德勤内训资料

德勤内训资料
2020年5月25日星期一
目
录
组织结构设计方法 组织结构设计工作步骤 案例分析 变革管理
组织结构设计方法
组织结构与流程的关系
组
ຫໍສະໝຸດ Baidu
织
组织结构
结
人力资源管理
信息系统
构
新产品研究和开发
设
计
方
法
健全合理的流程和结构对增加
组
企业价值起着关键的作用
织
结
构
设
战略
计
方 法
结构
流程
企业价值
奖励激励
人力资本
案 授权体系 高
中
例
分 业 绩 评 较高 中 析估
一 信息系统 中
高
对公司的各项业务进行分析研究，本着“抓大放小” 的原则，制定权限体系，明确规定各级各层各单位 的责权利
以年度业务计划和预算指标为基础确定考核标准 建立以可控指标为主的考核指标体系，为建立科 学的薪酬福利和培训体系提供依据。
建设一个集成的信息管理系统，规范信息传递的 内容、格式和渠道，实现信息的准确汇总、及时 处理和适时反馈。
相同的指标，绩效评价的科学性、客观性不足
母子公司管理存在的主要问 题
管理的集中度
案 例 控制手段 分 析 二
– 公司现有管理结构以集权管理为主 ，对下属 分 、子公司的管理过于集中
– 公司对子、分公司的管理手段比较单一(预算管 理)，分公司的积极性、主动性不高
XXX 公 司 组 织 结 构 的 综 合 评 价
决策支持 和会计核
算
人力资源 的招聘、 开发、培
养
信息资源 管理
资产管 理
资本性 支出管
理
客户服 务
后勤服 务管 理
创新系统 客户服务系统 价值增值链 财务管理 业绩评估
变革管理 技术战略 网络资源 资本支出 战略
流程中相近似的经营管理活动构成部门
组
织
结
经营单位
构
设
计
采购
制造
销售
方
法
结 构 优 化 --业 务 管 理 流 程 与 部 门 结 构 及 职
董事会决策所需的信息不能准确 及时 、有 效 汇 总 提 炼 ， 决 策 客 观 性 和 可行性得不到保障
*法人治理结构的优化设计不在此 项目范围
诊 断 -- 管 理 结 构 的 主 要 问 题
部门设置 与职责
部门的职责界定不明确，部门间职责存在重叠 、交叉和真空； 部门间的横向协作、制约功能较差
确 立 目 标 -- ABC 公 司 管 理 结 构 的 理 想 目 标 模
式
ABC 公 司 发 展 的 目 标 模 式 是 ： 总 部 提 供 财 务 、 采 购和销售的集中服务，产品的生产管理功能置 于子公司。
案
例
分
总部
析
一
子公司
经理会
共享 服务
共享 服务
优 化 建 议 -- 根 据 主 要 问 题 提 出 优 化 建
实 施
流程
案例分析
诊 断 -- ABC 公 司 管 理 组 织 结 构 现 状
案 例 分 析 一
诊 断 --法 人 治 理 结 构 的 主 要 问 题*
董事会
结构设
置
人员构
案成
例 分
考核激励
析
一
信息传 递
董事会结构不合理，未设非执行 董事，独立董事的比例偏低
董事会与经理会高度不一，董事长 兼任总经理，执行董事兼任公司副 总的模式使董事会和经理会的角色 经常混淆，董事会无法对高级管理 层实施有效监督 没有建立对董事会成员的绩效考 核与 激 励 制 度
市场导向 中
高
公司在加强内部建设的同时，应以市场为导向， 下 大力气加强市场调研与分析，关注重点市场与客户
的需求和相应的服务
本次项目优化内容
优 化 建 议 -- 实 施 步 骤
案 例 分 析 一
法人治理结构
诊 断 --- XXX 公 司 现 有 组 织 机 构
案 例 分 析 二
管理结构
法人治理结构存在的主要问题
析 监控
相同，不能体现监控的重点
二
业绩评估指标不合理，起不到监控作
审批手续重复、繁琐
效率
各流程手工操作较多，影响工作效率 管理信息系统没有全面使用，也未集
导致数据得不到共享，各方面统计
不一致
确 立 目 标 -- ABC 公 司 目 前 所 处 的 发 展 阶 段
案 例 分 析 一
从 企 业 的 发 展 阶 段 来 看 ， ABC 公 司目 前 存 在 的 问 题 具 有 阶 段 特 征，通过管理的规范化，即清晰界定部门职责，重构管理流 程，划分授权层次，该公司就会进入一个新的发展时期。
董事会组成结 构参谋机构
案 例 监管能力 分 角色意识 析 二 绩效考核
信息传递
– 董事会结构不合理，独立董事的比例偏低 – 董事会未设立专门的委员会，支持董事会的决策职能 – 董事会议事时间太少，无法有效地实现其职能 – 董事长兼任总经理，执行董事兼任总会计师的模式使董
事会和高级管理层的角色经常混淆 – 没有建立对董事会、董事长和董事的评价考核制度 – 管理层得不到决策所需的有效信息，决策的科学性和可
行性得不到保障
管理结构存在的主要问题
岗位设置
案 信息沟通 例 职责划分 分 析 绩效评价 二
– 部门 、岗位设置未经科学测算 ，职能交叉、重叠 – 信息在各部门之间的横向交流远远不够 – 组织内部的责、权、利关系不明确，中高层管理人
员的角色意识不清晰 – 对普通员工、中层经理和高层管理人员的评价采用
岗位设置
案 信息沟通 例 角色意 分识 析 绩效评价 二
科学地分析岗位职责，定岗定编，编制岗位说明书 利用多种手段(如IT技术等)，加强部门间的横向信息交流
加强对中高层管理人员的培训，将培训重点从学习知 识转换到促进接受现代组织管理观念和经营思想
构建绩效考核制度，从考核评价入手，促进管理人员 组织行为规范的建立
确 立 目 标 -- ABC 公 司 总 部 可 以 担 当 的 角 色
案 例
总部直接控制子公司的经营
总部提供集中化的服务/职能管理
分 析 一
政策 文化 计划流程 监督及财务控制系统 奖励
资金 研发 人力资源 法律 公共关系 与股东的沟通
加强子公司间协调
培训 传输 网络化 最佳实务移植
需求计划
管资料文档
行性研究
制定信息技术 制定工厂房维
战略
修计划
计划、实施并 维护信息网络
结构
维修时间安排
计划、实施并 维护应用系统
结构
计划、进行设 施维修并做出
记录
计划、实施并 维护数据库结
构
计划、实施并 维护计算机硬
件结构
实施工厂维修 维修原因分析
项目计划 项目安排 项目实施
公司对外联络 管理
制定员工交 流制度并进
集权化管理程度较高的直线职能制结构
案
决策机构与执行机构高度重合
例
分
董事会、监事会职能不充分，更多的流于形式
析
管理结构的效率比较低，组织成本高
二
法人治理结构建议
董事会组成结 参构谋机构
案 例 监管能力 分 析 角色意识 二
绩效考核
信息传递
逐步增加独立董事的数量，使董事会的结构日趋合理 设立审核、战略和投资委员会，加强董事会的职能和力量
养
资产核算
项目核算
成本分摊与 成本分析
客户与产品 盈利性分析 财务报告并 财务报表分析
流动性管理
计划、组织人 力资源
管理职位空缺 与招聘新员工
员工培训
向员工提供指 导，领导并听
取反馈
计划和管理预算
薪酬管理
资本结构管理
奖励制度及留 住优秀人才
信息资 源管 理
资产管 理
资本性 支出管
理
管理支 持服务
制定信息资源 工厂维修、保 项目方案与可 行政服务管理
提供服务
保证质量和服务 到位
供应需求和能力 调整
制定原料控制策 略
储存、运输并管 理库存
处理不合规格原 料
客户问询管理
提供现场服务和 支持
处理客户退货、 保单及折扣
管理客户文件
工艺控制和产品 质量管理
处理废弃和有害 原料
产品包装
建立、跟踪、管 理进出库文件及
过程
管理产品档案及处 理
结 构 优 化 --业 务 管 理 流 程 与 部 门 结 构 及 职
借鉴国际先进经验，积极探索具有公司特色的治理结 构；尽快出台董事会工作条例，明确董事会的议事程 序，将董事会的工作落到实处 将董事长和总经理职位分立，明确董事长和总经理的 职责权限和工作程序，使他们各司其职
建立健全董事会、董事长和董事的绩效考核制度
完善报告体系，使信息的收集、加工和处理逐步规范化
管理结构建议
议
主要问题 结构方面 流程方面
优化重点
部门设置
与职责
案 岗位与 例 授权
分 人员构成
析
一
考核与 激励
组织 环节
组织 环节 监控
效率
执行主体
市
授权体系
场
业绩评估
导
向
信息传递
监控 效率
信息系统
优 化 建 议 -- 概 要
优化重
优先 程度
点
难易 程度
执行主体 高 中
优化建议
明晰流程各环节及其承担部门，重新界定部门岗 位职责，减少不必要的重叠，提高管理效率
行管理
提供法律/ 法 规影响服务
计划、实施年 并维护环境与
安全
风险管理
税收计划
财务政策与 会计政策
员工福利管理
计划、实施并 维护计算机信
息系统动营
提供信息用户 支持
企业生命周期导致不同程度分权
组
织
结参
构 设
与 战高 略
随 着 子 公 司 的 成 熟， 总 部 的 权 力 逐 步 下 放
总部集中控制
客户服 务
制定并执行采 购 策略
制定生产策略
制定服务策略
制定运输网络和 供应策略
提供客户培训
制定采购政策 、管理采购文
件
制定供应商选 择标准
与供应商签订 合同并维持关
系
采购原材料和 服务
验收原材料和 服务
向供应商付款
生产计划 排产
订单调整和生产 档案
产品生产 机动原料采购
服务需求和能力 调整
服务时间安排
组责
织 发展部
结
经营计划
构
和业绩管 理
设
制定经营战略
计 经营计划
方
法
监督经营业绩
改善经营业绩
计划、监督并 改善业绩质量
财务部
人事部
发展部 子公司 施工部 总
控制和风 险管理
交易流程管理 总帐管理
结帐
税收管理 财务风险管理 公司风险管理 实施内部、外
部审计
决策支持 和 财务管
理
人力资源 的招聘 、 选拔 、培
用选定的工艺进行 新产品开发的试验
制定产品价格
开发票并回收货 款
评估并制定 新产品计划
开发新产品
销售人员报酬及激 励
建立并维护客户关 系
开发并确定客户需 求
新产品上市的计划 、新闻发布 及试
销
现有产品的调整计 划及实施
管理客户报价 销售完成
供应部
生产部
原材料和 服务的采
购
产品生产
产品配套 服务
运 输 、仓 储
计 方
和 财 务
法
计 划
分权
制
定
的
程 度低
总部审查、通过最终决议
初期
成熟期
子公司从创立走向成熟
总部提供价值的四种类型
组
织
结
构
设
计
总部直接控制子公司的经营
加强子公司间协调
方
法
总部提供集中化的服务/职能管理
发展和执行公司总战略
组织结构设计工作步骤
工作步骤
技术
人员
诊断
确 立目
优 化
标
设
现阶段工作
计
结构
岗位与
案 授权 例 分 人员构成 析 一 考核与
激励
信息传递
部 室 内 因 人 设 岗 ， 岗 位 职 责 划 分 不 清； 岗位责权不对等，没有建立清晰的授权体系和 授 权 层 次； 对中层和子公司授权不足，有相应的职能部门 但无相应的决策权限
公司管理层由工厂管理人员和工程技术 人员 组 成，管理经验和管理知识欠缺； 工 作主导性 积极性不足，被动等待上级交代 任务 发展阶段及作用不同的业务单位采用同样 模 式考核业绩，没有区分业务差异； 考核结果与晋升、处罚无关，与不激励不挂 钩； 缺乏人才培养与公司战略协调的的计划 没有规范的沟通渠道，部门间的信息传递不畅 ，造 成 管 理 层 得 到 的 信 息 和 反 馈 不 一 致 ， 员 工 又得不到对指令明确、及时的解释
企业文化
组 织
企业的经营特点决定业务管理流程
结 构 经 营 (业 务 管 理 )流 程
设新 产 品 和 计服 务 的 开
发
市场策划 和产品销
售
订单管理
原材料和 服务的采
购
产品生产
产品配套 服务
产品运输 、仓储和
发运
方 辅 助 (业 务 管 理 )流 程
法经 营 计 划 和业绩管 理
控制和风 险管理
组责
织 技术部
销售部
结 构 设 计 方 法
新产品/服 务的开发
市场策划 与产品销
售
制定产品策略
制定市场营销和销 售计划
订单管理
客户询价、订单 处理和合同签订
研究、分析、确定 市 场 /客 户 要 求
技术和工艺的研究 开发
预测订单数量
进行市场和客户研 究
广告、促销管理和 销售服务
分析客户信用 产品调度发运
诊 断 -- 业 务 管 理 流 程 的 主 要 问
题
一 项 业 务 由 多 个 部 门 管 理 ，且 职 责 不 清
组织
造成管理的盲目性 流程管理部门应具备的功能不完全，
控 案 环节 例制
成管理脱节
流程中缺少应具备的环节，造成工作 突发状况较多，工作被动，需要管 充当“救火队”。
分
合理授权不够，不同类型业务审批手
发展和执行公司总战略
机会评估 资本分配 制定研究策略 公司财务 兼并
ABC 公 司 经 过 几 年 的 快 速 膨 胀 ， 已 形 成 有 多 个 生 产 厂 、 子 公 司 、 销售网点的大型公司，但是作为公司总部应当发挥的功能却未充 分发挥，需要逐渐由作业管理向指挥、服务、协调、发展转变。