人民医院总体发展战略咨询医院的战略管理

医院的战略管理

跨入21世纪，医院面临一个理性消费的时代、知识经济的时代、全球经济一体化的时代，同时也是微利时代。时代的特征决定了我国的医院管理必将逐步进入以提高患者满意度、忠诚度来获得医院知名度和美誉度；随着中国加入WTO，医药卫生事业体制改革的逐步深入，医院生存和发展的外部环境和内部机制都发生了很大的变化。医院间的竞争已从单纯争夺病源变成了经营理念和综合实力的较量，在这场战争中，医院只有站在战略的高度，通过管理创新来提高综合竞争能力，才能适应医疗市场变化快、技术更新迅速的形势。

背景

一、医院管理创新的必要性

1、医院生存与发展的需要：随着中国入世，医疗保险制度的推广，社区卫生服务网络的建立及医疗需求的变化，医院医药分开核算分别管理以及国外经验丰富的医疗机构对中国医疗市场的介入，医院的生存与发展将遇到前所未有的困难。

2、适应医院管理变化的需要：医院内部管理由经验型、粗放型转向科学型和质量效益型，医院将作为企业运作，新的管理集团及连锁医疗管理集团逐步出现。

3、社会发展变化的需要：医学模式由实验医学时代的生物医学模式向整体医学时代的生物、心理、社会医学模式转变。由此带来医院功能由单纯的诊疗，转变为预防、保健、诊疗和康复，使医院内服务向院外延伸。医院管理为适应这种变化，必须调整医疗结构和服务模式，医院将进行多元化医疗服务、资源向重点学科倾斜。

根据达成的入世协议，到２００３年，我国将正式开放医疗服务业，资本雄厚、服务周到的“洋医院”将进入我国的医疗服务市场，同时，近年来悄然崛起的民营医院正方兴未艾。

海内外财团、医院管理集团、民间资本，如今都跃跃欲试，一旦时机成熟，就进入中国医疗服务领域这块令人垂涎的“大蛋糕”。有消息称，台商王永庆计划在厦门、上海等投资数亿美元建大型医院，沪上一些公立医院向民营资本医院转制，国内大集团开始把触角伸向公立医院，有的公立医院正与海外财团洽谈合资办院，外资在我公立医院办起了外商投资的“院中院”……

这一切，将极大地改变我国国营医院占绝对优势、绝对主导的状态，医疗行业的竞争局

面已经客观形成，“人民医院”卖方市场的“大爷”地位受到挑战。

一、当前医院管理中存在的主要问题

医院经营管理要适应市场经济发展，必须取决于与市场经济同步发展的管理体制、运行机制及经营手段。而这方面特别是管理体制、运行机制正是目前我国医院在深化改革中，感到最困感、最棘手的问题。

医院的发展主要依赖于投入。由于政府对医院的投入不足，医疗补偿机制不健全，医院面对市场经济体制的建立和发展，要在医疗服务市场的竞争中得以生存，就自然而然地导致了畸形发展；造成一系列问题。

⒈医疗卫生资源配置不合理，政府宏观调控不到位

体现在各级各部门竞相办医，重复建设，城市医疗资源过剩，基层医院服务量不足；医疗服务模式单一，不能满足人群多层次多样化的需求，尤其是慢性病防治、老年护理、康复、妇幼保健、临终关怀等方面的医疗保健需求得不到满足；绝大多数医疗机构片面追求“五脏俱全”的经营模式，但医疗服务社会化程度低，医疗资源共享程度低。这些现象导致医疗资源闲置、过剩或利用不足。

⒉医院缺乏经营管理自主权

由于卫生行政部门的办医院管医院的职能没有改变，对医院人员编制、奖金额度、设备更新等，政府及主管部门仍然采用计划经济模式，医院缺乏经营管理自主权，淡化服务意识，缺乏经营意识，更谈不上成本核算与经济管理，导致内部管理乏力，资源浪费多利用少。

⒊医疗补偿机制不健全

由于国家和政府对现行医疗收费统得过死，调整速度与市场经济发展很不相适应，制定收费标准时又采用以“不含工资的成本收费”和“不含拨款的成本收费”为定价原则，收费标准普遍较低，因此造成医疗补偿不健全。

目前，我国医院特别是大型综合性医院的建设和发展面临着技术和资金的问题，但更面临着管理的挑战。管理是比科技、劳动力、资本更为重要的生产力要素。管理的创新直接决定着科技的创新和医院的改革发展。管理创新已经成为医院管理的时代课题和当务之急，管理创新不应成为一种时髦的口号和漂亮的标签，而要切实把创新始终贯穿于医院工作决策、组织、领导、控制的全过程。

竞争催生比较，比较提升服务，上海这样的大城市的广大市民在享受着立体交通的便利、豪华宽敞商厦的舒适和自家成套住房的安逸的同时，越来越盼望在公立“人民医院”里也能享受到恰当的、充分的、与我国经济建设辉煌成就相匹配的文明水平服务。

然而，缺乏服务理念、对病人态度生硬冷漠、敷衍了事，仍然是许多公立医院的通病，开大处方、滥检查、乱收费、开单提成、药品回扣、收红包时毫不脸红，似乎已经成为医疗行业的顽症。现代社会，健康已经成为人们最宝贵的财富，对就医的忧虑充盈在许多群众的心头。“没什么别没钱，有什么别有病。”

“人民医院”该怎么办？

姚克为医院纳入市场经济体制发展提出了三个具体建议：一是吸纳医学管理专家管理医院，管理的重点是成本的控制，人力资源管理、信息化建设和医疗质量的管理；二是通过区域卫生规划，积极引进一定数量管理先进的外资医院，同时还可以建立一批有实力的医院管理公司；三是尽快把国有企业改制的经验引用到国有医院的体制改革中。

国际接轨

新世纪已经进入网络时代，对于医院，要作到与国际接轨并不是选派几个人出出国就能解决的问题，应从以下几点考虑：

(1)医院发展战略的高度。如果一家医院仅仅满足于在一个省、一个市、甚至一个县的领先并自娱自乐、自我陶醉地排开了"梁山座次"，那么，就无须谈什么国际接轨。

(2)观念。出国容易，请几个洋人来医院也不难，买台先进设备就更容易了，难就难在改变观念。

(3)做事规范。这是国际接轨的启始点，我认为，所谓国际接轨的最核心内容就是接受并养成国际通行的做事习惯。

(4)工具的准备。外语、互联网、外文刊物等等。但要注意，有了工具并不代表能干成活，还必须有一个与国际通行的游戏规则。

(5)与国际沟通的人才群落。有了接受人群，才可以形成一个与国际接轨的良好氛围。

(6)国际交往和借鉴能力。"拿来主义"的思想，不可盲目轻信。