最新经营思念食品创新
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创新的阻力
IBM拒绝采用386，并阻碍386推广的原因： 286仍然畅销，价格低，利润丰厚。若采用
386，则配套元件和外围设备都要重新设计， 整个生产线都要彻底改造。而且386价格高， IBM电脑整机利润将下降。 此前只有大型机才使用32位处理器技术，如 果IBM率先在微机上使用386，将对自己的大 型机形成挑战。
1984年到1990年，IBM大型机营业额年增长率从 12%下降到5%左右，市场占有率则跌到40%以下。
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其他产品的竞争
IBM以大型机为主的经营还受到了来自其他 厂商的市场细分产品的竞争。
1965年，DEC首先开发出了小型计算机， 而IBM受大型机视野制约，没有进行小型机 的开发。
郭仕纳重申了IBM商标的价值以及集中使用营销力 量的必要性，强调各部门间资源、技能和思想的更 大程度的共享。他花了一年的时间对公司进行重塑， 强化企业与顾客之间以及公司总部与分部之间的联 系。
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新的使命
新的公司领导提出，为继续执世界信息产 业之牛耳， IBM需要明确的使命感。
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致命的错误
对于走下坡路的IBM，致命一击来自公司领 导层拒不接受386芯片技术上的决策失误。
386是32位的中央处理器，它的开发成功意 味着微机技术的革命。虽然Intel进行386的开 发时就向IBM打招呼，希望IBM首先使用386 开发386微机，但IBM表现非常冷淡，直到 1985年386开发成功， IBM仍然拒绝采用。
个人电脑的成功
但是，由于IBM个人电脑核心部件依靠外购， 为其他厂家通过模仿追赶自己提供了机会， 也为日后象康柏公司这样靠外购零配件装配 和营销技巧而成长起来的PC兼容机制造商创 造了良好的发展条件。
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第二次衰退的开始
IBM的个人电脑从1985年改由原通用产品分 部经理比尔•洛接管，1988年又易手给来自大 型机分部的吉米•坎内维诺。这样IBM由面向 市场的营销者、创新者变成了守业者，集中 统一管理的营销力量与烦琐的新项目审批程 序窒息了员工的创新精神。
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竞争者的挑战
市场并不会听命于权威，只有倾听市场呼声， 善于创新的企业才能昌盛。
康柏等公司迅速抓住了机遇，向IBM的霸主 地位提出了挑战。
1986年，康柏公司推出了386计算机，DELL 公司以其独特的邮件销售方式使个人电脑售 价大幅度降低。面对严峻的挑战，IBM公司 逐渐丧失了竞争力和获利能力。
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第二次衰退
80年代中期以后， IBM往日的辉煌已不在。84年， IBM获得65.8亿美元的税后净收益，销售利润率高达 14%，这也是美国所有公司在此之前的最高赢利记录， 同时代表着IBM事业的顶峰，此后， IBM便急转直下。
尽管公司采取了精简员工、增强销售力量、重用产品 租赁策略和重构组织结构策略，但未取得预期效果。
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个人电脑的成功
在第一代PC机成功后，研发小组又开发 了扩展型的XT个人电脑和提高型的AT个 人电脑，也取得了成功。到1984年IBM个 人电脑营业额已达到40亿美元，1985年占 据了市场份额的80%。
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1991年，IBM亏损28.6亿美元，1992年亏损49.7美 元，1993年1月， IBM的股价跌至每股40美元以下， 达到了17年来的最低价。
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第三次兴起
身处困境，IBM经过多方寻找，选择了54岁、无计 算机行业经营经验，但有27年从事咨询、中高层 管理工作经理，尤其擅长市场营销技巧的RJR烟草 公司董事长郭仕纳担任新一届董事长。
更大的挑战来自于迅速兴起的个人电脑， 该种产品引起了计算机行业的重大革命。
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第二次兴盛时期
1980年9月，IBM成立了相对隔离的个人电 脑开发小组。由于摆脱了“惟大型机独 尊”、视个人电脑为玩具的那些高层经理 人员的干扰和公司日益严重的官僚体制的 束缚，这个由50人组成的富有创新精神的 开发小组在不到一年的时间里成功研制出 了IBM PC机，并很快成为个人电脑的行业 标准。
经营管理思念食品创新 管理
从IBM的三次兴衰谈起
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IBM的困境
为了加快成本的回收，IBM放弃了产品租赁策略，改 为实行全额销售，为顾客选购其他厂家的产品打开 了缺口。
为应付来自于小型企业及日本企业的竞争，IBM在 80年代中期前先后投入400亿美元资金用于降低产品 制造成本，但它的销售队伍又在极力使公司成为产 品差异化厂家，这样使公司陷入了“徘徊其间”的 战略困境。
“IBM的使命是成为世界上最成功和最重要 的信息技术公司。成功，意味着帮助我们 的老客户通过我们的技术解决他们的问题， 同时成功地把我们卓越的技术介绍给新客 户。”
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创新的阻力
IBM拒绝采用386，并阻碍386推广的原因： 286仍然畅销，价格低，利润丰厚。若采用
386，则配套元件和外围设备都要重新设计， 整个生产线都要彻底改造。而且386价格高， IBM电脑整机利润将下降。 此前只有大型机才使用32位处理器技术，如 果IBM率先在微机上使用386，将对自己的大 型机形成挑战。
1984年到1990年，IBM大型机营业额年增长率从 12%下降到5%左右，市场占有率则跌到40%以下。
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其他产品的竞争
IBM以大型机为主的经营还受到了来自其他 厂商的市场细分产品的竞争。
1965年，DEC首先开发出了小型计算机， 而IBM受大型机视野制约，没有进行小型机 的开发。
郭仕纳重申了IBM商标的价值以及集中使用营销力 量的必要性，强调各部门间资源、技能和思想的更 大程度的共享。他花了一年的时间对公司进行重塑， 强化企业与顾客之间以及公司总部与分部之间的联 系。
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新的使命
新的公司领导提出，为继续执世界信息产 业之牛耳， IBM需要明确的使命感。
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致命的错误
对于走下坡路的IBM，致命一击来自公司领 导层拒不接受386芯片技术上的决策失误。
386是32位的中央处理器，它的开发成功意 味着微机技术的革命。虽然Intel进行386的开 发时就向IBM打招呼，希望IBM首先使用386 开发386微机，但IBM表现非常冷淡，直到 1985年386开发成功， IBM仍然拒绝采用。
个人电脑的成功
但是，由于IBM个人电脑核心部件依靠外购， 为其他厂家通过模仿追赶自己提供了机会， 也为日后象康柏公司这样靠外购零配件装配 和营销技巧而成长起来的PC兼容机制造商创 造了良好的发展条件。
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第二次衰退的开始
IBM的个人电脑从1985年改由原通用产品分 部经理比尔•洛接管，1988年又易手给来自大 型机分部的吉米•坎内维诺。这样IBM由面向 市场的营销者、创新者变成了守业者，集中 统一管理的营销力量与烦琐的新项目审批程 序窒息了员工的创新精神。
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竞争者的挑战
市场并不会听命于权威，只有倾听市场呼声， 善于创新的企业才能昌盛。
康柏等公司迅速抓住了机遇，向IBM的霸主 地位提出了挑战。
1986年，康柏公司推出了386计算机，DELL 公司以其独特的邮件销售方式使个人电脑售 价大幅度降低。面对严峻的挑战，IBM公司 逐渐丧失了竞争力和获利能力。
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第二次衰退
80年代中期以后， IBM往日的辉煌已不在。84年， IBM获得65.8亿美元的税后净收益，销售利润率高达 14%，这也是美国所有公司在此之前的最高赢利记录， 同时代表着IBM事业的顶峰，此后， IBM便急转直下。
尽管公司采取了精简员工、增强销售力量、重用产品 租赁策略和重构组织结构策略，但未取得预期效果。
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个人电脑的成功
在第一代PC机成功后，研发小组又开发 了扩展型的XT个人电脑和提高型的AT个 人电脑，也取得了成功。到1984年IBM个 人电脑营业额已达到40亿美元，1985年占 据了市场份额的80%。
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1991年，IBM亏损28.6亿美元，1992年亏损49.7美 元，1993年1月， IBM的股价跌至每股40美元以下， 达到了17年来的最低价。
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第三次兴起
身处困境，IBM经过多方寻找，选择了54岁、无计 算机行业经营经验，但有27年从事咨询、中高层 管理工作经理，尤其擅长市场营销技巧的RJR烟草 公司董事长郭仕纳担任新一届董事长。
更大的挑战来自于迅速兴起的个人电脑， 该种产品引起了计算机行业的重大革命。
(海量营销管理培训资料下载)
第二次兴盛时期
1980年9月，IBM成立了相对隔离的个人电 脑开发小组。由于摆脱了“惟大型机独 尊”、视个人电脑为玩具的那些高层经理 人员的干扰和公司日益严重的官僚体制的 束缚，这个由50人组成的富有创新精神的 开发小组在不到一年的时间里成功研制出 了IBM PC机，并很快成为个人电脑的行业 标准。
经营管理思念食品创新 管理
从IBM的三次兴衰谈起
(海量营销管理培训资料下载)
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IBM的困境
为了加快成本的回收，IBM放弃了产品租赁策略，改 为实行全额销售，为顾客选购其他厂家的产品打开 了缺口。
为应付来自于小型企业及日本企业的竞争，IBM在 80年代中期前先后投入400亿美元资金用于降低产品 制造成本，但它的销售队伍又在极力使公司成为产 品差异化厂家，这样使公司陷入了“徘徊其间”的 战略困境。
“IBM的使命是成为世界上最成功和最重要 的信息技术公司。成功，意味着帮助我们 的老客户通过我们的技术解决他们的问题， 同时成功地把我们卓越的技术介绍给新客 户。”
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