薪酬管理案例分析

华为的薪酬战略观念:
1、在薪酬体系构建上的内部公平性和外部 竞争性的辩证统一； 2、在具体的职位评估上的完善分级，即： 第一，明确公司价值导向， 第二，确定职位评估原则， 第三，确定职位评估方法， 第四，评估职位等级。
华为的薪酬战略指导方针:
薪酬体系框架的时候，一定要把人与职位分开
华为薪酬基本构成：
a.战略导向原则
f. 分享原则
b. 经济性原则
战略性 薪酬体系
c. 体现员工价值原则
e. 公平原则
d. 激励原则
战略性薪酬管理的作用
战略性薪酬能够改变员工从“要 我做”到“我要做”，从而最大限度 的创造业绩。一套完善的战略薪酬体 系能够支撑企业的经营战略目标，驱 动员工提高业绩，提高企业的反应速 度，实现企业人力资源效用的最大化。
一.薪酬目标:
5.适应环境和变革的压力
现代企业的竞争说到底是 人才的竞争，这是谁都明白的 一个道理。但也并不是每个企 业都能留得住优秀的人材。华 为的“高薪+培训+持股”。体 现出这企业用人机制的灵活性。
一.薪酬目标:
6.文化和法律的约束
根据国家相关政策享 受法定福利。缴纳保险和 养老金，以及享受节假日 休假和福利。所以，它能 聚集一批优秀的行业内精 英。
一.薪酬目标:
3.支持经营战略
华为探索了一套适合自身发展 的企业经营机制，是华为管理中最 具特色之处。以技术换市场的策略， 开拓国际市场。重视发现和培养战 略营销管理人才和国际营销人才。 通过新酬创造了一种吸引人才、留 住人才、用好人才的机制。
一.薪酬目标:
4.拥护人力资源管理战略
以企业远景战略目标为地基，企 业文化价值观为依托（地面），以任 职资格（选）、培训开发（育）、绩 效考核（用）、报酬认可（留）四大 支柱为支撑的选、育、用、留体系； 在这个基础上才形成了风吹不散，雨 打不进的以业务管理为屋顶，以双向 沟通为经纬的人力资源管理大厦。
华为简介：
华为技术（“华为”）是全球领先的下一代电信网络解决方案 供应商，公司致力于向客户提供创新的满足其需求的产品、服务和 解决方案，为客户创造长期的价值和潜在的增长。 华为在全球设立了包括印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国 的北京、上海、南京等多个研究所，35000名员工中的48%从事研 发工作，截止2005年年底已累计申请专利超过11000件，已连续数 年成为中国申请专利最多的单位。华为全球建立了100多个分支机 构，营销及服务网络遍及全球，为客户提供快速、优质的服务。 目前华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，以 及28个全球前50强的运营商，服务全球超过10亿用户。
战略薪酬管理
杨 林 陈 王 黄 组 项 组 金 玉 芬 喜 员 树 长 俊 地 良 姣 容 ： 理 ：
战略性薪酬管理的内涵
战略性薪酬管理是一种看待薪酬管理这一管 理职能的新理念，其核心内容是企业为了保持竞 争优势而做出的一系列战略决策。
表：战略性薪酬管理体系和传统薪酬管理体系的区别： 战略性薪酬管理体系 传统的薪酬管理体系
每个月800－1000补助， 15％养老基金
每天吃饭补助15元，高温补助 3元（总计500RMB/月）
15％养老基金
四.员工的贡献：
华为给员工的报酬是以其贡献 的大小和任职能力为依据，不会为 员工的学历、工龄和职称及内部 “公关”做得好支付任何报酬。认 知不能作为任职的要素，必须要看 态度、要看贡献、要看潜力。职位 晋升原则，一是要认同华为的核心 价值观，二是具有自我批判的能力。
中短期绩效
传统的工作等级 强调薪酬基本制度设计的相关技 术方法；强调分配过程 将员工视为被管理者，被排斥于 薪酬体系的设计过程之外，被动 地接受组织的薪酬安排。 缺乏动态管理
员工的参 与程度
动态性
战 略 性 薪 酬 体 系 的 设 计 原 则 ：
战略性薪酬体系作为一种能够有效辅助企业经营战略实施的重要工具， 必须遵循以下原则:
华为战略性薪酬管理建议:
2.应重视薪酬的风险管理：
华为的薪酬成本占企业经营成本的比率比较 大，加之华为的员工队伍庞大，薪酬风险的问题 就更加突出。如招聘失败，新政策引起员工不满， 技术骨干的突然离职等等，都会影响企业的正常 运转，甚至对企业造成致命打击.因此更要重视人 力资源管理中的风险管理。做好防范措施极为重 要.
华为战略性薪酬管理总结和建议：
华为战略性薪酬管理优势：
为华为提供了合理的薪酬方案，即高职位，高 技术的领先型。为华为赢得了较多的高端人才。
充分考虑了企业的薪酬战略性，形成了薪酬设 计的统一思想和原则，明确了华为的整体薪酬策。
华为战略性薪酬管理不足：
1.薪酬结构待改善，应该减小基本薪酬的 比率，加大可变薪酬和间接薪酬的比率。
华为简介：
愿景： 使 命： 聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务， 持续为客户创造最大价值。 2005年经营状况： 453亿元 40亿元 60多亿元 丰富人们的沟通和生活
销售收入
国地税及各项海关关税、 增值税 研发与开发投入
华为人力资源：
公司以贡献报酬，凭责任定待遇，鼓励人才充分发挥个人 的聪明才智。公司在全国名牌大学设立了奖学(教)金，激励 人才的产生，并已形成了技术开发、营销服务为为体的人 才倒三角结构，公司70%左右的员工是博士、硕士、高级 工程师，90%以上的人员具有大学学历。
1.表现组织战略
华为从它成立之日起，看 重的就是知识，而不是资本。 从这个理念出发，华为确立了 “人力资本不断增值优于财务 价值增值”的发展原则。
一.薪Hale Waihona Puke Baidu目标:
2.反应组织文化和价值观
华为企业文化可以用“高工资、 高压力、高效率”这九个字作为概括， 这个文化特征是和华为的行业特点及它 企业自身的资源劣势所决定的。从价值 观方面来说，华为员工的高薪酬是因为 他们愿意牺牲个人生活而换取得到的， 他们用自己的机会成本换取了高薪酬。
华为薪酬基本构成：
一. 薪酬目标:
五. 薪酬成本有效性:
二. 内部公平性
四. 员工的贡献
三. 外部竞争性
华 为 的 战 略 性 薪 酬 分 析
:
一.薪酬目标:
1.表现组织战略
2.反应组织文化和价值观 3.支持经营战略 4.拥护人力资源管理战略 5.适应环境和变革的压力 6.文化和法律的约束
一.薪酬目标:
尽量减少员工流失，加强人力资源风险防范意识， 对于各类风险都有理性的预测和解决方案。进入成熟期 应更多的注重薪酬的长期激励及增加福利。
华为战略性薪酬管理建议:
3.加强实施全面薪酬战略：
华为的知识型员工所占比例很大，所以要注重对知识型员工的 薪酬政策，给知识型员工以充分的激励。更多的注重“内在“薪酬 的激励。应该更多的提供有效的成就激励和精神激励环境。知识型 员工有更强的成就动机．个体所特有的这种成就期望，构成了一种 强有力的成就激励。因此，成就本身就是对他们更好地激励，而金 钱和晋升等传统激励手段则退居次要地位。不仅如此，由于对自我 价值的高度重视。知识型员工同样格外注重他人、组织及社会的评 价，并强烈希望得到社会的认可和尊重。因而华为实施“全面薪酬 战略”，是实现对知识型员工全面激励的有效模式。
二.内部公平性：
在华为，更多的是讲究有劳必有得，决 不让雷锋吃亏。华为在分配上有两个特点： 第一、在报酬和待遇上坚定不移地向优 秀员工倾斜。 第二、华为坚决推行定岗、定员、定责、 定酬的待遇系统，以绩效作为晋升的依 据
三.外部竞争性：
华为 华为02年以前本科5500， 硕士7000 试用期7－8折 3个月转正可加500－1000， 中兴 中兴00年到现在本科4500， 硕士6000， 转正不涨工资，
五.薪酬成本有效性:
薪资成本的控管，是企业人力资源 部最大的挑战。华为在进行薪酬调研时数 据将是以如何赢得同业经验丰富、技能娴 熟人才的竞争性人才价格为依据.
六.薪酬管理系统:
华为的薪酬体系与绩效和任职 资格紧密结合.即三位一体的形态，即 绩效管理体系、薪酬分配体系和任职 资格评价体系，三者三维一体，互通 互联，形成动态的结构。这套标准的 优越性在于，华为对员工的评价、待 遇和职位不一定具有必然的关联性，
目标 吸引、保留和激励优秀员工； 实现组织目标与个人目标的协 调发展 投资行为 员工是获取竞争优势的核心战 略资源 为员工管理提供支持；促进企业 发展 成本 员工是一种工具性资源
薪酬观念 对员工的 认识
绩效
设计依据 关注重点
长期绩效
企业战略目标 关注激励和奖励，强调贡献、 公共交流的价值观和成功；强 调分配效果 认为员工是管理主体，重视员 工参与，在薪酬体系的设计中 充分听取和采纳员工的意见和 建议 强调动态管理
2.薪酬的风险管理欠佳，华为的薪酬领先 政策极易产生较重的薪酬成本压力，应该更 多注重薪酬风险管理。 3. 内在薪酬激励不足，华为主要注重外在 的货币激励，对培训机会、工作满意度、工作 环境改善等等的内在激励不足
华为战略性薪酬管理建议:
1.改善薪酬结构：
华为已经不再是以前的高速增长的 成长期了，更多的是进入了成熟期，企 业资本收益率增幅减缓。因此这个时期 的华为战略性薪酬管理应该更多的关注 绩效奖金及可变薪酬在薪酬结构中的构 成，适当降低薪酬成本的压力。特别是 在华为股权等长期激励效益降低的时候 更应更多的考虑可变薪酬的激励效应。