制造型企业生产管理

b. 排列图又叫帕累托图，它是将各个项目从最主 要到最次要的顺序进行排列的一种工具。
频
累计
次品率 2.1%
数
色差 套印不准 次点 花斑 其他
生产车间管理实务
3、QC使用方法及活动的开展
C. 因果图又叫鱼刺图，用来罗列问题的原因，并 将众多的原因分类、分层的图形。
X
X
Y=f(x)
X
Y
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● 清扫：设备点检、维修维护相结合，杜绝新的污染源。
通透箱或玻璃门例
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■ 整理过程
要
区分要与不要
不要
进入整顿阶段
按公司规定处理
●移向呆滞区 ●报废
●毁弃
●归还
工作场所 干净清爽
物
分
归
制定
品
类
类
基准
区分要
处
改
维
与不要
理
善
持
■ 整顿过程
a.区域规划 → 作业区 → 通道区 → 存放区
b. 标示 区域标示：定置线——定置图 物件标示：设计放置的场所；
b. 设法扑灭污染源，开动脑子将污染降到最小。 灌油瓶的例子：
瓶对瓶， 使用漏斗， 使用龙头
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■ 素养的养成
● 常听人说：“我们不是没有规定，而是规定了没有人执 行。”
没有
制订
执行
检讨
修正
使之
Fra Baidu bibliotek
标准规定
标准规定
标准规定 标准规定 标准规定
习惯化
● 树立新的观念 →惟有素养的养成，才能奠定管理的根基； →惟有素养的养成，才能形成共同的管理语言；
二、现场质量控制篇
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产品质量是现代化企业在市场竞争中的焦 点之一，提高产品的质量是建立企业竞争 优势、增强企业竞争能力的重要途径。
1、影响产品质量的5M1E
● 影响产品质量的因素
人 (Man) 机器 (Machine) 材料 (Material) 方法 (Method) 检测 (Measurement) 环境 (Environment)
管理人员 缺乏训练
变化多 士气
不足 生手多
生产效率低落
场所乱
没有标准
工具
经常中断
不良多
不足
开机率低
厂家多
故障高
品质 方法 材料 机器
步骤四：找出主要原因，并把他圈起来
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环境
管理
人员
温度 湿度
不良多 维修多
薪资管理 污染 考核制度
管理人员 缺乏训练
变化多 士气
不足 生手多
生产效率低落
场所乱
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生产看板
存放货架号：
车间：
工件号：
工件名：
产品型号：
容器容量：
生产设备
■看板管理
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货位号
零件名称： 零件货号： 投入批量：
加工设备
订货点
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■看板管理
b. 看板流程
生产看板运动
X
取货看板运动
X
Y
c. 看板管理的原则
A
装配线（后道工序）
后道工序只有在必要时，向前工序领取必要数量的 必要零件； 前工序只生产后工序领取的零件数量； 不合格品决不流入后道工序； 看板的数量尽量减少。
筑物材料等）都要有明确定置区 ● 垃圾、废品回收点的定置，要有分类标志 ● 按定置图的要求，清除与区域无关的物品
4、车间的5S工作
● 5S基本概念
整理 (seiri) 整顿 (seiton) 清扫 (seiso) 清洁 (seiketsu) 素养 (shisuke)
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整顿 清扫 素养
六、生产成本篇
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企业获取较高水平盈利的努力方向不 外乎两个方面：一是增加销售收入； 另一个方面是降低成本。
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1、如何树立一线员工的成本观念？
● 领导重视，主要领导亲自抓成本管理 ● 建立一套适用于一线员工的成本考核体系 ● 成本考核管理的结果与一线员工收入挂钩
——奖罚分明 ● 各级管理者注意抓典型事例的分析、处理、宣讲和
■管理者：
1、支持和援助现场——危机意识； 2、走动式管理。
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1、现场管理的含义、对象和范围
目标
企业经营目标
一线干部
科学管理制度、标准和方法
现
场
管
计划、组织、协调、控制和激励
理
人、机、料、法、环、能、信
目的
优质、高效、低耗、均衡、安全
★现场管理优化的标志
a.均衡生产，调度有序； b.产品质量，控制有力； c.定员定额，先进合理； d.物流有序，供应及时； e.安全第一，消除隐患； f.纪律严明，考核严格； g.设备完好，运转正常； h.堆放整齐，文明生产； i.信息通畅，记录严谨； j.士气高涨，协调一致。
● 按标准设计现场定置图
● 生产场地、通道、工具箱、物料、物品存放区要有 标志线和相应标牌
● 易燃、易爆物品、消防设施、有污染的物品，要符 合特别定置的规定
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3、车间物料、物品的定点、定位及标识
● 车间、班组卫生区的定置、并设置责任区信息牌 ● 临时滞留物（包括积压的半成品，待安装设备、建
● 浪费 原材料非正常损耗；停工待料； 工序瓶颈，人员过剩；销售不足，生产任务不足； 生产能力不平衡——资源浪费；工艺路线不合理。
五、生产计划篇
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生产计划是企业经营计划的重要组成 部分，是企业对生产任务做出的统筹 安排，是企业组织生产活动的依据。
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1、生产计划、物料计划、生产进度计 划三者的关系及其一致性
长期计划 中期计划 短期计划
长期预测 中期预测 装配计划
企业战略计划 经营计划 生产计划
生产进度计划 物料计划
针对车间存在的各类质量问题，运用帕累托图+头脑风 暴法+鱼刺图，对车间存在的主要质量问题进行分析， 找出主要原因并拟订改善计划。
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4、一线干部应提高所属员工的质量意识
●建立与质量相关的考核和奖惩制度 ●抓住典型事例进行广泛教育
a. 通报批评 b. 开专题会议 ●运用PDCA循环法，让质量事故责任人参加到质量 改进活动中去 ●针对性的质量意识宣讲成为一线干部的日常工作
案例：某车间生产效率一直偏低，连续三个月均在 定额指标65%—75%之间。
步骤一：特性为“生产效率低落”
生产效率低落
步骤二：找出大方向原因，从5M1E方向着手
环境
管理
人员
方法
材料
机器
生产效率低落
步骤三：找出形成大原因之小原因
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环境
管理
人员
温度 湿度
不良多 维修多
薪资管理 污染 考核制度
三、车间的组织职能篇
生产车间管理实务
为了能使人们更有效地开展车间工作，必 须设计和维持一种组织结构，它包括组织 机构、职务系统和相互关系。
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1、车间的组织结构设计要求
■车间组织设计的基本原则 a. 劳动分工
效
经济性
率
非经济性
b. 统一指挥
劳动分工程度
c. 职权与职责对等原则
1、车间的组织结构设计要求
生产车间管理实务
生产车间管理实务
2、现场区域规划要求
现场区域规划中重点处理的关系
a.人与物的结合状态 A状态——人与物能马上结合并发挥效能的状态； B状态——人需要花时间和气力寻找才能和物结合； C状态——人与物已失去联系。
b.物与场所的关系 c.信息媒介同定置的关系
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3、车间物料、物品的定点、定位及标识
P 1、分析现状，找出问题
调查表、分层法、排列图
2、找出产生问题的原因或影响因素
因果图
3、找出原因中的主要原因
排列图、相关图等
4、针对主要原因，制定解决问题的方案
预期达到的目的（What） 在哪里执行措施（Where） 由谁来执行（Who） 何时开始和完成（When） 如何执行（How）
D 5、按制定的计划认真执行
工序1
毛胚准备
●拉动式生产的内容
a. 以市场需求拉动企业生产 b. 以后道工序拉动前道工序 c. 以生产一线拉动辅助生产和服务生产 d. 以主厂拉动协作配套厂
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■看板管理
a. 看板的形式 取货看板
前工序
车间 工位
或
零件 号 零件名称
容量 料箱数 料箱代号
仓库 货位
后工序 车间 工位
■看板管理
● 工序间生产能力失衡 a. 生产能力规划失误 b. 设备故障、减员等突发事件
● 工序生产进度失控 a. 出现严重质量事故——大量返工 b. 原材料脱节 c. 环境、工艺条件不达标
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4、拉动式管理与看板管理
● 拉动式生产的特点
生产计划
毛胚准备
工序1
工序2
工序n
组装
顾客需求
组装
工序n
工序2
财务计划
资源计划 总体能力计划
能力需求计划
生产作业计划
外购件 需求计划
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2、生产能力的测算、评估和规划，生 产能力平衡方法
● 生产能力规划 a. 提高设备利用率和生产效率 b. 利用外部资源方式 c. 利用库存调节方式
● 生产能力的综合平衡
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3、工序瓶颈和人员浪费的原因何在？
制造型企业车间生产管理
一、现场管理篇 二、现场质量控制篇 三、车间的组织职能篇 四、一线员工管理篇 五、生产计划篇 六、生产成本篇
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一、现场管理篇
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■现场：
1、使所有资源转化成价值的地方； 2、经营管理中各种信息的主要来源； 3、最积极的而不确定最大因素——人集中的地方。
标出放置的场所； 物件上应有明显的标示。
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■ 清扫——全面性的机器设备预防保养
清扫检查
保护 防抹 涂 修 锈油 漆 理
预防 保扫 扫 扫 养怪 漏 异 制措 措 措 度施 施 施
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■ 清洁的意义
a. 维持清扫的成果，使自己所负责的工作区域、机器 设备保持在干净、无污垢的状态。
整理 清洁
整顿 清
整理 扫
手工作坊
有规划的工厂
企业文化
对社会有贡献 和影响的企业
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4、车间的5S工作
● 整理：区别需要与不需要，不需要的坚决不要。 ● 整顿：需要的物品排成有序状态。
→ 满足生产工艺流程，人体保健，流径短而清晰； → 人的劳动强度降低，工作效率提高； → 使搬运、装卸的次数少。
制定 时间标准
新工作 员工 实施 标准 培训 新标准
改进完善
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3、优秀的一线干部应达到何种标准
● 优秀的一线干部的工作模式 一线干部=驱使部署工作 +协助达成目标 +举行有活力的行动
● 三要素：a.指导工作 b.照顾个人 c.活化组织 ● 优秀一线干部应达到的标准
上通下达；精通技术；诚挚感人； 以身作则；奖罚分明。
C：① 比较 ② 积累信息
A：① 分析 ② 反馈 ③ 确定下一循环起点
3、QC使用方法及活动的开展
a. QC统计方法的工作程序
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收 整理 数、表 观察 统 判断 主 组织协调 提
集
图形
计
要
高
数 据
归纳 特征值 分析
规 律
问
质
题 专业技术 量
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3、QC使用方法及活动的开展
4、一线干部的考核内容和方法
● 一线干部的考核内容 德： 能： 勤： 绩：
●一线干部考核的基本要求 客观公正； 方法科学； 内容全面； 短期与长期考核相结合； 定性与定量考核相结合。
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四、一线人员管理篇
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管理的本质是协调，协调的中心是人。 生产管理的重心是车间管理，车间管理 的重心是一线人员管理。
没有标准
工具
经常中断
不良多
不足
开机率低
厂家多
故障高
品质 方法 材料 机器
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步骤五：主要原因再分析
缺乏训练计划 缺乏教导人员 缺乏时间 缺乏场所 缺乏时间
缺乏训练
步骤六：依据提出之原因拟订改善计划，逐项进行，直 至取得成果。
d. 帕累托图与头脑风暴法与鱼刺图之并联
互动教学方案1
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2、在全面质量管理中使用PDCA循环法
● 什么是PDCA循环法 (戴明环）
A
P
C
D
P（Plan） ——计划阶段 D（Do） ——执行阶段 C（Check）——检查阶段 A（Action）——处理阶段
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■ PDCA循环的工作步骤和内容
阶段
步
骤
主要方法和内容
■车间组织设计的基本要求 a. 连续性要求 b. 平行性要求 c. 比例性要求 d. 均衡性要求 e. 适应性要求
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2、工作研究和职务设计
■工作研究的内容
工作 研究
方法研究
生产过程分析 （工程分析） 动作分析 作业分析
制定 标准作业
时间研究
秒表测时法 标准时间资料法 既定时间法
C 6、检查措施执行的效果
直方图、控制图
A 7、巩固提高，总结成功经验
利用成功经验修改或制定相 应未来工作的标准
8、把未解决或新出现的问题转入下一循环 为下一循环提供质量问题
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■ PDCA循环的细化
P：① 确定目标 ② 现状分析 ③ 确定计划 ④ 结果评定标准
D：① 实施计划 ② 实施准备 ③ 实施组织 ④ 异常处理
思想工作
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1、如何树立一线员工的成本观念？
案例：以下三个公式说明什么： 1、售价 = 成本 + 利润 （成本中心论） 2、利润 = 售价 - 成本 （售价中心论） 3、成本 = 售价 - 利润 （利润中心论）
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2、哪些因素对生产成本产生影响？
● 产品责任事故 责任心不强；技术不熟练； 设备故障；工艺不成熟。