百思买案例

a、百思买规模采购，低价买入产品，但先行购进占用
资金，难以在短期内实现资本规模积累，门店难以 快速扩张。 b、门店实施自主装修，卖场内用自有员工加价销售。 c、淡化产品品牌、强化卖场品牌的陈列方式，让供 应商们难以接受，对供货商失去吸引力。 2、经营理念：采取国外的精细化管理，以利润为导向，不赚钱的生 意不做，没有意识到规模扩张的好处；发展缓慢， 在上游采购丧失了很多话语权。
而很少能获得五星的支持。
百思买双品牌策略营销SWOT分析
机会点(Opportunity)
1、营销模式：目前国内市场还没有百思买这种经营理念的CE连锁
店，更多是的像国美，苏宁那种，通过销售人员的贴身式服务，来推销
产品。而百思买这种即买即走，关注顾客体验式的模式如果处理得当也 有可能一炮打响，这就要看，在产品选择的功夫了。 2、定位差异化：国内几家家电连锁企业更多的是靠大规模地铺点， 百思买是美国最大的电子零售商。
五星电器 135 168
二级城市 /
2006年门店数 2010年门店数 2011年预计门店数 店面分布 05年营业额
苏宁电器 351 1330 1700 各级城市 159亿 约700亿
国美电器 350 1400 1800 各级城市 180亿 约600亿
百思买 0 9 0 二线以上城市 0 /
10年营业额
收取厂商的进场费
等，避免开业后的 大额亏损
综上所述，百思买在华开展双品牌战略的威胁要大于机遇，失 败的可能大于成功，但是如果采取合适的运营模式，以及在产品选 择上，多选取有利于顾客体验的电子家电产品，还是有机会的。
苏宁区域布局
百思买双品牌策略营销SWOT分析
3、文化差异： a、商业伦理：百思买——国际优秀商业模式或者行为原则，遵 守契约、廉洁、公平的国际准则。按国际规则办， 则可能失去本土化的商业利益，违反了国际规则， 品牌名誉受损。 本土CE零售商——拖延支付货款，违反契约或 者通过霸王条款占用供应商的钱款；不顾企业伦 理，进行商业贿赂，出现权力寻租。 b、不识潜规则：诚信不拖欠失去成本优势，百思买承担了零售 端的全部成本，本土CE零售商当延长付款周期、
5、管理理念：从设计到经营管理做到精益求精，以质求胜。
6、经营理念：更严格品类管理，更合理购物引导；为顾客提供知 识型的服务和个性化的服务，强调“顾客体验”。（导购员身上标志性 的蓝T恤，曾被视为中国家电零售业最佳服务的象征。）
百思买双品牌策略营销SWOT分析
劣势(Weakness)
1、运营模式：
百思买双品牌策略营销SWOT分析
本案例是要求我们在给定的材料基础上，进行双品牌战略在中国市 场是否合适，采用什么模式进行更为妥当。首先对百思买采取的双品牌 战略进行SWOT分析：
优势(Strenghts)
1、成功运营经验：百思买之前在加拿大采取的是双品牌（BEST
BUY, FUTURE SHOP）战略，无论从市场占有率，销售额以及顾客的
3、收购五星电器：百思买在2006年以1.8亿美元收购了江苏五星电 器75%的股权，09年2月又收购了剩余的25%的股份。五星电器是当年排 名第三的家电连锁行业，这必然给百思买在中国的CE连锁经营提供一 定的便利。 4、采购模式：百思买集中采购产品，解决了与供货商的摩擦；五 星电器继续沿用原有模式。
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营销策略调整
产品选择
更适于顾客体验的
电子家电类产品， 3C产品可以占到 50%以上，尽量走 差异化。
经营模式
加快扩张速度，商 业地产模式，通过
服务模式Байду номын сангаас
以向顾客贴身服务 为主，注重产品的 功能，电子类产品 如没有销售人员的 指导，顾客很难了 解。同时，通过销 售人员获得相应的 佣金提成。
市场背景
2008年：家电连锁企业面临市场环境严峻，销售增幅和店铺增幅
分别为7.1%和10.8%，比2007年大幅回落。
2009年：苏宁电器、国美电器和百联集团继续名列“中国连锁百 强”榜前三甲,苏宁电器位列榜首，成为中国最大的商业零售企业。
2010年：中国家电消费市场面临较好的发展机遇，家电连锁企业 也有着较大的发展空间。(国美、苏宁等全国性家电零售商在一级市场 占有较大市场份额，二三级市场发展潜力极大，有待开发。)
认知度上说，在加拿大很成功。 2、双品牌战略：两个品牌的定位不相同，目标客户也不同。 ”best buy”更注重的是顾客体验式消费，顾客可以在无压力的条件下 进行选择购买。而”Future Shop”还是传统的，通过产品专员对顾客的 贴身化个性化的服务，来完成产品的销售。
百思买双品牌策略营销SWOT分析
收取进场费成为国内家电零售业“潜规则”。
百思买双品牌策略营销SWOT分析
4、顾客群消费定位：中国消费者习惯了在促销员指导下选购商品， “性价比”是中国家电购买的硬道理。消费者最在乎的是“低价”，甚
至更关注到底有没有赠品。百思买强调买断产品、建立互动娱乐体验中
心的零售业态，消费成熟度不高，无所适从。 但国美也有计划推出自己 的体验店金鹰连锁店，这对百思买是个很大的威胁。 5、运营模式： 百思买——规模采购厂商产品，卖场内用自有员工销售，门店实施 自主装修自雇促销员，百思买承担了零售端的全部成本。 本土CE零售商——销售区域分租给不同的家电厂商，厂商派驻促销 员在卖场销售，从连锁卖场中收取租金，并从产品的销售额中提取一定 的比例作为利润，当延长付款周期、收取进场费。
案例分析
百思买在华双品牌策略
市场背景
家电零售渠道主要分为百货商场、专业连锁店、大型超市、品牌
专营、专卖店、电器城以及电子商务平台等，每年大约有5000亿的市场
容量。 2000年始：专业家电连锁凭借着价格较低，成本低、商业品牌的
扩展性强的三大优势而迅速崛起。
2006-2008年：“四大天王”割据到“三国志” ，最终 “美苏” 双雄对峙的竞争格局。（遭遇以国美、苏宁、永乐为代表的家电连锁企 业疯狂扩张和10多次的收购兼并，国美、苏宁这两家企业的复合增长率 均在60%以上，在中国连锁百强排行榜中均处于前三名的位置。）
百思买双品牌策略营销SWOT分析
3、发展思路：采取了双品牌运作路线，五星电器——家电零售商国 美、苏宁等的模式，向厂商收取卖场租金为主，其 余的店面装修、具体销售等事宜均由厂商自行解决； 百思买——复制国外方式，自行买断商品购销模式 运作，提供专业服务为卖点赚取差价，员工并非厂 家派来的促销人员，百思买运营成本普遍很高。 4、门店布局：百思买收购了五星电器，但是五星连锁店铺主要分布 在二三线城市，而百思买的核心客户是技术爱好者， 中等以上收入，这就决定了门店布局主要还是以北 上广深，和东部的二线省会城市，需要独立去开店，
约100亿
百思买双品牌策略营销SWOT分析
2、政府政策环境：政府喜欢照顾“大的”的偏好，本土CE零售商愿 意拼命冲规模，是因为规模不一样，税收和GDP不一样，地方政府对你
的照顾程度往往也不一样，此因素的意义不可小觑。而百思买自己集中
采购产品，开新店占据了自己大量的现金流，直接影响扩张速度。
国美区域布局
百思买双品牌策略营销SWOT分析
威胁点(Threat)
1、外部市场环境：
a、中国是家电制造大国，CE零售业产品同质化、顾
客低价至上消费态度，消费者对品牌忠诚度不高。 b、中国的“低价模式”已经有些“积重难返”。 c、零售商行业，渠道为先，终端为王，国美、苏宁 两家市场总份额占据约25%，布局具有绝对性优势。
在华双品牌策略可行性建议
百思买要采取了双品牌运作路线进入中国CE零售市场，其五星 电器按照内资家电零售商保留原有模式，但要借鉴百思买进行优化；
百思买运营模式需要结合本土化进行调整，减低成本，提升竞争力。
要彻底了解弄懂中国市场特有规律，先有规模再谈盈利，有规 模才有谈判权，管理成本、采购成本、运营成本才会降低。发展缓 慢，在上游采购的时候也丧失了很多话语权，扩张就像下围棋，有 些地方独一无二，谁先落子谁就抢占商圈，抢到地盘。