项目管理实训设计世纪大桥计划书
“世纪大桥”工程
项目实施和管理计划书
建设单位：广联达建筑公司总承包方：凯尔锋度集团项目经理；
项目工期：16周
项目造价：695万元人民币
编制日期：2013/6/30
1项目章程 (3)
1.1项目概况 (3)
1.2项目目标 (3)
2项目实施和管理计划 (4)
2.1 工作范围计戈U (4)
22进度编排和控制 (4)
2.3采购计划和控制 (6)
2.4资金计划和控制 (7)
2.5成本计划和控制 (8)
2.6质量计划和控制 (9)
2.7风险规划和应对 (10)
2.8人力资源计划和控制 (11)
2.9沟通计划和控制 (13)
3项目计划分析 (14)
3.1策划成果分析 (14)
3.2项目策划状态 (15)
3.3项目现金计划分析 (16)
3.4项目成本基线分析 (17)
1项目章程
1.1项目概况
项目描述：广联达世纪大桥工程由凯尔锋度集团承建，历时14.5周，总造价为695万元。
项目经理和业主代表：顾国平漆玲玲
主要项目阶段：项目策划阶段
项目实施阶段
项目验收阶段
主要的项目成果：世纪大桥
项目前期筹备情况：成立项目小组、公司借款和临时设施搭建
项目的制约条件和依据的假设：1.施工安全危险系数，确定危险等级，和相应保证安全施工的措施投入费用。
2.天气分析，根据降水分布和等级，确定雨季施工投入费用。
1.2项目目标
工作范围：采购，准备，施工，验收，交付，核算
计划工期：16周
计划成本：万元
主要的里程碑事件：项目开工、+0.00以下完成、竣工
2项目实施和管理计划
2.1工作范围计划
责任人：项目经理
工作分解结构和工作包说明
（2）界面工作定义
根据施工阶段将其分成基础，墩，板三个工作界面。
2.2进度编排和控制
责任人：生产经理
（1）进度计划
1）计划对象：施工阶段的主要工序和任务。
2）计划方法：主要工序的单代号网络图和进度计划横道图。
3）计划成果：
进度编排：横道图
工程量完成计划：
说明：每支劳务班组进场、出场均需要万运输费
材料使用计划
（2）进度控制措施：
1）控制方法：本项目的流程采用流水和平行施工相结合，基础完成后，4个桥墩采用平行施工。
2）控制措施：
a.开工不及时：开工准备要充分，如有突发情况（自身）无法开工，应有应急措施，如前道工序影响开工，应提早调整该道工序计划和后续、左右计划
b.实施过程中的管理失误：如劳务班组进出场混乱，需要管理人员组织好，按程序组织，有序进出场。
c.风险因素造成劳动效率下降：做好完善的紧急情况处理方案。
2.3采购计划和控制
责任人：采购经理
(1 )项目资源需求:
a.钢筋原材采购：第1周采购20吨，第5周采购20吨，第9周采购10吨
b.水泥原材采购：吨
c.砂石原材采购：第1周采购5吨,第5周采购10吨，第9周采购20吨，第13周采购10 第1周采购5吨，第5周采购10吨，第9周采购20吨，第13周采购10
吨
(2)项目材料和机械设备的及出场计划
材料采购计划
(3)分包形式和合同结构分包形式：劳务分包合同、材料分包合同、机械设备供应分包合同、模板分包合同。合同结构：
2.4资金计划和控制
责任人：财务经理
)项目收入计划
(2 )项目结算费用欠付计划
)项目融资计划
2.5成本计划和控制责任人：经营经理
）成本预测表
）计划成本利润
2.6质量计划和控制
责任人：项目经理和生产经理
（1 ）质量目标
1）采购：通过招标投标，充分体现公平公正的招标原则，选择出最节约成本同时保证质量的各个承包商。2）准备：做好场地准备，为施工做好准备。严格按照进度完成临时设施建造，为准时开工做好准备。
3）施工：安全、高效、有序地完成施工，不发生安全事故，有完善的紧急状况解决方案。
严格按照施工标准，保证施工质量。及时检验发现问题，并积极进行改正避免影响进度和成本。
4）验收：得到各个部门的批准，完整的竣工资料，准确的财务、竣工结算。做好验收方案。
5）交付核算：准确无误的核算。
)质量控制的措施和流程
2.7风险规划和应对
责任人：项目经理和生产经理
(1 )风险分析
)施工安全危险系数分析:
2)天气分析:
(2)风险措施投入计划
)沙盘风险事件触发规则
2.8人力资源计划和控制
责任人：项目经理
(1)项目内外相关人分析
1）供应商：与项目部签订材料、机械等租赁合同
2）业主：对项目进行监督与控制
3）分包商：与项目部签订劳务分包合同
4）相关行业人士：对项目进行监督与反馈意见
5）社会公众：对项目进行监督
6）政府部门：对项目进行审批、控制、监督
（2）项目组织结构及合同结构项目组织结构图：
业主
合同结构图:
2.9沟通计划和控制
责任人：项目经理
）项目内外相关人及信息需求
（2 ）沟通方法和途径
1） 项目月报：对每月完成的项目进行记录与跟踪，是财务经理与项目经理间的沟通 2） 关键事项报告：项目中较为关键事项进行记录，是生产经理与项目经理间的沟通 3） 总进度计划：做出项目的总进度与工期，是生产经理与项目经理间的沟通 4） 项目执行计划：项目根据此计划执行，是全体成员间的沟通
5） 项目范围描述：列出项目范围，根据它执行，是项目经理与各个经理间的沟通 6） 重要会议的会议纪要：记录每次会议的主要内容，是项目组全体成员间的沟通
总承包
劳务 分包 合同
材料 分包 合同
模板 分包 合同
7）项目重要文件：项目过程中重要事项的文件，作为依据，是整个项目组的沟通8）需要签署的项目文件：是项目组与政府部门以及项目组内部的沟通
3项目计划分析
3.1策划成果分析
3.2项目策划状态
3.3项目现金计划分析
3.4项目成本基线分析