铁路工程项目施工成本管理

铁路工程项目施工成本管理
摘要：工程项目成本是反映工程项目经营管理水平的一个综合性指标，工程项目成本管理水平的高低集中反映工程项目生产经营全方位的工作状况。

本文提出了铁路工程项目施工阶段成本控制存在的问题，探讨了铁路工程施工阶段成本控制措施。

关键词：铁路；工程项目；施工；成本管理；措施
中图分类号：f530.3 文献标识码：a 文章编号：
在铁路建筑市场竞争日趋激烈的今天，企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须不断完善项目管理和项目成本控制，强化各项管理工作，健全成本管理责任制，挖掘降低成本的潜力，才能提高经济效益。

施工工程项目的成本控制是指工程施工过程中，把控制成本的观念渗透到施工技术、施工方法、施工管理的措施中，通过执行有关的成本开支范围、费用开支标准、工程预算定额等，制定积极的、合理的计划成本和降低成本的措施，严格、准确地控制和核算施工过程中发生的各项成本，及时提供可靠的成本分析报告和有关资料，并与计划成本相对比，对项目进行经济责任承包的考核，以期改善经营管理，降低成本，提高经济效益。

一、铁路工程项目施工成本管理的重要性
利润是铁路施工企业生存的基础，工程项目是铁路施工企业利润的源头。

在当前建筑市场竞争日趋激烈，僧多粥少，项目业主在招标时往往采用“合理低标”或“最低标中标”的评标办法选择施工
单位，所以施工单位只能采取在投标概算的基础上通过降造以接近业主标底价从而达到中标的目的，这就使铁路工程利润空间越来越小。

这种市场环境对铁路施工企业来说是残酷的，竞争是全方位的，在实际施工管理中，我们只能“开源节流”，一方面通过变更索赔、方案优化等办法弥补投标时的亏损，另一方面就是通过有效控制项目成本减少不必要的支出。

由此可见，工程项目成本是反映工程项目经营管理水平的一个综合性指标，工程项目成本管理水平的高低集中反映工程项目生产经营全方位的工作状况，也是一个工程项目成败的重要因素。

二、铁路工程项目施工成本管理措施
1、建立健全成本控制管理机构。

建立健全成本核算、绩效监督等机构，配备具有工作经验的专业人员抓项目成本管理工作，制订切实可行的项目成本管理责任制，明确各部门、各系统的职责范围，形成权责明晰的成本管理体系成立以项目经理为第一责任人的项
目成本管理小组，这样形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系，提高全体工作人员的成本控制管理意识。

由技术人员抓技术措施落实，以节约工料，减少机械停置时间；由计划人员抓组织措施落实，控制工期，控制用工，增加产值，搞好成本核算和成本分析，定期组织开会找原因定措施，以降低间接成本；由机械管理人员控制机械的利用率、完好率和机械效率；由材料人员抓好材料的节约，做好定购、采买、验收、保管、领退料、修旧利废、节约代用等工作；由质量管理人员控制工程质量，保证一次达到交工验收标准，
降低质量成本；由财务人员把好收支关，进行债权债务处理，综合工程成本；由总工牵头狠抓设计变更、工程索赔工作，创造合同外效益。

这样，指标具体到每个部门、每个人，从而形成一个全员参与、全方位的、权责明晰的成本管理体系。

2、编制科学合理的施工组织设计。

施工组织设计是指导施工的主要依据，项目施工中要充分发挥技术人员的主观能动性，鼓励他们对投标施组中技术方案作必须的技术论证，并结合现场实际，根据规范、合同、工期等，对当期施工项目的施工进度，施工方法、质量、安全等各方面作出最优的施工安排，合理配置资源，制定节约和综合利用资源的目标与措施，确定合理的施工程序，使施工过程具有科学性，以保证工程施工的顺利进行，从而提高经济效益。

在编制施工组织设计时，要充分考虑施工生产过程中的连续性、平行性、协调性合均衡性的相互关系，它是工程施工作业的基本组合方式，是作为计算分析和合理配置各种资源的重要依据，其目的是为了使建设工程能够最经济地得以实施，从而避免重复施工、突击施工造成成本增加。

3、加强对材料的管理
施工阶段工程项目的成本占整个工程项目成本的70%左右，而在施工阶段材料费又占工程造价的70%~ 75%，所以加强对材料的管理是施工工程项目成本管理的重中之重。

项目上场在组织施工图纸审核、建立工程数量台账的同时应根据工程进度计划建立起材料需求台账，材料需求台账应以能独立核算的单位工程为单元，以便
于在施工过程中做好过程控制。

4、抓好成本预测、预控和过程控制
施工项目成本管理常用工具是pdca，因此项目上场后应立即组织相关人员编制出实施性施工组织设计，并根据施工组织设计编制出成本计划。

在各单位工程实施前就应对成本进行预测，当实施前成本预测超出计划成本时，就应组织相关人员采取措施进行预控，在实施过程中搞好实际成本统计，当实际成本与计划或预测成本存在偏差时，也应组织相关人员分析出偏差的原因，找出节约成本的经验并加以推广及找出超支的原因并采取措施以便改进。

5、增强成本核算人员素质和工作责任心
企业职能部门责任人及项目经理要让项目所有人员都树立起在保证质量、安全、工期的前提下为企业创造更多利润的这一意识，通过各种形式对项目各岗位人员进行成本管理方面的培训，提高工作人员的成本管理理论知识，并不断在实践中加以指导，不要只是为了完成任务而工作，只有这样，才能提高成本管理人员的素质，在工作时才能替项目着想、才能替成本管理的相关部门着想、才能使项目成本管理工作融为一个整体，同时以制度管人，奖惩分明，才能增强工作人员的责任心。

6、重视技术工作在成本控制中的作用
目前，多数铁路工程招标是以初步设计资料为基础进行的招标，初步设计与施工图相比较存在很大的差异，尤其是现在铁路建设项目越来越多，而能承担铁路工程项目设计的单位有限，铁路设计单
位的工作也达到过饱和，使得有些施工图是等到快开工了设计院才将施工图设计出来，为此，项目部上场时应安排理论及经验均丰富的技术人员结合现场实际情况，将亏损、利润低、风险大、进度慢、难实施的项目通过设计方案优化变为盈利或亏损少、利润高、风险小、进度快、易实施的项目，实践证明此举可给项目带来很可观的收益。

7、确保项目管理团队的相对稳定
铁路工程施工项目与其他施工工程项目不同，铁路工程施工项目现场施工完毕后，业主会组织设计院与施工单位一起进行概算清理，即对招标时的初步设计概算中的差错漏进行清理，通过施工图量差、ⅰ类变更、ⅱ类变更( 由风险包干费承担) 、材料价差及其他等费用形式对概算与施工图设计不符之处进行调整，故保持项目管理团队的相对稳定性，可以保证对业主方及对下( 施工队、作业班组) 签认手续的连续性，从而为铁路概算清理及对下结算收集齐全资料，以确保对上概算清理时不少计，对下验工计价时不多计。

8、控制好项目部本级机构成本开支
项目经理部机构开支费用主要根据工程项目大小、项目部人员的组成情况综合考虑。

一般来说，项目经理部是针对某一工程项目而设置的临时性施工组织管理机构，一般随工程项目的完成而解体。

因此，项目经理部的设置要力求精干高效，切忌追求“大而全”，这样才有利于项目经理部效益的提高。

项目部本级机构开支的费用主要包含间接费和管理费两部分。

间接费主要包括项目部工作人员工资、福利费、劳动保护费、办公费、差旅交通费等；管理费主要有业务招待费、会议费、教育经费等。

在保证员工基本收入、福利的情况下，制定合适的办公费、差旅费、招待费等费用的标准，严格实施，提高此项费目的利用效率，争取做到“一分钱办一分甚至两分事”。

这就需要项目部人人会算账，人人想节约，共同控制好本级开支。

总之，铁路工程施工中的成本控制是一个复杂而繁琐的过程，需要我们从大处着眼，小处着手，方方面面严格把关，在提高工程施工质量和工程使用功能的同时降低成本，为企业创造效益，才能使企业稳定发展，增强企业的市场竞争力，在竞争日益激烈的建筑市场站住脚，扎稳根。

参考文献：
[1] 刘二军.浅谈工程项目内部成本控制及措施[j]. 科技信息. 2006(s3)
[2] 丁婵兰.浅谈施工过程中对成本进行控制的几项措施[j].
华章. 2010(18)。