宝钢集团信息化规划项目规划报告

宝钢集团
信息化规划报告（v1.0版）
宝钢集团系统运营改善部
上海宝信软件股份有限公司
AMT咨询
2008年6月30日
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文档说明 (5)
1.项目前言 (6)
1.1.项目背景 (6)
1.1.1.宝钢集团的信息化规划是五年发展战略的需要 (6)
1.1.2.宝钢集团的信息化规划是落实国资委信息化建设的需要 (6)
1.2.项目目的 (7)
1.3.实施范围 (7)
1.4.项目方法论 (7)
2.集团战略、管控模式和业务模式分析 (9)
2.1.集团发展战略 (9)
2.2.集团管控模式 (9)
2.3.集团总部业务模式分析 (11)
2.3.1.战略规划流程分析 (11)
2.3.2.并购重组流程分析 (12)
2.3.3.绩效管理流程分析 (14)
2.3.4.财务管理流程分析 (17)
2.3.5.人力资源管理流程分析 (21)
2.3.6.审计管理流程分析 (23)
2.4.总部职能及信息化需求汇总 (24)
3.集团总部信息化现状调研与描述 (34)
3.1.应用系统现状调研与描述 (34)
3.1.1.统一会计系统现状调研与描述 (34)
3.1.2.e-HR系统现状调研与描述 (35)
3.1.3.协同办公系统现状调研与描述 (36)
3.2.基础设施现状调研与描述 (37)
3.2.1.系统环境现状 (37)
3.2.2.宝钢集团网络现状 (40)
4.集团总部信息化需求分析 (43)
4.1.财务管理对信息化的需求 (43)
4.2.审计管理对信息化的需求 (43)
4.3.人力资源管理对信息化的需求 (44)
4.4.协同办公管理对信息化的需求 (45)
4.5.决策支持对信息化的需求 (46)
5.集团总部信息化建设的总体目标和指导原则 (48)
5.1.1.信息化建设的总体目标 (48)
5.1.2.信息化建设的指导原则 (48)
6.信息化蓝图规划 (49)
6.1.信息化应用蓝图规划 (49)
6.2.核心应用系统描述 (49)
6.2.1.统一会计系统描述 (49)
6.2.2.人力资源管理系统描述 (51)
6.2.3.协同办公系统描述 (53)
6.2.4.决策支持系统描述 (61)
6.3.应用系统集成与整合 (61)
6.3.1.集成发展趋势 (61)
6.3.2.集成指导原则 (62)
6.4.信息系统的基础设施 (63)
7.信息化实施计划 (65)
7.1.整体实施计划 (65)
7.2.统一会计系统实施计划 (65)
7.3.人力资源管理系统实施计划 (66)
7.4.协同办公系统实施计划 (66)
7.5.决策支持系统实施计划 (68)
8.信息化管理制度规范 (69)
8.1.备份管理制度 (69)
8.2.机房管理制度 (69)
8.3.计算机病毒防治管理制度 (72)
8.4.网络管理制度 (73)
文档说明
宝钢集团的信息化规划共分为两部分，第一部分为宝钢集团总部信息化规划报告，第二部分为
钢铁主业及五大多元化产业信息化规划报告，本报告为第一部分。

本文档的重点内容包括宝钢集团信息化现状分析、信息化蓝图规划和信息化实施计划。

本文档的所有关键结论主要以《宝钢集团有限公司发展规划（2007－2012）》和宝钢集团其他
相关管理文件为依据，请在阅读本文档的同时参考阅读以上文件，以便于更好的理解本文档的
内容。

1. 项目前言
1.1.项目背景
1.1.1. 宝钢集团的信息化规划是五年发展战略的需要
2007年宝钢集团提出未来五年的业务发展战略为：2003年6月12日，宝钢集团提出了宝钢新一轮
的战略目标：成为一个跻身世界500强、拥有自主知识产权和强大综合竞争力、倍受社会尊重的、
“一业特强、适度相关多元化”发展的世界一流的跨国公司。

为此，宝钢必须成为一个一体化的
市场竞争主体，最终要成为国际资本市场的公众化公司。

并针对业务发展战略提出了具体“一二一”战略思想：围绕“规模扩张”这一未来发展的主线。

实
现从“精品战略”到“精品+规模”战略；从“新建为主”到“兼并重组与新建相结合”的扩张方式的二
个转变。

最后落脚点：大力提升宝钢综合竞争力，引领中国钢铁行业发展。

宝钢集团要成功实施上述战略在未来仍然面临一系列的挑战：
⏹面对钢铁产业全球化重组浪潮，实现向全国性产业布局的转变和国际化布局的突破，对公
司的资产经营能力、国际化经营能力以及应对竞争环境不确定性的风险控制能力提出了挑
战。

⏹国内产能过剩而需求增速趋缓，国内钢材市场更加开放，国内集团的快速发展，公司将面
临国内外竞争对手的全方位竞争，公司产品战略面临着由“缺口”战略向“竞争”战略转
变。

⏹未来几年，我国资源、能源紧张的局面不会得到根本缓解，全球铁矿石、镍等的寡头垄断
结构将进一步增强，公司未来的发展仍将面临资源、能源供应和环境容量的多重压力。

⏹国有集团改革进入攻坚阶段，各种利益交织在一起，公司在改革中确保稳定的难度加大；
公司部分钢铁生产单元因城市规划的调整，面临搬迁，调整压力大。

⏹国内其他钢铁集团的资产质量、人员素质相比较而言落后于公司，公司未来的兼并收购中
存在着规模扩张而效益下降的风险。

并且，由于内外资集团在税收政策、价值评估、富余
人员安置等方面的不公平待遇依然存在，增加了公司国内产业重组的成本和难度。

为了应对这些挑战，宝钢集团启动了一系列的战略举措。

而建设可扩展的、柔性化的经营管理
信息系统被作为重要战略举措之一写入集团的5年战略规划。

1.1.
2. 宝钢集团的信息化规划是落实国资委信息化建设的需要
国资委关于加强中央集团信息化工作的指导意见[国资发(2007)8号]明确了央企信息化建设的指
导思想、基本原则和发展目标。

指导思想：按照科学发展观的要求，坚持以信息化带动工业化、以工业化促进信息化，以体制
创新和机制创新为动力，紧紧围绕转变经济增长方式、做强做大主业的中心任务，积极推广和
应用信息技术，开发利用信息资源，提高集团管理水平，提高集中管控能力，增强集团核心竞
争力，促进中央集团持续、快速、健康发展，更好地实现国有资产的保值增值。

基本原则：“统筹协调，加强领导；统一规划，分步实施；需求主导，实用高效；集成应用，
积极创新；强化管理，保障安全”
发展目标：到2010年，基本实现中央集团信息化向整个集团集成、共享、协同转变，建成集团
集团统一集成的信息系统；多数中央集团的信息化基础设施、核心业务应用信息系统和综合管
理信息系统达到或接近同行业的世界先进水平。

宝钢集团的信息化规划项目是在认真学习国资委的指导思想、基本原则和发展目标，结合宝钢
集团所处的行业特点及未来业务发展对信息化支撑需求的基础上完成的。

1.2.项目目的
本项目的目标是制定完整的信息技术发展规划以支持宝钢集团未来五年业务发展战略的需要。

宝钢集团信息化规划项目的重点任务是清晰地描绘集团公司未来五年信息技术能力的蓝图，并
明确公司在未来如何获取这些信息技术能力的变革实施路径。

1.3.实施范围
宝钢集团的信息化规划包括宝钢集团信息化规划总纲、集团总部的信息化规划、宝钢集团钢铁
主业和五大多元化产业的信息化规划。

本项目主要内容为宝钢集团信息化规划总纲和集团总部
的信息化规划。

集团钢铁主业和五大多元化产业的信息化规划不在本项目范围内。

1.4.项目方法论
在此次项目中，宝信软件与AMT咨询组成联合项目组为宝钢集团进行信息化规划服务。

结合宝
信多年钢铁行业信息化研究的深度和AMT跨行业信息化研究的广度，双方进行优势互补，通过
相互碰撞、快速学习，加速项目实施进程。

项目组将从《宝钢集团有限公司发展规划（2007－2012）》的解读出发，结合宝钢集团最新管
控模式和授权体系，深刻理解宝钢集团未来的业务发展战略和核心能力需求。

通过调研、访谈
的形式，对宝钢集团信息化系统应用现状进行了解和分析，不断明晰业务发展对信息化系统的
需求，并根据宝钢集团信息化现状及未来发展对信息化建设的重点需求，绘制信息化蓝图。

结合宝钢集团的信息化战略、子项目优先级排序和子项目之间的逻辑关系，将信息化建设分解
为未来2～5年持续实施的若干子项目，详细分析每个项目的目标、边界、商业价值。

分析子项
目各种解决方案的可能性和实现方法。

排定子项目实施的时间计划和并进行投资估算。

对方法论总图进行解释说明 IT 架构 业务蓝图 排订货会OEM 生产成品物流分销产品策划设计开发/生产
计划零售推广市场调研财务管理
战略管理
业务模式及组织架构，流程架构 行动计划和
组织保证
IT 基础设施
IT 应用架构 SAP
子项目行动计划 IT 治理及组织动员 数据架构和技术架构 集团战略及战略地图及
子任务商业价值分析 IT 技能地图和培训课程设计
管理和IT 的标杆分析
2. 集团战略、管控模式和业务模式分析
2.1.集团发展战略
集团发展战略的实现是以集团核心竞争力的支撑为基础的。

从集团发展战略报告来看，宝钢集
团的发展战略不仅明确了集团的发展目标，提出了具体的“一二一”战略思想。

而且认真分析
了宝钢集团的优势、劣势、机遇和挑战，提出了宝钢集团应该重点建设的核心竞争力。

通过对发展战略报告的仔细研读和分析，项目组把集团提出的核心竞争力归纳为八个方面：
1.并购和并购后的整合能力：支撑集团通过兼并收购方式进行规模扩张
2.国际化经营能力：支撑集团跨国经营，拓展海外市场，获取海外资源
3.重大工程项目的实施能力：支撑集团通过高起点大规模自建方式进行规模扩张
4.钢铁主业的一体化管理能力：强化钢铁主业的协同效应，文化整合能力
5.多产业协同发展能力：协同多元化产业发展，形成对钢铁主业的有力支撑
6.管控能力：支撑集团对跨地域、多生产基地、超大规模、复杂业务结构的集团化管理
7.风险控制能力：支撑集团在高速规模扩张过程中的稳定运营，包括对环境风险、运营风险
和财务风险的预警和控制能力
8.组织学习和人才开发能力：支撑集团规模扩张中产生的巨大人才缺口，特别是对领军人才
的需求
2.2.集团管控模式
结合集团发展战略对核心竞争力的要求和对集团管理特点的理解，项目组认为宝钢集团总部应
重点关注以下四个方面的管理职能。

⏹战略管理：解决发展问题，培育核心竞争能力。

具体包括制定并执行集团发展战略及业务
组合战略；参与产业企业的战略制定，确定绩效目标并考核；重大投资决策；内外部资源
管理与配置；战略性的改制、重组、并购及不良资产处理；制定集团的政策和标准；培育
集团/产业核心能力；变革管理
⏹风险控制：解决发展的可持续性问题，提高集团的生存质量。

具体包括财务风险控制；运
营风险控制；政策风险控制
⏹运营协调：解决协同性问题，实现价值的最大化。

具体包括资金协调；技能协调；品牌协
调；市场协调；关系协调
⏹共享服务：解决集团的有效运转问题，提高效率。

具体包括人力资源；财务；信息系统；
行政等
宝钢集团总部对下属企业采用战略管控模式，管控的深度以及集权或分权的管理方式取决于下
列因素：
⏹宝钢集团的多元化产业与钢铁主业的关联度⏹各产业之间的协同性
⏹各产业自身运营和管理的成熟度
⏹各产业对集团经营贡献的规模
2.3. 集团总部业务模式分析
作为战略指导和战略控制型的集团总部，其业务模式可以用以下核心管理流程体系进行描述：
战略规划系统运营2
流程
人力资源管理流程财务管理流程审计管理流程
789
改善流程
集团总部核心管理流程体系
协同办公
并购、重组流程1
预算管理流程
年度计划流程
绩效管理流程
4
5
6
重大项目投资管理
流程资产管理流程3
10
集团战略规划是所有经营活动的出发点，人力资源战略、经营策略和财务策略等规划均依据集团战略的指导而制定。

同时，人力资源管理为企业运营提供了人才的支撑，财务管理为企业运营提供了资金资源的支撑，审计管理为集团防范环境风险、经营风险、资金风险和合规经营提供了保障。

所有经营活动的目标就是要最终实现集团的战略目标。

2.3.1.
战略规划流程分析
发展战略制定的原则：
⏹战略规划是公司发展宏图的体现及细化，是对将来的展望
⏹公司高层领导及主业和多元化产业负责人“拥有”各自的战略规划
⏹公司高层领导投入大量时间对主业和多元化产业提出的战略规划提出严格的质询，以确保
目标的可行性及高度
⏹公司战略规划部门提供集团高层领导和主业和多元化产业在规划过程中的支持
⏹战略规划必需以严谨的市场及竞争形势分析为基础
⏹战略规划每年要进行审核及向前滚动修正，以适应市场变化的需要
宝钢集团发展战略制定的难点：
⏹集团规模大、不易协调内部多方资源共同参与制定发展战略
⏹组织机构复杂，给内部分析带来了困难
⏹国际市场环境变化剧烈，增加了发展战略制定的风险
⏹发展战略制定过程需要综合运用多种工具
信息化对战略制定流程的支撑：
⏹对文件管理的支撑
⏹竞争情报的收集
2.3.2. 并购重组流程分析
第一阶段，并购前的策划评估阶段。

积极的整合战略开始于并购前期。

在选择目标企业，进行谨慎性调查时，就要分析组织的匹配性、业务的关联性以并购重组工作的重点在于并购后的整合过程，及文化的相容性等，以便确定核心能力的转移能否实现，并购整合后能否产生足够的协同效益。

第二阶段，并购实施阶段。

此阶段关注的核心问题包括：目标市场与产品系列、股权的比例分配及其定价、资产评估（包括国有资产的法定评估）、土地使用权的安排、董事会与控制管理人员的任命和授予权限、人事安排和报酬方案、工业或知识产权的转让或许可使用、与投资方的关联交易等。

第三阶段，并购后的整合阶段，分为整合计划制定、整合计划实施、整合评估与改进三个部分。

整合计划制定阶段。

在分析评估的基础上正式组建整合团队，安排整合项目经理，制订全面的整合计划，并设定整合里程碑。

整合计划是用来确切地规划何时和怎样合并双方公司的主要资源、资产、业务流程和义务，以达到新合并公司的战略目标的一系列纲领性文件。

整合计划中应包括三个基本要素：新公司的战略目标；对资源、系统和职责的整合将如何支持这些目标；整合的优先顺序和时间表。

整合计划的全面实施阶段。

这一阶段具体实施整合计划，涉及到公司治理结构、公司战略、人力资源、有形资产和无形资产等财务资产、业务及管理流程等的整合，是整合成功的关键阶段。

并购整合评价与改进阶段。

随着整合计划的完成，合并后的新公司的董事会需要及时对整合计划的实施效果、整合团队的工作绩效进行评价和审计，发现存在的问题。

根据评价结果和存在的问题，明确未来还需进行哪些方面的整合工作以及如何进行，制订改进的长期计划。

宝钢集团的兼并重组流程如下图所示：
业务单元
信息对于重大项目投资管理流程的支撑主要表现在：
潜在投资对象资料收集和分析过程的支持；
⏹投资项目管理平台与财务管理、人力资源管理等平台的整合协同，以支持投资决策流
程；
⏹并购整合后投资对象运营资料的收集、分析，以支持投资决策后评估流程
2.3.3. 绩效管理流程分析
绩效评估原则：
⏹使用财务指标与非财务指标对企业业绩进行综合评价，科学地反映企业的真实情况。

⏹评估企业的未来情况，反映企业的可持续发展和应变能力。

⏹评估企业与环境的关系，履行其社会责任，树立企业形象。

⏹加强对无形资产特别是知识资本的评价，增强企业的竞争能力。

⏹重视对企业创新能力的评价，增强企业核心竞争力和长远发展能力。

绩效评估体系及指标：
⏹财务评价。

集中体现企业的财务状况，经营成果和现金流量，财务指标能显示企业的经营
战略及其执行是否正在为最终经营成果的改善做出贡献。

财务计量的典型指标有利润、现金流量、资本报酬率、销售增长率、流动资金周转率等。

⏹顾客。

对为企业提供长期盈利能力的顾客群，既包括现有顾客，又包括潜在顾客。

评价时
主要衡量企业吸引和保持顾客的程度。

因为企业只有努力提高顾客价值，才能吸引和保持顾客，获得长期竞争优势；只有顾客满意，才能实现企业的长期成功，并增进企业全体员工及社会的利益。

对于顾客的计量指标主要有顾客满意度、顾客保持率、新顾客的获得、顾客盈利性和在目标市场上所占的份额等。

⏹内部经营过程方面。

内部经营过程方面重视的是对顾客满意程度和实现组织财务目标影响
最大的那些内部过程，包括长期革新和短期经营。

革新过程着眼于研究现有顾客的潜在需求，或者潜在的顾客和市场，并生产出满足这些需求的产品。

革新过程代表了企业价值创造的长波。

经营过程是从接受顾客定单开始到交付产品为止的整个过程，是把现有的产品生产出来交给顾客的过程，它代表了企业价值创造的短波。

把革新过程引入到内部经营过程之中，要求企业创造全新的产品和服务，以满足现有和未来的目标客户的需求。

这些过程能够创造企业未来的价值，提高企业未来的财务绩效。

⏹学习和成长方面。

企业为了实现长期的目标，满足顾客需求，只利用现有的技术和能力是
不够的，需要改善。

而财务、顾客和内部经营过程的计量，可使企业发现现有能力和要达到的目标之间的差距，这个差距就要依靠不断学习和成长来弥补。

学习和成长主要来源于员工的再培训和企业组织程序的改善等方面。

对员工的计量包括员工的满意度、员工保持率和员工技能水平等。

流程描述：
⏹制定年度经营目标：
➢根据总体发展规划、设计产业组合调整和资源优化配置方案，编制各产业战略规划和国际化经营规划；制定年度经营目标。

⏹评审：
➢对制定的年度经营目标进行初审，通过则在子公司间进行目标分解，不通过则重新修改。

⏹目标分解：
➢根据制定的年度经营目标，分解至各业务单元、各子公司。

⏹制定经营计划方案：
➢根据制定的年度经营目标，制定经营计划实施方案。

⏹决策：
➢对年度经营计划目标及实施方案进行决策，如果通过则下达各部门执行，不通过则重新修改。

⏹执行经营计划实施方案
提提提提
提提
流程描述：
⏹ 1. 收集整理资料：
➢收集整理企业年度经营信息资料。

⏹ 2. 写财务分析报告：
➢对年度经营分析情况进行分析评价，写出财务分析报告，提出相关问题的质疑。

财务分析报告是对过去业绩的总结和评价，反映了企业的财务状况，经营成果和现金流量，并且财务指标能显示企业的经营战略及其执行是否正在为最终经营成果的改善做出贡献。

⏹ 3. 员工学习与成长分析报告：
➢对企业员工的学习成长情况进行分析评估，写出评估分析报告。

➢制定并完善员工的学习成长制度，提高员工的满意度、员工保持率和员工技能水平等，为企业的长期稳定发展提供人才保障。

⏹ 4. 客户分析报告：
➢对于顾客的计量指标主要有顾客满意度、顾客保持率、新顾客的获得、顾客盈利性和在目标市场上所占的份额等。

⏹ 5. 专项分析报告：
➢各部门、子公司对财务部的相关质疑及存在问题进行分析，写专项分析报告。

⏹6．审阅分析报告
➢董事会审阅分析报告，回顾年度经营结果，为未来经营决策提供依据。

信息系统对于绩效管理流程的支撑主要表现在：
⏹与财务管理、人力管理等流程的协同，以支持财务信息和非财务信息收集和汇总；
业绩评估模型和分析工具功能的支持；
2.3.4. 财务管理流程分析
财务管理既是集团作为股东维护其价值的保障，也是集团作为母公司对下属业务单元进行管控的核心手段。

一般来说，集团企业的财务管理流程一般包括预算管理、资金管理、管理报告、内部审计、业绩管理等几个核心子流程，如下图所示：
预算管理流程
预算管理是最重要的管理控制手段之一，是集团将经营活动与战略计划相联接的工具。

经过初步调研，目前宝钢集团的预算制定流程如图所示：
其它综合部
业务单元
门
集团企业预算制定的主要原则有：
⏹预算编制前明确公司的战略目标和潜在的风险，并进行充分沟通以完善战略目标；
⏹预算编制方法统一，提供必要的培训，控制预算范围和细节数量；
⏹协调营运预算和资本预算间的关系，为有竞争优势的机会预留预算；
⏹对具有内部竞争关系的预算请求采用一致的评价标准，建立跨部门的预算审批团队；
资金管理流程
资金均衡有效地流动是企业（集团）生存和发展的基础，同时资金管理也是集团型企业控制财务风险的关键手段，所以大部分集团公司一般财务资金的集中管理。

通过集中管理可以实现以下目的：加速现金回流，减少现金流出，将集团内部留存的现金余额控制在最低水平，降低集团内部资金调拨成本；同时在保证集团内部随时随地的资金需要的前提下，增加剩余资金的投资收益。

资金的集中管理一般有三种实现形式：结算中心、内部银行和财务公司。

但是无论是哪种实现形式，信贷资金管理办法和现金集中调剂办法都是实现资金高效集中管理的关键。

信贷资金管理办法，集团统一管理各业务单元资金需求量的评定、资金的取得和分配以及资金使用的跟踪监控，其核心原则为：
⏹集团制定各业务单元的资金需求量定额
⏹集团统一协调与主要银行的框架性融资协议，并审定各业务单元关于资金来源结构、融资
主体和信用种类的方案
⏹信用额度的取得必须由集团审批
⏹集团跟踪监控资金使用情况，并调整资金的供应及分配
现金集中调剂程序，集团建立有效机制来调剂各业务单元的现金存量，以降低全集团融资费用，并使各业务单元受益，其核心原则为：
⏹集团调剂各业务单元的现金余缺
⏹各业务单元必须及时执行总公司的现金调剂要求
⏹现金调剂采用有偿方式，通过提供比银行更优惠的存贷利率使业务单元直接受益
管理报告生成流程
及时准确的财务管理报告是集团对下属企业进行有效控制的重要手段。

财务报表合并是集团企业财会管理面临的大课题，而满足各种制度、准则的标准或要求，能够及时准确地提供财务报告，并适应对业务类型、资本结构、组织架构等不同分类标志的数据要求，无疑是集团财务管理的基本工作要求。

但是正因为集团型企业业务单元、法人实体、核算单位的多元化，使得集团型企业在管理报告生成方面存在诸多问题：管理层决策所需信息无法得到,即使是能得到些信息，这些信息也太冗长;已经实施财务管理信息系统，但这个系统太复杂，无法有效使用；各业务单元的财务信息系统报表格式互不兼容，集团报表合并工作还得手工完成；获得信息所需时间太长，以至于不能有效地应用于日常业务活动的监测或预测。

初步调研结果显示，目前宝钢集团的管理报告生成流程如下图所示：。