组织行为学第八章领导PPT

组织的四种类型
• 一个绝望的组织
– 每个人既不抬头看路，也不埋头拉车。
• 一个失败的组织
– 每个人都争着抬头看路，却没有人抬头拉车。
• 一个平庸的组织
– 只有领导会抬头看路，其他人只会埋头拉车。
• 一个卓越的组织
– 每个人都要抬头看路，也要会埋头拉车。
职权之乱〈
〄组织之乱在于职权之乱。以职权推动一切 必然导致失败〈因为下属在职权的压迫下 可能表面服从，背后阳奉阴违，口服而心 不服。组织的管理者要学会开发和蓄积职 权之外的权力，如感召权力、专家权力。
以上两种权力属于个人权力
职位权力和个人权力都是不可缺少的， 但后者在影响力方面更是长期与持久的因素， 对领导效果能产生重大影响。
领导者与管理者的差异
领导者 〄 群体--追随者 〄 自发形成，人数较少 〄 威信--个人素质 〄 指导、协调、激励 〄 带领--在群众前面 〄 帅才 〄…
管理者 〄 组织--下属 〄 依法任命，人数较多 〄 职权--管理岗位 〄 计划、组织、控制 〄 鞭策--在群众后面 〄 将才 〄…
领导者的权力的来源
1）法定权——来自领导者的职位、头衔、资历以及 传统因素的影响。 2）惩罚权——来自下属对可能受到惩处的畏惧感。 3）奖励权——来自领导者对下属物质、精神上的奖 励和诱惑。 以上三种构成领导者的职位权力。这种权力 对领导者来讲，时间和范围都有一定的局限性。
4）专长权（专家权）——来自领导者丰富 的知识以及管理技能（技术、人际关系、概念 技能）。能力是获得信任的重要因素。 5）模范权（个人影响权）——来自领导者良 好的品德特征和模范行动。
（2）上级向下级说明决策 （3）上级决策并征求下属意见 （4）上级提出决策，下级Βιβλιοθήκη Baidu论并修改 （5）上级征求意见再做决策 （6）上下级共同决策 （7）在一定范围内下级自行决策
2〃菲德勒模型（Fiedler Model）
三种情景因素是〆 （1）领导和被领导者的关系 （2）任务结构——明确与程序化程度 （3）领导者固有权力和各方面参与程度
本章，我们将共同探讨……
1 领导的内涵 2 领导理论 3 领导理论的最新发展 4 权力与政治 5 处理冲突
8.1 领导的内涵
〄领导（Leadership）〆一种影响一个群体 实现目标的能力，也被称作‚领导力‛。 ‚领导力‛本质是一种影响力。
–这种影响力也称作权力（Power），那么，领 导者的权力来自于哪里呢〇 –权力的本质是依赖性
低
有利情景
中等情景
不利情景
菲德勒权变模型说明〆 领导者的有效性取决于领导的行为风格和情境因素的相互作用。
3〃路径—目标理论
罗伯特·豪斯的‚路径-目标‛理论〆领导者的工作是帮助 下属达到他们的目标。要提供必要的指导和支持，确保下 属各自的目标和群体或组织的总体目标保持一致。 指示型领导者〆让下属知道对他的期望是什么，以及 完成工作的时间安排，并对如何完成任务给与具体指 令。 支持型领导者〆十分友善，表现出对下属各种需要的 关怀。 参与型领导者〆他们与下属共同磋商，并在决策之前 充分考虑他们的建议。 成就取向型领导者〆他们设置富有挑战性的任务目标， 并期望下属实现自己的最佳水平。 豪斯认为领导者是弹性灵活的，同一领导者可以根据不同 的情境表现出不同的领导风格。
由坦南鲍姆（Tannenbaurn）和施米特 （Schmidt）共同提出，他们认为，民主和专制 是一个连续统一体理论两个极点，领导者可以 根据具体情况，选择相应的领导行为。如下图〆
以上级为中心
以员工为中心
上级行使权力的范围 下属享有的自由度
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
(6)
(7)
其中， （1）上级独立决策
魅力型领导如何激励下属〇
首先以领导者清晰地描述一个引人入胜的愿 景规划开始。这种愿景将组织的现状与美好的未 来联系在一起，给下属提供一种连续性的认识。 而后领导者向下属传达高绩效期望，并对下属达 到这些期望表现出充分的信心。这样就提高了下 属的自尊和自信水平。接下来，领导者通过言语 和活动向下属传递一种新的价值系统，并通过自 己的行动为下属树立榜样。最好的领袖魅力的领 导会做出自我牺牲和反传统行为，来表明他们的 勇气和对未来前景的坚定信心。 〄魅力型领导与下属的高绩效和高满意度之间有显 著的相关性。
〄这是一种与一切头衔和权力无关的品质，而且只 为少数人具备，它能使他们对自己周围的人施以 真正神气的幻术，即使这些人与他们有着平等的 社会地位，而且他们不具备任何平常的统治手段。 他们强迫周围的人接受他们的思想与感情，众人 对他们的服从，就像吃人毫不费力的动物服从驯 兽师一样。 ——古斯塔夫〄勒庞 《乌合之众〆大众心理研究》
‚路径-目标‛理论模型
环境的权变因素 任务结构 正式权力系统 工作群体 领导者行为 指示型 支持型 参与型 成就取向型 下属的权变因素 控制点 经验 认知能力
结果 绩效 满意度
‚路径-目标‛理论的结论


与高结构化和设计规范的任务相比，当任务不明或压力过 大时，指示型领导会带来更高的满意度。 当任务结构不明时，成就取向型领导风格将会提高下属的 预期水平，使他们相信通过努力可以提高绩效水平。 当下属从事结构化任务时，支持型领导会导致高工作绩效 和满意度。 组织中的正式职权关系越明确、越官僚化，领导者越应展 现支持型行为，降低指示型行为。 对高智力或经验丰富的下属来说，指示型领导可能被视为 累赘多余。 当工作群体内部存在着实质的冲突时，指示型领导会带来 更高的员工满意度。 内控型下属对参与型风格更为满意。 外控型下属对指示型风格更为满意。
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关心任务 其中五种典型的模式分别是〆 1-1简单式（贫乏式） 9-1任务式 1-9俱乐部式 5-5中间式 9-9团队式（战斗集体式）
（四）权变理论
权变理论的核心是强调领导三因素的变化， 根据被领导者与环境的变化而变化，使领导行为 更加有效。
1.领导行为连续统一体理论
领导者与管理者的差异
〄诸葛亮是一个卓越的管理者，但却是一个 糟糕的领袖。离开刘备这个领袖，离开关 羽、张飞这些专业人才，他几乎一事无成。 蜀中无大将，廖化作先锋，最后只得鞠躬 尽瘁〈这是诸葛亮的悲哀，也是蜀国的悲 哀。
——郭志文教授
领导或管理〇
多数企业都存在「管理过度」（overmanaged） 和「领导不足」（underled）的现象。
有效领导 环境有利程度 领导-成员关系 任务结构 领导权力 好 任务导向的 非常有利的 好 好 好 关系导向的 一般有利的 差 好 差 任务导向的 不利的 差
结构化 结构化 非结构化 强 强 强
非结构化 结构化 结构化 弱 强 弱
非结构化 非结构化 强 弱
菲德勒权变模型的发现（见下图）
高 工 作 绩 效 关系取向 任务取向
第八章 领导
Question
为什么领导如此重要〇
管理者的那些困惑〇
〄作为上级主管
–为什么我每天都陷身于 具体事务而忙累不堪〇 –为什么我的下属总是不 能胜任他的工作〇 –为什么我总是扮演消防 员的角色，到处救火〇 –为什么我的下属总是那 么‚笨‛〇
• 作为下级主管
– 为什么我按指示完成了 任务还要被责备〇 – 为什么我必须做分外的 工作〇 – 为什么我辛辛苦苦做好 工作却得不到认可〇 – 为什么别人的错误要我 来承担〇
（2）民主作风——权力定位于集体
（3）放任自流作风——权力定位于员工个人
事实证明，放任式的作风效率最低，民主作风效 率最高，专制作风虽然有一定效率，但职工抵触情绪 大，士气较低。
（三）领导行为理论
对领导行为的研究，学者们普遍认为，应包括 工作行为（任务导向）和关系行为（员工导向）两 个维度。也有些学者认为，在变化的环境中，应加 入发展导向。
2）为什么框定对领导者重要
〄世界（领导者）处于复杂而混乱的环境中，通常 对‚事实‛有相当多的解释。 〄领导者通过语言来影响下属对于世界的认知、对 于事件的解释、对于因果关系的信念以及对于未 来的愿景。 〄框定是一种很有力的工具。
3）领袖魅力的领导特点



愿景规划及清晰描述 个人冒险 环境敏感性 对下属需要的敏感性 反传统的行为 领导魅力的培养 – 充满激情，全身心投入 – 用激情影响他人，将激情传递给跟随者 – 调动跟随者的情绪而开发其潜力 领导魅力的领导者效用情景 –创业期 –变革期
早期特质研究发现
• Ralph M. Stogdill的研究成果，列出成功领 导人的共同特质： 才智，包括判断力和口头表达能力 以往在奖学金及体育方面所获得的成功 情感成熟而稳定 可信赖性、毅力和对持续获得成功的冲劲 参加群体及适应不同类型群体的技能 对社会和经济地位的渴望
1〃早期密歇根大学、俄亥俄大学领导行为的研究
高 员 工 导 向 低 任务导向
高关心 低工作 低关心 低工作
高关心 高工作 低关心 高工作
高
2、布莱克（Blake）和莫顿（mouton）管理方格理论
布莱克等认为，根据领导者关心任务与关心人 的程度可以有81种模式〆
9
8 7
1，9 9，9
关 心 人
6
拿破仑的领导特质
〄 师部的将军中间包括查尔斯〄奥热罗，一个一身蛮勇的赳 赳武夫，他为自己高大的身材洋洋自得。他来到军营，对 巴黎派给他们的那个暴发户一肚子怨气。对于他们得到的 有关此人如何强大的描述，奥热罗打算粗暴地不予理睬〆 一个巴拉斯的宠儿，一个因旺代事件而得到将军头衔的人， 他在学校的名声就是街头斗殴、相貌不佳，有着数学家和 梦想家的美名。他们被带来了，拿破仑让他们等在外面。 他终于佩戴者自己的剑出现在他们面前。他带上帽子，说 明了他所采取的措施，下达命令，然后让他们离开。奥热 罗一直沉默不语。直到出门他才重新找回了自信，让自己 能够像通常那样骂骂咧咧地说话。他同意马塞纳的看法， 这个小个子的魔鬼将军让他感到敬畏，他无法理解那种一 下子就把他压倒的气势。
特质研究的理论缺陷
（1）很多特质并非完全先天所有，而是可以在 工作实践中培养而获得。 （2）个人特质和领导效果没有因果关系。 （3）忽视下属和组织因素。
（二）领导作风理论
德国心理学家莱温（P.Lewin）通过实验研究不 同的工作方式对下属群体行为的影响，把领导者的 领导方式分为三种极端的领导工作作风〆 （1）专制作风——权力定位于领导者个人手中
‚领导人，像罗斯福、丘卲尔和里根 等人，他们有办法激励一些有才干的 人，让他们把事情做得更好。而管理 者呢，总是在复杂事务的细节里打转， 这些人往往在‘进行管理’的同时 ‘把事情弄得复杂’。他们试图去控 制和抑制，把大量的时间和精力浪费 在琐碎的细节上。‛
杰克.韦尔奇
组织的两种境界
〄以管理力来‚推动‛员工〆
8.3 领导理论的新发展——领导归因理论
观点〆领导者用归因理论判断下属的行为，并作出相应的 行为反应，以使领导者行为有效。
观察
特殊 一致 一贯
下属的 低绩效 偏见
能力 努力
外因
内因
培训 解雇 监控 工作改进 设备改进 同情支持
环境 设备 机遇
领 导 者 的 反 应
作为‚意义塑造师‛的魅力型领导
背景〆近年，人们越来 越倾向于把领导视为 一种对意义的管理。 1）理解‚框定‛ 框定（framing）是 一种使用语言来管理 意义的方式。指选择 和强调客体的一个或 几个方面而忽视其他 方面的活动。
领导有效性仅取决于领导者吗〇
领导= f（领导者，被领导者，环境）
1、领导者工作的成效是综合性的因素，即上述 三个自变量。
2、领导者个人品质是三因素中的主体，在领导工 作成效中发挥主导作用。
3、领导活动是动态的，不存在一种固有的、一 成不变的模式。
8.2 领导理论
(一)领导的特质理论
早期东方和西方国家对领导特性研究都偏重于研 究个人的先天素质，不少观点带有唯心主义色彩。 例如，古希腊哲学家亚里斯多德认为〆人从出生 之日起，就决定里他是‚治人‛还是‚治于人‛。
–靠的是指标、数字、奖惩和规范
〄以领导力来‚引导‛员工〆
–靠的是认同、责任、成就、信任
〄一个组织在哪个境界〇
–只要看老板不在时，那个组织会怎样
思考〆领导（力）为什么重要〇
〄领导（力）是人心聚散的根基 〄利用领导（力）来推动员工、推动企业更 加无形，其力量更长久、作用力更大 〄领导（力）不仅仅是领导需要的技能，也 是所有人需要的技能