他
们有能力完成得比现在更好。 不要用文字或数字，让人感觉很难记住。一个好的目
标应该简洁可操作，并且需要集中到关键的领域。 不要保密，目标定出来了以后，一定要通过各种渠道：
会议、个别沟通、张贴公告等让所有的成员都知道。
权利和责任的对等授予 目标的有效设定 给予足够的知识和技能培训支持
提供成长的平台 让员工做他愿意做的事
2.2 团队目标的设定 团队目标设定的SMART方法 1 明确性 Specific 2 衡量性 Measurable 3 可接受性 Acceptable
4 实际性 Realistic 5 时限性 Timed
对个人的益处
自尊的获得和成就感的形成 责任共同承担 团体成员互相影响和学习
《高绩效团队建设》PPT课件
39
六、高绩效团队的领导艺术
5、导艺术
激发团队的精神力量
——激发团队成员的内在动力
生存竞争力
精 神灵 资商 本
智商 情商
点
杠杆效能
石 成
金
推动文明
40
六、高绩效团队的领导艺术
5、领导艺术
激发团队的精神力量
引爆成员生 石头的价值 命的核潜能
灵 智商 商 情商
积极的心态建立〔信念：一切 ——乐观主义，相信明天会更
20
三、团队成员的角色认知
3、团队成员平级角色
定位：内部客户 ——两个经营
对外
企业的 两个经营
对内
回馈的是 利润效应
回馈的是 努力工作
经 营 顾
优秀品牌 顾
优良产品
客 满
物质待遇 员 工 感情投资 满
经 营 员
客 优质效劳 意 意 共同事业 工
21
三、团队成员的角色认知
3、团队成员平级角色
角色定位：内部客户 ——向内部客户的角色转换 ——了解客户需求 ——内部客户满意 转变的难度 ——对同事关系的固有理解 ——在内部习惯于管与被管 ——人人都重视自己的角色
3、团队目标的一致性 局部附属于整体 团队附属于组织
26 个人附属于团队
五、沟通与高绩效团队建立 1、团队与沟通
团队沟通的要素 ——团队成员的角色分担 ——团队内成文或默认的标准、惯例 ——团队领导者的个人风格
当有人问杰克 韦尔奇管理的秘诀是什么时， 他这样答复：沟通、沟通、再沟通。
27
五、沟通与高绩效团队建立
——使目标和方法保持相互联系，而且 有意义
——作出承诺，树立信心 ——提高技巧 ——处理好与外界的关系，包括扫除障
六、高绩效团队的领导艺术
5、导艺术
激发团队的精神力量
——激发团队成员的内在动力
生存竞争力
精 神灵 资商 本
智商 情商
点
杠杆效能
石 成
金
推动文明
40
六、高绩效团队的领导艺术
5、领导艺术
激发团队的精神力量
引爆成员生 石头的价值 命的核潜能
灵 智商 商 情商
积极的心态建立〔信念：一切 ——乐观主义，相信明天会更
20
三、团队成员的角色认知
3、团队成员平级角色
定位：内部客户 ——两个经营
对外
企业的 两个经营
对内
回馈的是 利润效应
回馈的是 努力工作
经 营 顾
优秀品牌 顾
优良产品
客 满
物质待遇 员 工 感情投资 满
经 营 员
客 优质效劳 意 意 共同事业 工
21
三、团队成员的角色认知
3、团队成员平级角色
角色定位：内部客户 ——向内部客户的角色转换 ——了解客户需求 ——内部客户满意 转变的难度 ——对同事关系的固有理解 ——在内部习惯于管与被管 ——人人都重视自己的角色
3、团队目标的一致性 局部附属于整体 团队附属于组织
26 个人附属于团队
五、沟通与高绩效团队建立 1、团队与沟通
团队沟通的要素 ——团队成员的角色分担 ——团队内成文或默认的标准、惯例 ——团队领导者的个人风格
当有人问杰克 韦尔奇管理的秘诀是什么时， 他这样答复：沟通、沟通、再沟通。
27
五、沟通与高绩效团队建立
——使目标和方法保持相互联系，而且 有意义
——作出承诺，树立信心 ——提高技巧 ——处理好与外界的关系，包括扫除障
打造高绩效的团队培训讲座PPT
第三章：设定合理的目标
三、聚焦是目标实现的保 1.资源的有限性：时间、人员、等等 2.别做没有目标的猴子 3.截拳道式的管理 4.成功属于一如既往的人
第三章：设定合理的目标
四、让目标渗透到人心 1.把目标设在石头上 2.公开目标每一个人的任务与团队的目标相关联 3.反复强调，直到有一天连自己都感到恶心
第六章：打造激励人心的激励机制
三、成功是成功之父：有效激励的方式 1.及时公开新颖的激励。 2.金钱激励：法则：数量要适度;不要变成常规的行
为，要让获奖的人记忆深刻。 3.尊重 4.表扬：确定内容，掌握时机，注重形式，发现优
点毫不吝啬。（设定赞美日，发掘优点，寻找肉 麻的词） 5.信任：不虚伪、不放任、相当了解。与表扬结合
第九章：塑造高绩效的团队文化
一、建立团队的价值观 1.如何建立团队的使命感 激发力量、清晰具体、融合工作。 2.如何建立团队的价值观 3.在实践中贯彻价值观 二、企业文化 的四个关键词 协作、激情、公正、责任、 三、宽容失败 四、拒绝平庸
团队的核心永远是人，管理人是一门艺术。
第四章：采取强有力的管控措施
一、打造透明化的经营管理 1.责任心是有效分解目标的基础 2.提升员工的责任心：荣誉—贡献—价值—尊重 3.打造透明化的管控体系 建立一个公开透明的论坛 建立一个目标管控墙 建立一个目标承诺表
第四章：采取强有力的管控措施
二、修正与跟踪 1.单纯的期望只能换来失望。 不跟踪不检查，没有想要的结果 管理最难的是过程管理，问题总是出在过程中。 2.适应不断的变化 郑人买履的故事。尺子---脚 3.信息透明化：打造跟踪平台 4.控制关键因素 5.修正第一，质询第二 6.比较结果与目标
三、高绩效团队的6种特征 1.效率至上 2.结果导向 3.各司其职 4.目标一致 5.高度协同 6.快速反映
打造高绩效团队ppt课件
表现阶段 规范阶段 风暴阶段 形成阶段
7
《團隊協作的五種障礙》（蘭西奧尼）
无视结果 逃避责任 欠缺投入 惧怕冲突 缺乏信任
建立信任 拥抱冲突 兑现承诺 拥抱责任 关注结果
如何建立情感银行
了解别人 情感银行 注意小节
9
从雁行理论看团队运作
没有一只野雁会升得太高，如
果它只用自己的翅膀飞行。。
。
10
15
沟通的定义
为了设定的目标，把信息 ，思想和情感在个人或群体间 传递，并达成共同协议的过程 。
16
有效沟通的7个原则
正确
清晰
完整 言之有物
体贴
简明 礼貌
17
沟通的“扁担说”
沟通是一种能力，而非本能。本能天生就会，能 力需要学习。
“人”的需要
“事”的需要
沟通需要你先解决情感的疏通， 然后才是解决实际需求。
用Flow做人才培养规划：
• 你要引领的人，他总体处于哪种状态？ • 他每周处于哪种状态？ • 他每天处于哪种状态？ • 作为领导者的我们，如何能让他处于入“流”的
状态？
37
组织愿景蓝图
领导力 Leadership
绩效 Performance
愿 景
组织文化 Organizational
Culture
你的意图是?
4
事实 Fact
我看到，听到的?
5
感受 Feel
我感觉?
6
聚焦 Focus
我的意图是?
22
3F聆听的核心信念
-
23
目录
模块一
高效团队 建设篇
模块三
高效团队 活性化篇
模块二
高效团队 人际互动篇
7
《團隊協作的五種障礙》（蘭西奧尼）
无视结果 逃避责任 欠缺投入 惧怕冲突 缺乏信任
建立信任 拥抱冲突 兑现承诺 拥抱责任 关注结果
如何建立情感银行
了解别人 情感银行 注意小节
9
从雁行理论看团队运作
没有一只野雁会升得太高，如
果它只用自己的翅膀飞行。。
。
10
15
沟通的定义
为了设定的目标，把信息 ，思想和情感在个人或群体间 传递，并达成共同协议的过程 。
16
有效沟通的7个原则
正确
清晰
完整 言之有物
体贴
简明 礼貌
17
沟通的“扁担说”
沟通是一种能力，而非本能。本能天生就会，能 力需要学习。
“人”的需要
“事”的需要
沟通需要你先解决情感的疏通， 然后才是解决实际需求。
用Flow做人才培养规划：
• 你要引领的人，他总体处于哪种状态？ • 他每周处于哪种状态？ • 他每天处于哪种状态？ • 作为领导者的我们，如何能让他处于入“流”的
状态？
37
组织愿景蓝图
领导力 Leadership
绩效 Performance
愿 景
组织文化 Organizational
Culture
你的意图是?
4
事实 Fact
我看到，听到的?
5
感受 Feel
我感觉?
6
聚焦 Focus
我的意图是?
22
3F聆听的核心信念
-
23
目录
模块一
高效团队 建设篇
模块三
高效团队 活性化篇
模块二
高效团队 人际互动篇
《高绩效团队建设》.ppt
互补的技能
共同的工作方法
共同的目的和业绩目标
为数不多的成员
相互承担责任
形成阶段
大家开始互相认识、团队成员总体上有一个积极的 愿望，急于开始工作、团队成员不了解自己的职责 及其他成员的角色、个人对工作本身和他们的相互 关系高度焦虑、几乎没有什么实际的工作进展、 情绪特点是：激动、希望、怀疑、焦急、犹豫
导致
组 织
计划以协调 做
突
成
目
活动
标
管理风格：权威型 VS 参与型
权威型
♣交流是自上而下的， 很少是自下而上的
♣职权 ♣授权少 ♣人们因“不得不”而做事 ♣人们只按定额完成工作
参与型
♣更多的向上的和 横向的交流
♣领导能力 ♣善于授权 ♣人们因“想要”而做事 ♣人们超额完成工作
授权的作用
♣ 让下属分担工作，帮助领导人员减轻自己负担，
我是...
震荡阶段
团队目标更加明确，成员开始运用技能着手执行分配 到的任务，缓慢推进工作。随着工作的进行，成员会 越来越不满意依靠团队领导的指导或命令，同时，成 员根据其他成员的情况，对自己的角色及职责产生更 多的疑问。当开始遵循操作规则时，成员会怀疑这类 规则的实用性和必要性。成员们希望知道他们的控制 程度和权力大小。此阶段冲突产生，气氛紧张，人们 有挫折、愤怒或者对立的情绪，成员们可能抵制团队， 因为他们要表达与团队联合相对立的个性。
高绩效团队建设
课程单元
I. 了解团队 II. 团队管理者的角色转换与领导艺术 III. 团队的有效决策和冲突管理
课程单元
I. 了解团队 II. 团队管理者的角色转换与领导艺术 III. 团队的有效决策和冲突管理
哪一个是团队？
高绩效团队建设课件(PPT 82张)
！
I
活泼型、影响型
+ 支持型、和平型
事
？
人
完美型、思考型 内向
C Compliance Steadiness S
如何与各种性格的人相处
清楚与不同性格的人交往中的游戏规则 以往在沟通中犯过的错误，不会再犯
最不像你的人或许 正是你最需要的人
认识差异性 尊重差异性 保护差异性 创造差异性 鼓励差异性 管理差异性
企业真正的核心竞争力
人可以分为四种类型：
• 没人经营他——没用的人； • 别人经营他——活着的人； • 自我经营——职业人； • 经营别人——老板。
团队风格 ——千人千面
• • • • 整体性 稳定性（习惯性） 独特性 社会性（地域性）
外向 D Dominance Influence 力量型、领导型
ห้องสมุดไป่ตู้
三明治策略
赞美+批评+赞美
下对上沟通要领
• • • • • • • — — — — — — — 有相反意见，勿当场顶撞 有不同意见，要先表赞同 有意见要补充时，用引伸式 不自我辩护，不讨价还价 不单汇报问题，多提解决方案 仔细聆听，要点确认 对方角度，自信自立
平行沟通要领
• • • • • • • • • — — — — — — — — — 不指责抱怨，先从自己开始 易地而处，站在对方立场 平等互惠，不让对方吃亏 确立沟通规则，多设沟通平台 职责界定清晰，减少边际责任 提供背景资料，多作平行交流 忌山头主义，顾大局利益 营造沟通氛围，切勿恃职自重 同事也是客户
一、结果化
门从哪开，人从哪里走
请给我结果
• • • • • • • 开会是任务，讨论出结论才是结果； 写策划是任务，落实到执行才是结果； 推销是任务，把产品卖出去才是结果； 服务是任务，客户满意才是结果； 考试是任务，通过才是结果； 睡觉是任务，睡着才是结果； ……
I
活泼型、影响型
+ 支持型、和平型
事
？
人
完美型、思考型 内向
C Compliance Steadiness S
如何与各种性格的人相处
清楚与不同性格的人交往中的游戏规则 以往在沟通中犯过的错误，不会再犯
最不像你的人或许 正是你最需要的人
认识差异性 尊重差异性 保护差异性 创造差异性 鼓励差异性 管理差异性
企业真正的核心竞争力
人可以分为四种类型：
• 没人经营他——没用的人； • 别人经营他——活着的人； • 自我经营——职业人； • 经营别人——老板。
团队风格 ——千人千面
• • • • 整体性 稳定性（习惯性） 独特性 社会性（地域性）
外向 D Dominance Influence 力量型、领导型
ห้องสมุดไป่ตู้
三明治策略
赞美+批评+赞美
下对上沟通要领
• • • • • • • — — — — — — — 有相反意见，勿当场顶撞 有不同意见，要先表赞同 有意见要补充时，用引伸式 不自我辩护，不讨价还价 不单汇报问题，多提解决方案 仔细聆听，要点确认 对方角度，自信自立
平行沟通要领
• • • • • • • • • — — — — — — — — — 不指责抱怨，先从自己开始 易地而处，站在对方立场 平等互惠，不让对方吃亏 确立沟通规则，多设沟通平台 职责界定清晰，减少边际责任 提供背景资料，多作平行交流 忌山头主义，顾大局利益 营造沟通氛围，切勿恃职自重 同事也是客户
一、结果化
门从哪开，人从哪里走
请给我结果
• • • • • • • 开会是任务，讨论出结论才是结果； 写策划是任务，落实到执行才是结果； 推销是任务，把产品卖出去才是结果； 服务是任务，客户满意才是结果； 考试是任务，通过才是结果； 睡觉是任务，睡着才是结果； ……
打造高绩效团队PPT77页
团队缺乏
将会怎样？
直线经理 在绩效管理中的5个角色
合作伙伴教练记录员公证员诊断专家
角色一：合作伙伴
管理者与员工是绩效合作伙伴管理者与员工应就如下问题达成一致：
1. 员工应该做什么工作？
2. 工作应该做得多好？
3. 为什么做这些工作？
4. 什么时候应该完成这些工作？
5. 为完成这些工作，要得到哪些支持，需要哪些提高哪些知识、技能，得到什么样的培训？
明确工作的成果是什么根据个体的贡献进行评估和激励以群体为基础进行绩效评估分享团队成果
原则九：外部的支持
目标分享让外部认同不断沟通吸收创新想法
管理者提供的支持：1、明确团队的目标2、给予一定的资源3、提供可靠的信息4、不断培训与教育5、定期的信息反馈6、技术与方法的指导
原则十：分配角色与团队规模
团 队 角 色
角色四：公证员
绩效考核是一段时间绩效管理的一个总结，总结绩效管理中员工的表现，好的方面，需要改进的地方，管理者需要综合各个方面给员工的绩效表现做出评价。同时，绩效考核也是公司薪酬管理、培训发展的一个重要依据。所以，公平、公正显得至关重要。
绩效管理中的绩效考核已不再是暗箱操作，也不需要。管理者不仅仅是考官，更应该是站在第三者的角度看待员工的考核，作为公证员公证员工的考核。
自负官僚浮躁推责借口本位被动圆滑情绪
“德之不修，学之不讲 ，
1、影响领导者魅力的九个因素
魅力+能力=领导力
2、领导者素质是团队高效的关键
哲学传承：
3、文化传承：勇——谋——情——义——
4、观念——行为——结果
原则三：相关的技能
高效团队存在的基础团队成员之间的技能要有互补性团队内部要互相学习彼此的技能创造学习型组织
将会怎样？
直线经理 在绩效管理中的5个角色
合作伙伴教练记录员公证员诊断专家
角色一：合作伙伴
管理者与员工是绩效合作伙伴管理者与员工应就如下问题达成一致：
1. 员工应该做什么工作？
2. 工作应该做得多好？
3. 为什么做这些工作？
4. 什么时候应该完成这些工作？
5. 为完成这些工作，要得到哪些支持，需要哪些提高哪些知识、技能，得到什么样的培训？
明确工作的成果是什么根据个体的贡献进行评估和激励以群体为基础进行绩效评估分享团队成果
原则九：外部的支持
目标分享让外部认同不断沟通吸收创新想法
管理者提供的支持：1、明确团队的目标2、给予一定的资源3、提供可靠的信息4、不断培训与教育5、定期的信息反馈6、技术与方法的指导
原则十：分配角色与团队规模
团 队 角 色
角色四：公证员
绩效考核是一段时间绩效管理的一个总结，总结绩效管理中员工的表现，好的方面，需要改进的地方，管理者需要综合各个方面给员工的绩效表现做出评价。同时，绩效考核也是公司薪酬管理、培训发展的一个重要依据。所以，公平、公正显得至关重要。
绩效管理中的绩效考核已不再是暗箱操作，也不需要。管理者不仅仅是考官，更应该是站在第三者的角度看待员工的考核，作为公证员公证员工的考核。
自负官僚浮躁推责借口本位被动圆滑情绪
“德之不修，学之不讲 ，
1、影响领导者魅力的九个因素
魅力+能力=领导力
2、领导者素质是团队高效的关键
哲学传承：
3、文化传承：勇——谋——情——义——
4、观念——行为——结果
原则三：相关的技能
高效团队存在的基础团队成员之间的技能要有互补性团队内部要互相学习彼此的技能创造学习型组织
高绩效团队建设ppt课件
高绩效团队建设
基层主管管理技能课程之二
1
课程主要内容
一、对团队的认识 二、团队的角色 三、团队精神培育 四、创建高绩效团队
2
团队的力量
在非洲的草原上如果见到羚羊在奔逃 那一定是狮子来了； 如果见到狮子在躲避， 那就是象群发怒了； 如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命
16
1-3 为什么会有坏团队—从我分析起
表现之三：谁的人
团队中各自拉帮结派，与别人隔着堵墙，无法真正沟通；
表现之四：总是看到别人身上的缺点 表现之五：各人顾各人
为了保护自己的利益，独享已经占据的各种资源，不愿分享；
表现之六：严于律人，宽于待己
17
讨论：
除以上讲的问题外,在我们的团队里还有哪些表现? 每组列举出3个, 到台前交流。
要点一：认知自己的团队角色
组织中，组织角色是强制性的，因为与工薪收入相挂 钩，所以更受重视。相反，对于团队角色却没有迫切 的需要；
团队角色的概念比较模糊，所以不容易认清； 因为每种角色的优缺点相伴，所以害怕承认了自己的
角色会吃亏；
要点二：认知别人的团队角色
团队成员要学会尊重别人的性格特点，作为领导要正 视下属的优缺点，发挥其长处，包容其短处；
5
一、对团队的认识
团队可分为两种类型：
□ 本级团队——成员人数较少的团队。 在本级团队里成员们长期协作，联系紧密。(如我们的
班组） □ 二级团队——成员人数较多的团队。
在二级团队里成员间不是太熟悉，协作较少，关系较疏 远一些。（如公司，范围大）
6
一、对团队的认识
产生团队凝聚力的因素
□ 近距离的工作环境：近距离工作一段时间能培养凝聚力； □ 相似的工作：相似的工作会遇到相似的问题，容易有共
基层主管管理技能课程之二
1
课程主要内容
一、对团队的认识 二、团队的角色 三、团队精神培育 四、创建高绩效团队
2
团队的力量
在非洲的草原上如果见到羚羊在奔逃 那一定是狮子来了； 如果见到狮子在躲避， 那就是象群发怒了； 如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命
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1-3 为什么会有坏团队—从我分析起
表现之三：谁的人
团队中各自拉帮结派，与别人隔着堵墙，无法真正沟通；
表现之四：总是看到别人身上的缺点 表现之五：各人顾各人
为了保护自己的利益，独享已经占据的各种资源，不愿分享；
表现之六：严于律人，宽于待己
17
讨论：
除以上讲的问题外,在我们的团队里还有哪些表现? 每组列举出3个, 到台前交流。
要点一：认知自己的团队角色
组织中，组织角色是强制性的，因为与工薪收入相挂 钩，所以更受重视。相反，对于团队角色却没有迫切 的需要；
团队角色的概念比较模糊，所以不容易认清； 因为每种角色的优缺点相伴，所以害怕承认了自己的
角色会吃亏；
要点二：认知别人的团队角色
团队成员要学会尊重别人的性格特点，作为领导要正 视下属的优缺点，发挥其长处，包容其短处；
5
一、对团队的认识
团队可分为两种类型：
□ 本级团队——成员人数较少的团队。 在本级团队里成员们长期协作，联系紧密。(如我们的
班组） □ 二级团队——成员人数较多的团队。
在二级团队里成员间不是太熟悉，协作较少，关系较疏 远一些。（如公司，范围大）
6
一、对团队的认识
产生团队凝聚力的因素
□ 近距离的工作环境：近距离工作一段时间能培养凝聚力； □ 相似的工作：相似的工作会遇到相似的问题，容易有共
高绩效团队建设培训课件(PPT 73页)
目標明確 擬定策略 分配任務 充份交流
判斷信息 掌握時間 重覆確認 領導激勵
有效團隊的運作
團隊領導者是團隊的靈魂人物 團隊是否能夠成功
其在過程中扮演關鍵性的角色
➢具備團隊領導者特質 ➢瞭解團隊性質與發展階段 ➢掌握成員風格 ➢了解成員專長與能力 ➢了解成員適任的團隊角色 ➢了解成員工作動機
•
加强交通建设管理，确保工程建设质 量。13: 18:0913:18:0913:18Wednes day, October 28, 2020
•
安全在于心细，事故出在麻痹。20.10.2820.10.2813: 18:0913:18:09October 28, 2020
•
踏实肯干，努力奋斗。2020年10月28日下午1时18分 20.10.2820.10.28
團隊問題
有四代名詞- 每個人.某些人.任何人.沒有人 有一項很重要的工作要完成， 每個人都被要求去做這項工作， 每個人都相信某些人會去做,任何人都有可能去做， 但是最終卻沒有人去做。 某些人對此感到很生氣,因為這應是每個人的工作 , 每個人都以為其他人也都應該去做那個工作， 然而卻沒有人領悟到並不是每個人都一定會去做， 最後,當沒有人做那件其實簡單又是每個人都該做的 事時，每個人都會先責怪那些自己一直不喜歡的人。
討論
諮商 激勵
人類的困擾來自溝通，溝通困 難的關鑑往往來自無法在適當 的時機，用適當的溝通技巧， 表達自己真正的感覺和想法。
原意
發訊人
回餽
編碼 解碼
發訊
收訊人
接收
自己的見解
沒有聽清楚
過濾網 錯誤的領悟
結果
心理學家佛洛姆(FROMM) --人類與生俱來具有「關係需求」 ，強調每個人都會期待與他人產 生情感上的關聯，並藉此確定自
高绩效团队建设与激励 ppt课件
二、激励原理
激励体系遵循的循环
• 员工努力＝绩效评估 • 绩效评估＝奖 励 • 奖 励＝员工需求
三、团队激励原理
需求层次理论
自我价值实现
尊重
情感
安全
生理
期望理论
M = V×E
M——激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的内部潜力 的强度。
V——效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大小，戒 者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变动范围在-100%戒 +100%乊间。
• 联想电脑公司使命：为客户利益而努力创新。 • 联想公司价值观——成就客户、创业创新、精准求实、诚
信正直 • 柯达的愿景： 只要是图片都是我们的业务 • IBM公司使命——无论是一小步，还是一大步，都要带动
人类的进步 • IBM公司价值观——成就客户、创新为要、诚信负责
一些企业的愿景使命与价值观
特征三：关系融洽和沟通顺畅
• 成员肯公开而且诚实表达自己的想法，哪怕是负面的想法。 • 成员会表示温情、了解与接受别人，相互间的关系融洽。 • 成员会积极主动地聆听别人的意见。 • 不同的意见和观点会受到重视。
特征四：赋有弹性
• 团队成员能够自我调节，满足变化的需求，表现出一种 弹性和灵活性。
• 团队成员需要执行不同的决策和功能，当某一个角色不 在的时候有人主动去补位，分担团队领导的责任和发展 的责任
这样的团队其实并丌是真正意义上的团队 ， 充其量只是一个没价值的低绩效的伪团队。
四、高绩效团队的七大特征
特征一：明确的目标
• 团队成员能够描述，并且献身于这个目标； • 目标十分明确，具有挑战性； • 实现目标的策略非常明确； • 面对目标，个人角色十分明确，或团队目标已分
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经历了理想与现实的不一致 有感于对依靠权威性的不满 有自我挫败意识: 周转于目标、任务和行
动计划之间感到愤怒 感到无能为力和困惑 面对领导和其他同事抱消极态度 为夺取权利或吸引注意力而竞争 经历两极分化：依赖与被依赖
团队发展第三阶段--- 解决
特征
不满减少 改变期望与现实之间的不一致性 解决极性与憎恨 推进和睦、信任、支持和尊敬 树立自尊与自信 更加开朗并反馈更多信息 分享责任，共同操從 使用团队语言
C all M anagem ent
C oaching
Field W orking D ays
P A ctivities
Tender Issue
Part III. Work Session Management
工作会议管理
What is a work session 什么是工作会议?
经理在工作会议上要做哪些特殊 的事情?
N TS A chi%
K ey P roducts Achi %
G row th %
N et G row th
Q uantitative 定 量 (70%)
E ffic ie n t 有 效 率 (20% )
P ro d u ctivity Per HC
Sales Force S tab ility
-
direction (global and specific)
-
primary skill to develop on work session
Team Building and Performing Evaluation
Ding Lihua MBA. MD.
Sales Director Northern China Area
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总体概述
杨森大学
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从团队中观察什么？
从团队中观察:
- 交流与参与 - 决定 - 争论 - 领导 - 目标 - 规范 - 解决问题 - 气氛/风气
高绩效队伍的特征?
高绩效队伍的特征:
目的 授权 人际关系与沟通 灵活性 主动性 认可与感激 士气
团队发展四个时期
指导 Directing
辅导
支持
授权
Coaching Supporting Delegating
士 气
生 产 力
定位
不满
解决
成果
团队发展第一阶段--- 定位 特征
适度渴望伴随高期望值 有适度的焦虑感:哪里适合我?
我期盼些什么? 熟悉情况及主要人物 依赖于权威与等级 须找到合适的位置发展自我
团队发展第二阶段--- 不满 特征
行动计划
集中于重要事项 持续进行直到计划被确定下来 保持会议与会议之间的连续性 跟进到位
成功的标准
每年100-120个培训日 2天工作会议 对每个工作会议的书面意见
What to do? Before a Work Session
PRIOR TO WORK SESSION:
Establishing your objectives
ROI
KPI
100%
M anagem ent 管 理 (20%) M ag R eport
Q ualitative 定 性 (30%)
A ttitude 态 度 (40%)
360 Evaluation 360 评 估 (60%)
下属
Target Hosp
上级
F iles
Target Drs.
同事
F iles
Xian-janssen-Wang Huijie
Contents
1. Situational Leadership 2. KPI 3. Work Session Management
Part I. Situational Leadership
高绩效团队建设
How to Build High Performing Team?
GDS 1 Directing
GDS 2 Coaching
选出合适的领导类型
开始经营管理
解决 GDS3
GDS 3 Supporting
成果 GDS4
GDS 4 Delegating
Part II. How to do evaluation?
KPI
E ffe c tiv e 有 效 性 (60%)
成功的工作会议需要考虑的事 项
通过计划获得成功! 目标：你的和他们的目标 先人后事 观察什么?怎样观察? 提供反馈 行动计划 跟进
通过计划获得成功
工作会议计划
每周一天 每天计划1-2 小时 - 评估小组、个人和作为小组成员的个人的工
作情况
目标: 你的和他们的目标
“一个真实的东西” 对他们的重要性是什么? 你必须做哪些准备?
先人后事
涉及的事情 事务分离 人是真正重要的问题!
观察
观察什么?
行为 语言 身体语言 面部表情 关系 组织 意识 等等
怎样观察
听 看 了解
掌握情况，作出正确 决策!
提供反馈
7-1原则，即推出7条以上的肯定意见，1 条否定意见，这样才不会使人太难堪
在轻松活跃的气氛中进行 集中于真实情况 可以进行交叉的反馈
团队发展第四阶段--- 成果 特征
对于积极参与团活队动感到兴奋不已 与整个群体和子群体共同合作、相互依存 感受到团队的强大 对于完成目标任务表现出高度自信 分享领导权 对圆满完成任务抱积极态度 按高标准执行
任何发展阶段都显得非常重要
每一个阶段都是旅途中的驿站 能通往胜利的彼岸
四种基本领导类型
一些人把开会仅看作是记录 甚至浪费时间的场所
为了提供团队本身所无法 创造的奇迹
绩效领导成员往往会自行 调整管理方式
只有授权 他人才会有权施行
三个臭皮 匠
顶个诸葛亮
团队发展游戏规则
决定远景 p; 士气
定位 GDS 1
不满 GDS2
团队发展步骤
找出合适的领导方式
高支持
与
支 低指导行为
持
S3 支持
行
为
S4授权
低支持
与
低指导行为
指导行为
高指导 与
高支持行为
S2辅导
S1 指导
高指导 与
低支持行为
经理 与导师 这两词有着 相同的含义
除非经理们十分愿分享监控
否则你不可能会有一支 充分授权的,
自我指导的团队
在发展过程中促进团队顺利前进 是每位团队领导者
应承担的最重要职责
动计划之间感到愤怒 感到无能为力和困惑 面对领导和其他同事抱消极态度 为夺取权利或吸引注意力而竞争 经历两极分化：依赖与被依赖
团队发展第三阶段--- 解决
特征
不满减少 改变期望与现实之间的不一致性 解决极性与憎恨 推进和睦、信任、支持和尊敬 树立自尊与自信 更加开朗并反馈更多信息 分享责任，共同操從 使用团队语言
C all M anagem ent
C oaching
Field W orking D ays
P A ctivities
Tender Issue
Part III. Work Session Management
工作会议管理
What is a work session 什么是工作会议?
经理在工作会议上要做哪些特殊 的事情?
N TS A chi%
K ey P roducts Achi %
G row th %
N et G row th
Q uantitative 定 量 (70%)
E ffic ie n t 有 效 率 (20% )
P ro d u ctivity Per HC
Sales Force S tab ility
-
direction (global and specific)
-
primary skill to develop on work session
Team Building and Performing Evaluation
Ding Lihua MBA. MD.
Sales Director Northern China Area
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总体概述
杨森大学
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从团队中观察什么？
从团队中观察:
- 交流与参与 - 决定 - 争论 - 领导 - 目标 - 规范 - 解决问题 - 气氛/风气
高绩效队伍的特征?
高绩效队伍的特征:
目的 授权 人际关系与沟通 灵活性 主动性 认可与感激 士气
团队发展四个时期
指导 Directing
辅导
支持
授权
Coaching Supporting Delegating
士 气
生 产 力
定位
不满
解决
成果
团队发展第一阶段--- 定位 特征
适度渴望伴随高期望值 有适度的焦虑感:哪里适合我?
我期盼些什么? 熟悉情况及主要人物 依赖于权威与等级 须找到合适的位置发展自我
团队发展第二阶段--- 不满 特征
行动计划
集中于重要事项 持续进行直到计划被确定下来 保持会议与会议之间的连续性 跟进到位
成功的标准
每年100-120个培训日 2天工作会议 对每个工作会议的书面意见
What to do? Before a Work Session
PRIOR TO WORK SESSION:
Establishing your objectives
ROI
KPI
100%
M anagem ent 管 理 (20%) M ag R eport
Q ualitative 定 性 (30%)
A ttitude 态 度 (40%)
360 Evaluation 360 评 估 (60%)
下属
Target Hosp
上级
F iles
Target Drs.
同事
F iles
Xian-janssen-Wang Huijie
Contents
1. Situational Leadership 2. KPI 3. Work Session Management
Part I. Situational Leadership
高绩效团队建设
How to Build High Performing Team?
GDS 1 Directing
GDS 2 Coaching
选出合适的领导类型
开始经营管理
解决 GDS3
GDS 3 Supporting
成果 GDS4
GDS 4 Delegating
Part II. How to do evaluation?
KPI
E ffe c tiv e 有 效 性 (60%)
成功的工作会议需要考虑的事 项
通过计划获得成功! 目标：你的和他们的目标 先人后事 观察什么?怎样观察? 提供反馈 行动计划 跟进
通过计划获得成功
工作会议计划
每周一天 每天计划1-2 小时 - 评估小组、个人和作为小组成员的个人的工
作情况
目标: 你的和他们的目标
“一个真实的东西” 对他们的重要性是什么? 你必须做哪些准备?
先人后事
涉及的事情 事务分离 人是真正重要的问题!
观察
观察什么?
行为 语言 身体语言 面部表情 关系 组织 意识 等等
怎样观察
听 看 了解
掌握情况，作出正确 决策!
提供反馈
7-1原则，即推出7条以上的肯定意见，1 条否定意见，这样才不会使人太难堪
在轻松活跃的气氛中进行 集中于真实情况 可以进行交叉的反馈
团队发展第四阶段--- 成果 特征
对于积极参与团活队动感到兴奋不已 与整个群体和子群体共同合作、相互依存 感受到团队的强大 对于完成目标任务表现出高度自信 分享领导权 对圆满完成任务抱积极态度 按高标准执行
任何发展阶段都显得非常重要
每一个阶段都是旅途中的驿站 能通往胜利的彼岸
四种基本领导类型
一些人把开会仅看作是记录 甚至浪费时间的场所
为了提供团队本身所无法 创造的奇迹
绩效领导成员往往会自行 调整管理方式
只有授权 他人才会有权施行
三个臭皮 匠
顶个诸葛亮
团队发展游戏规则
决定远景 p; 士气
定位 GDS 1
不满 GDS2
团队发展步骤
找出合适的领导方式
高支持
与
支 低指导行为
持
S3 支持
行
为
S4授权
低支持
与
低指导行为
指导行为
高指导 与
高支持行为
S2辅导
S1 指导
高指导 与
低支持行为
经理 与导师 这两词有着 相同的含义
除非经理们十分愿分享监控
否则你不可能会有一支 充分授权的,
自我指导的团队
在发展过程中促进团队顺利前进 是每位团队领导者
应承担的最重要职责