房地产企业的发展战略

房地产企业的发展战略

万科前三个季度实现销售额 692 亿元，创下了同期业绩历史最高位，而且有较大可能实现全年 950 亿的销售目标。相信有不少把万科视为标杆的企业会为之振奋。但这些企业不知道是否意识到，万科能有如此骄人的业绩主要得益于两点：一是有标准化、可复制的产品，二是注重整体规模效益，不过高追求单个项目的利润率，而绝大多数万科的拥趸们在短时间内还很难做到这两点。最为值得警醒的是，万科这种“买地－卖房－再买地－再卖房”的开发模式实属越做越累的一种模式：为了业绩增长，今年完成四十个项目，就要再拿五十个项目；明年完成五十个项目，就要再拿六十个项目，而且这种模式是建立在市场没有大波动的前提下。与之形成鲜明对比的是，万达的开发模式却是越做越轻松：现金流滚资产，资产越来越大，现金流越来越有保障。不出意外的话，今年万达的销售额可能会实现800 亿元。或许是意识到了两种模式所引致的企业两种发展境界的不同，万科今年也开始进入商业地产了。

对中小企业来说，尽管项目数量较少，难以追求规模效益，但也可以越做越轻松。越做越轻松的方式有两种：一是建立标准化产品线，推行连锁、复制开发；二是开发、持有经营性商业物业。最忌讳的方式是，有三五个、七八个项目，但各个项目的物业类型、规模、形态等各不相同，企业总是在不熟悉的领域做不熟悉的产品。这种方式只能是越做越累。

2、商业地产——是摇钱树，还是滑铁卢这是因为商业地产开发具有越做越轻松的特点，再加上人所共知的益处，例如可以抵押、可以转让、可以作为资产装入上市公司，再加上策划顾问机构的“煽风点火”，今年的房地产市场可谓是商业地产年。

不知道新介入商业地产的企业是如何测算的，根据兰德咨询对商业物业的投资价值测算，我们发现商业地产存在诸多隐忧：

(1)按照现在市场上商业物业的租售比，除非在北京、上海等一线城市，以及部分二线城市，绝大多数二三线城市的商业物业需要一、二十年才能收回投资。再考虑到还要每隔几年进行必要的硬件升级，还要剔除掉不菲的管理顾问费，回报期就更长了。近期，我们先后测算了西安、合肥两家企业的综合体项目的投资收益情况，结果很不乐观。

(2)散卖后放任业主或使用者自营的方式早已证明是失败之举(潘石屹的项目就是典型

例子) ，而且散卖本身已经不是持有经营的概念了；整体租给沃尔玛、家乐福？具其内部人

士透露，全国有成千上万家开发企业找他们！即便是租给他们，你能接受超低的租金吗？目前看来，商业物业的成功经营必须建立在企业有自营商业体系的基础上，再辅以紧密的商家

联盟。作为商业物业开发成功标杆的万达，其实也是在走了一条曲折的道路后，才有了万千百货这个自营品牌。没有自营的连锁商业体系，如何支撑商业物业经营？

(3)我们更应该注意到，随之电子商务的发展，再加上出行难、停车难，网购的趋势其

实越来越明显了，这就相应降低了对商业物业的需求。据说，LV 、卡地亚等一线品牌也不

得不开始接受网购了。这种逆转的趋势虽然不会很快道路，但无视这种趋势显然是缺乏前瞻性的战略思维。

除非企业现金流充裕，除非未来几年内可以成功上市 (将商业资产装入上市公司相对于一次性销售给股东)，否则还是谨慎介入商业地产为好。否则，非意愿地持有一些商业物业，可能会成为企业的滑铁卢。

最近，美国有一位著名经济学界告诫我们说，如果中国房地产市场不进行结构性调整，很有可能引发中国的金融危机，而危机的起爆点就是商业物业。

3、二三线城市是主动布局，还是被动转战

很多企业的战略取向不是主动而为，而是不得已为之的。但事实上又往往是，开始时的不得已而为之在几年后又证明是正确的，于是被冠之以具有前瞻性战略思维。兹举两个例子。当初万科转战二三线城市不是因为先知先觉，而是因为有限的一线市场不能满足其追求规模效益，再加上在一线城市拿地有限。阳光 100 在十年前转战济南、天津等二线城市，是因为其资金实力也不足以在北京大规模拿地。华远地产现在转到长沙、青岛等城市，也是因为多年没在北京拿到地而不得已为之的。

很多企业面临着这样的战略选择：是上攻一线，还是转战二三线，甚至是下四线。这个问题很大，需要进行企业资源、能力分析，但首先要诚实地回答这个问题：是主动布局，还是被动转战？

通过对二三线城市竞争格局及市场占有率课题研究，我们发现许多二三线城市的房地产市场竞争已很激烈了，因为大多数一线企业已经完成了二三线城市的布局——在长沙、济南、

合肥、长春等城市，万科、中海、保利、绿地、绿城、恒大等都在面对面的竞争——市场几

乎呈现了对半，至少是三三制的格局：一线企业占一半或三分之一，本地企业占一半或本地领先企业占三分之一， 90%左右的小企业占三分之一。在如此格局下，再强势进入二三线城市的难度已经比较大了。再说，企业的运营管控能力、产品复制能力能支撑吗？

尽管一线城市巨头云集，但房价高、利润高，而且几乎不用担心销售问题。至少，在可预见的未来几年内，这种状况不会改变。现在一线城市的主要问题是土地供应量有限，几乎不可能落到中小企业手中，所以很多企业不得不转战二三线城市。另一个不容忽视的客观事实是，企业只有进入一线城市，才能博取专业媒体和全国性财经媒体的关注，才越来越塑造企业品牌，进入一线企业之列。

对处于二三线的中小企业来说，如果不能进入一线城市，建议企业重点关注四线城市。近些年来，我国县域经济发展速度很快，而且县域城市正处于城镇化的初期，当期政府对城镇化建设的欲望很强，再加上税收、就业等可持续发展诉求，携着在二三线城市不算领先但在四线城市却领先的理念、产品进军广阔的四线城市，定能开拓出企业发展的新天地。

是上攻一线，还是转战二三线、下四线，关键是要在战略导向下进行主动布局，因此要明

确解答包括但不限于以下几个问题：

——是否要采取“双线”战略（一方面要稳固、做大企业所在地的根据地，一方面转战其它市场）；

——先进入哪些城市，再进入哪些城市，速度、节奏是什么；

——选择异地城市的标准是什么；

——有领先、成熟、可连锁开发、可打动当地政府的产品或产品线吗；

――企业的管理模式、人力资源状况如何支持新战线需求……

简而言之，转战新城市要明确四个选择：城市选择、区位选择、产品选择、管理模式选择。如果没有成熟、领先的产品模式，没有高效的管理模式，仅凭以关系为导向的热情，为了走出去而走出去，结果是难以预料的。

4、项目组合既要利润，又要现金流

多项目同时开发阶段，企业一定要做好平衡和组合工作。所谓平衡，就是要协调好不同项目的比例：一是长线项目和短线项目的比例，二是本地项目和异地项目的比例，三是销售项目和持有性项目的比例。所谓组合，就是要匹配好不同项目的现金流，既要有长线、高利润项目，也要有短线、以供应现金流为主的项目。

现今还有很多企业没有意识到项目组合的重要性。例如有的企业只做短平快项目，结果是虽然越做越多，但也越来越累；有的企业抓住一个项目，就要利润最大化，结果是开发销售周期太长，反而