项目管理知识培训讲座PPT模板

04 项目成本管理
挣值管理（EVM）：
把范围、进度和资源绩效综合起来考虑，以评估项目绩效和进展的方法。它是一种常用的 项目绩效测量方法
成本偏差=挣值-实际成本（CV=EV-AC） 进度偏差=挣值-计划值（SV=EV-PV）
PV：计划价值 EV：实现价值 AC：实际成本 SV：进度偏差 CV：成本偏差
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02 项目范围管理
项目范 围管理
规划范 围管理
收集需求
定义范围
创建 WBS
确认范围 控制范围
包括确保项目做且只做所需的全部工作，以成功完成项目的各个 过程。
02 项目范围管理
范
产品范围——某项产品、服务或成果所具有的功能和特性
围
项目范围——为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须
项目管理知识培训讲座PPT模板
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汇报人:XXX
时间:201X年X月
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一：项目整合管理 二：项目范围管理 三：项目时间管理 四：项目成本管理 五：项目质量管理
六：资源管理项目人力 七：项目沟通管理 八：项目风险管理 九：项目采购管理 十：管理项目干系人
十大 知识领域
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PART 01
项目整合管理
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01 项目整合管理
项目整 合管理
制定项目 制定项目
章程
管理计划
指导与 管理项 目工作
监控项目 实施整体 结束项目
工作
变更控制 或阶段
识别、定义、组合、统一和协调项目管理过程组的各种过程和活动而开展的过程与活 动
PERT（计划评审技术）：三点估算： 三角分布：tE=(tO+tM+tP)/3
贝塔分布：tE=(tO+4tM+tP)/6
最可能时间：tM 最乐观时间：tO 最悲观时间：tP
03 项目时间管理
关键路 径法
为使项目工作绩效关键路径是项目中时间最长的活动顺序，决定着可能的最 短项目工期。 关键路径上可以有虚活动，正常情况下，关键路径的总浮动时 间为重新与项目管理计划一致而进行的有目的的活动。
关键 链法
允许项目团队在任何项目进度路径上设置缓冲，以应对资源限制和项 目部确定 性。
PART 04
项目成本管理
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04 项目成本管理
项目成 本管理
规划成本 估算成本 制定预算 控制成本 管理
项目成本管理包含为使项目在批准的预算内完成而对成本进行规划、估算、预算、融资、 筹资、管理和控制的各个过程，从而确保项目在批准的预算内完工。
PART 03
项目时间管理
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03 项目时间管理
项目时 间管理
规划进 度管理
定义活动
排列活动 估算活动 估算活动 制定进度
顺序
资源
持续时间 计划
控制进 度
项目时间管理包括为管理项目按时完成所需要的各个过程
03 项目时间管理
时间管理
创建WBS与定义活动可合并关键路径是项目中时间最长的活动顺序，决定着可能的最短 项目工期关键路径上可以有虚活动
里程碑清单：里程碑是项目中的重要时点或事件。里程碑清单列出了所有项目里程碑， 并指明每个里程碑是强制性的（如合同要求的）还是选择性的（如根据历史信息确定 的）。里程碑持续时间为零，因为里程碑代表的是一个时间点。
03 项目时间管理
通过设计逻辑关系来创建一个切实的项目进度计划可能有必要在活动之间使用提前量或滞 后量，使项目进度切实可行
完成到开始（FS）
活动
活动B
A
活动A
活动A
开始到开始（SS）
完成到完成（FF）
活动B 开始到完成（SF） 活动B
来自百度文库
活动A
活动B
紧前关系绘图法（PDM）的活动关系类型
在PDM图中， “完成到开始”是最常用的逻辑关系类型， “开始到完成”关系则很少使用。
03 项目时间管理
通过考虑估算中的不确定性和风险，可以提高活动持续时间估算的准确性。PERT使用三种 估算值来界定活动持续时间的近似区间。
完成的工作。项目范围有时也包括产品范围
02 项目范围管理
需求是指根据特定协议或其他强制性规范，项目必须满足的条件或
收
能力，或产品、服务或成果必须具备的条件或能力。
集
需
需求将成为工作分解结构（WBS）的基础。
求
需求也是成本、进度和质量规划的基础，有时也是采购工作的基础
02 项目范围管理
工作分解结构（WBS）
01 项目整合管理
项目管理计划包括13个子计划与3个基准：
范围管理计划 需求管理计划 进度管理计划 成本管理计划
13个子计划
沟通管理计划 风险管理计划 采购管理计划 干系人管理计划
质量管理计划
变更管理计划
过程改进计划
人力资源管理计划
配置管理计划
01 项目整合管理
三个基准
1.范围基准（范围说
明书、WBS、WBS词 典）
01 项目整合管理
提出变更
整体变 更控制
流程
提出变更 核实记录和评估 上级CCB裁决 审批后实施 记录和更新文件
01 项目整合管理
结束项目或阶段的主要工作是总结经验教训，正式结束项目工作，为开展 新工作而释放资源
移交产品 经验教训 收集记录
项目收尾
审核成败 文件存档 遣散资源
PART 02
项目范围管理
2.进度基准
3.成本绩效基准
01 项目整合管理
指导与管理项目工作对项目所有变更的影响进行审查，并实施已 批准的变更，包括
纠正措施 预防措施 缺陷措施
为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致而进行的有目的的活 动。 为确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划而进行的有目的的 活动。 为了修正不一致产品或产品组件而进行的有目的的活 动。
1
组织并定义了项目的总
范围
4
范围基准是结果批准的
2
WBS、WBS词典项目范围
说明书
工作范围
3
WBS最低层的组件被称为工作包，可对其成 本和持续时间进行估算和管理。分解的程度 取决于所需的控制程度，以实现对项目的高 效管理
WBS是范围的准确表达，范围 的变更应首先反映到WBS的改 变
02 项目范围管理
确认范围的过程与控制质量的过程不同之处在于，前者关注可交付成果的验收，而后者关注可 交付成果的正确性及是否满足质量要求。控制质量过程通常先于确认范围过程，但二者也可同 时进行 未经控制的产品或项目范围的扩大（未对时间、成本和资源做相应调整）被称为范围蔓延。 变更不可避免，因此在每个项目上，都必须强制实施某种形式的变更控制