第七章 组织与组织设计

●提出了目标管理方法。
3.系统管理学派的组织理论 伯塔朗菲 (Ludwig Von Bertallanffy) 的“一般系统理论”应用于工商企业 管理。其主要观点有： ●组织是一个人造的开放系统 ●组织本身也是由各个子系统有机联系而组成的一个系统： 从各个子系统的性质来划分，可分为目标与价值子系统 根据它们在组织中所起的不同作用可划分为六大子系统 根据各子系统在组织中所处的不同层次可分三大子系统 4.权变理论学派的组织理论 ●没有一成不变的“最好的”组织设计，不同的企业以及同一企业在不同发 展阶段上，都应当根据当时的具体条件来设计相适应的组织结构。 ●强调了外部环境对组织机构设计的影响。 ●从组织机构设计的角度，研究了企业的分类方法。
第三节 组织设计 一、组织设计的目的 二、组织设计的原则
三、组织设计的艺术
一、组织设计的目的
管理学家佛克斯(W.M.Fox)以研究组织职能与管理其他职能的相互关 系出发，指出组织设计的主要目的应是建立有益于管理的组织，也就是 有益于计划的组织、有益于指挥的组织、有益于控制的组织。 ●应该设计成符合组织活动目的组织 ●应该设计成能使组织成员的能力得以发挥最大效用的组织 ●应该设计成能使组织成员对组织作出贡献的欲望得以提高的组织 ●应该设计成能使组织成员对组织有归属感的组织
直线制组织结构
直线制组织机构优缺点
直线结构的优点： ●权力集中，指挥统一 ●垂直联系，责任明确 ●机构简单，沟通迅速 ●灵活机动，管理成本低 直线结构的局限： ●随着组织规模扩大，高层管理人员管理幅度宽，横向协调困难易出现
决策失误
●权力完全集中于一人，易造成滥用职权 ●掌权者如果突然离去将会给组织造成重大损失
别和数量，分析担任每个职务的人员应负的责任、应有的权力及应具备的条件。
4.部门设计 部门设计实际上就是进行管理业务的组合，即根据组织内各个职务所从事的工作内 容性质及职务间的相互联系。 5.结构形成 即在上述工作的基础上，根据组织内外现有的以及能获取的人力资源，使组织结构 设计更合理。
四、影响组织结构设计的因素
●正规组织
5.按利益受惠程度划分 ●互利组织
●服务组织
●实惠组织 ●公益型组织 三、组织的作用 ●组织力量的汇聚作用 ●组织力量的放大作用 ●组织与个人交换作用
第二节 组织理论的发展
一、古典组织理论
二、现代组织理论
一、古典组织理论 古典管理学派在组织理论方面的贡献主要有： 指明了组织职能在整个企业中的地位和重要性 把分工原理引入管理工作，主张设置专业管理职能机构 提出企业纵向组织结构的塔形分层结构模式 改进管理机构的组织形式，提出了直线——职能制 初步确立了组织结构设计的基本原则 ●目标原则，即整个组织应当表现出同一个目标。
第四节 组织结构 一、组织结构及其特性
二、组织设计的任务
三、组织设计的程序 四、影响组织结构设计的因素
一、组织结构及其特性
组织结构的定义 组织结构是规定组织中的分工与协作关系的基本框架。 组织结构的特性 ●复杂性 复杂性是指一个组织内部的专业化分工程度、组织层级、管理幅 度，以及人员之间、部门之间关系所存在着的巨大差别性。 ●规范性 规范性是指组织需要靠制定规章制度及程序化、标准化的工作， 规范性地引导员工的行为。 ●集权性
2.职能制组织机构 职能制组织结构又称 U型结构。其特点是，组织内除直线主管外， 还设立一些职能部门，各职能部门有权在自己的业务范围内下达命令 和指示。
职能制组织结构
职能制组织机构优缺点 职能结构的优点： ●职能部门任务专业化，可以避免人力和物质资源的重复配置 ●减轻了直线主管的负担
●有利于开展生产活动和标准化工作，可以降低管理费用；有利于管
有事可直接找我，除此以外，任何人不准找我，找我也一律不接待。
第一节 组织的概述
一、组织的概念
二、组织的分类 三、组织的作用
一、组织的概念 管理学家布朗(A.Brown) 组织就是为了推进组织的内部各组成成员的活动，确定最好、最有效果的经营目的， 最后规定各种成员所承担的任务及各成员间的相互关系。 管理学家泰罗(Frederick W.Tayloy)和法约尔(Henri Fayol)
二、现代组织理论 1.行为科学学派的组织理论 行为科学学派也称“人际关系”学派，主要侧重研究的是管理中的人的行为。他们对 组织理论的主要贡献有： ●组织是人与人的合作系统
●对古典组织理论的修改和补充
●组织结构的设计，必须考虑工作者的需要和特点 ●非正式组织的职能
2.经验主义学派的组织理论
经验主义学派，通过总结企业管理过程，从中概括出一些理论和原则。他们在组织理 论方面的主要观点有： ●古典管理学派和人际关系学派各有所长，又各有所短，单用一派的学说，不能完全 适应企业发展的实际需要。 ●归纳出企业组织结构的基本类型，总结出一些适合于高层管理和创新工作的组织结 构。
一是管理组织；二是作业组织。
所谓管理组织，主要是规定管理者的职责以及他们之间的相互关系，研究人与人之间 的关系问题。 所谓作业组织，就是规定直接从事作业的工人的职责。 管理学家巴纳德(Chester Barnard) 有意识地加以协调的两个或两个以上的人的活动或力量的协作系统。 管理学家孔茨(Hardd Koontz) 正式的有意形成的职务结构或职位结构等。 所谓组织是为有效地配置内部有限资源的活动和机构，为了实现一定的共同目标而 按照一定的规划、程序所构成的一种责权结构安排和人事安排，其目的在于确保以最高的
●应该设计成一个能够不断持续发展的组织
●应该设计成富有高效率的组织
二、组织设计的原则
1.任务目标原则
总的指导原则。其目的是为了更好地实现企业经营任务和目标。 2.精干高效原则 正确地进行组织设计，应当在完成企业任务目标前提下，力求做 到机构要精、用人要少、管理效率要高。 3.分工协作原则 有利于提高管理工作的质量和效率。 4.统一指挥原则
●相符原则，即赋予的权力和责任必须相符。
●责任原则，即上级对所属下级的工作绝对负责。 ●等级原则，即组织中必须划分若干等级，上级领导下级。
●管理幅度原则，每一个上级领导人所直接领导的下级人数不应超过5～6人。
●专业化原则，即每个人的工作应限制为一种单一的职能。 ●协调原则，即组织的各个层次、各个部门之间应达到协调一致。 ●明确性原则，即对于每一职务的职责和权限有明确规定。
1.战略因素 2.规模因素 ●企业的规模一般情况下，主要采用职工人数这一指标。 ●规模因素影响不是线性关系。 3.环境因素 环境是组织结构的一个主要影响力量，也就是要使企业内部结构的 特征适应外部环境的性质。
4.技术因素
技术是指人类在认识自然和改造自然的反复实践中积累起来的有关 生产劳动的经验和知识，也泛指其他操作方面的技巧。
第五节 组织结构的基本类型
一、直线制组织机构 二、职能制组织机构 三、直线职能制组织机构 四、事业部制组织机构
五、矩阵制组织机构
六、多维立体组织机构 七、网络组织机构
1.直线制组织机构
组织中各种职务按垂直系统直线排列，全部管理职能由各级行政领
导人负责，不设职能或参谋机构。上下级之间关系是直线关系，即命令 与服从关系。
效率使目标得以实现。
二、组织的分类 1.按组织性质划分 ●经济组织 ●政治组织 ●文化组织
●群众组织
●宗教组织 2.按组织形成方式划分 ●正式组织 ●非正式组织 3.按社会功能划分 ●以经济生产为导向的组织
●以政治为导向的组织
●整合组织 ●模型维持组织
4.按人员顺从度划分
●强制型组织 ●功利型组织
理者的选用和培养 职能结构的缺点： ●各部门只关心自己的目标，妨碍了组织集中领导和统一指挥 ●不利于明确划分直线人员与职能部门的职责权限，容易造成争夺权 力、推卸责任
3. 直线职能制组织机
构 直线职能制组织结构 是把直线制和职能制结合 起来形成的。这种组织结 构的特点是：以直线为基 础，在各级直线行政主管 之下设置相应的职能部门， 即在保持直线组织的统一 指挥的原则下，增加了参 谋机构。 直线职能制组织结构
王厂长总结自己多年的管理实践，提出 在改革工厂的管理机构中必须贯彻统一指挥原 则，主张建立执行参谋系统。他认为，一个人
只有一个婆婆，即全厂的每个人都只有一个人
对他的命令是有效的，其他的是无效的。如书 记有什么事只能找厂长，不能找副厂长。下面 的科长只能听从一个副厂长的指令，其他副厂 长的指令对他是不起作用的。这样做中层干部 高兴，认为是解放了。原来工厂有13个厂级领 导，如果每个厂级领导的命令都要求下边执行 就令人吃不消了。一次有个中层干部开会时在 桌子上放一个本子、一支笔就走了，散会也没 回来。事后，问他搞什么名堂，他说有三个地 方要他开会，这里热，所以就放一个本子，以 便应付另外的会。此事不能怨中层领导，只能 怨厂级领导。后来我们规定，同一个时间只能
直线职能制组织机构优缺点
直线职能结构的优点：
●既能保持指挥的统一，又能发挥参谋人员的作用 ●分工细密，职责清楚，各部门仅对自己应做的工作负责，效率较高 ●组织稳定性较高，在外部环境变化不大的情况下，易于发挥组织的集 团效率 直线职能结构的缺点： ●权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权 ●各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节与矛盾
第七章
第一节 组织的概述
组织与组织设计
第二节 组织理论的发展
第三节 组织设计 第四节 组织结构 第五节 组织结构的基本类型 组织结构的设计应该明确谁去做什么，谁要对什么结果负责， 并且消除由于分工含糊不清造成的执行中的障碍，还要提供能反 映和支持企业目标的决策和沟通网络。 ——哈罗德·孔茨
开章案例
保证命令的单一性，防止多头领导，政出多门，相互矛盾，使下
级无所适从并推卸责任。
5.有效管理幅度原则
适当的管理幅度是指管理者能够有效地直接指挥的下属的数目。
6.责权利相结合原则 既要防止权大责小，又要防止权少责大。 7.集权与分权相结合原则 保证决策的迅速性、正确性，以及有利于决策的实施。
8.稳定与适应结合原则
有利于生产经营活动的有序进行和提高效率；同时，适应迅速发生的外 部环境和内部条件的变化。
9.执行与监督分设原则
保证监督的有效性，加强对被监督部门的服务职能。
三、组织设计的艺术
所谓组织设计艺术，是指管理者在进行组织设计时所表现出来的高
超技巧。 设计艺术类型 ●“整分合”的设计艺术 ●“封闭”的设计艺术 ●富有“弹性”的设计艺术 ●寻求最佳管理幅度与层次的设计艺术 ●权变的设计艺术
开一个会，并且事先要把报告交到党委和厂长
办公室统一安排。
上下级领导界限要分明。副厂长是我的下级，我作出的决定他们必须服从。副厂长和 科长之间也应如此。厂长对党委负责，我要向党委打报告，把计划、预算决算弄好后，经 批准就按此执行。所以我跟党委书记有时一周也不见一面，跟副厂长一周见一次也是正常 的。我们规定，报忧不报喜，工厂一切正常就不用汇报，有问题来找我，没问题各忙各的 事。 王厂长认为，一个人管理的能力是有限的，所以规定领导人的直接下级只有5～6个人。 我现在多一点，有9个人(4个副厂长，2个顾问，3个科长)。这9个人我可以直接布署工作，
●各职能部门与直线指挥部门之间的目标不统一，容易产生矛盾
●难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才 ●信息传递路线长，反馈较慢，适应环境难
Байду номын сангаас
4.事业部制组织结构
又称为“斯隆模式”。这 是一个企业内对于具有独立 的产品和市场、独立的责任 和利益的部门实行分权管理 的一种组织形态。 它必须具备三个要素： ●具备独立的产品和市场
集权性是指组织在决策时，正式权力在管理层级中分散与集中的
程度。
二、组织结构设计的任务 组织结构系统图又称组织图，它用图形的方式表示组织内的职权关 系和重要职能。
组织结构系统图
三、组织结构设计的程序 1.确定组织设计的基本方针和原则 这就是要根据组织的目标及组织的外部环境和内部条件，确定组织设计的基本思路， 规定一些设计的主要原则和参数。 2.职能分析和设计职能分析和设计 包括为了完成组织目标而需要设置的各项管理职能。 3.职务分析和设计 即在职能分析和设计的基础上，设计和确定组织内从事具体管理工作所需的职务类