价值链和商业模式的精辟解读

价值链和商业模式的精辟解读

一、价值链相关理论

迈克尔·波特在其1985年出版的《竞争优势》一书中提出了“价值链”理论，他认为，一样企业都能够被看作是一个由治理、设计、采购、生产、销售、交货等一系列制造价值的活动所组成的链条式集合体。关于具体企业来说，它所从事的处于该链条上的每一项活动都会产生成本，同时也会带来一定的价值增值。当它出售产品或服务的价格比其制造所花费的成本高时，它就能够获得一定的利润。因此，企业的总价值包括价值活动和利润这两部分。其中价值活动确实是指企业所从事的物质和技术

上的界限分明的各种活动，这些活动依照其在价值增值过程中的参与形式能够划分为两大类：差不多活动和辅助性的支持活动。差不多活动要紧包括生产前的预备、生产机器制造、生产后的产品仓储和分销、销售、广告、服务等等；辅助性的支持活动要紧包括一样治理、财务会计、战略打算、人力资源治理、技术开发和采购等。其中关键的是差不多活动，它是产品或服务的要紧形成过程，并直截了当表达了企业价值链中价值量的递增过程。企业的每一项活动，均能够从是否制造价值的角度来评判。企业的竞争优势也要紧来源于它自身与竞争对手在价值链上的差异。

依照迈克尔·波特的观点，将企业价值链依照企业与相应供应方和需求方的关系，分别向其前、后向延伸就形成了产业价值链。由于每个产业的技术特点不同，相应的每一产业都有其结构专门的产业价值链，而处于产业价值链条上的每个企业的价值链确实是一个产业环节。在这种情形之下，我们能够把某一产业价值链进行分解考察，通过区分和界定处于产业价值链上的不同企业在某一特定产业内的各种活动，来反映相应企业活动所处产业环节的实际经济效益的大小。如此能够使该产业各个环节的价值得到定量核算和比较，从而有利于不同国家或地区的企业和行业依照自己专门的比较优势和竞争优势来进行相应产业价值链环节的选择，而一方面因正确的产业定位和选择而形成自己专门的产业竞争力，另一方面也促使不同国家或地区的生产者在同一产业价值链上不同环节间的有效协作和分工的形成。因此，从价值链的角度来看，对不同国家或地区间的产业

竞争力的比较，并不一定需要建立在最终产品或服务的比较上，而只需要就产业价值链条上的某几个价值环节的经济效益进行比较或对其中间产品或半成品进行比较。另外，价值链理论经外延后涉及到价值链的转移，即产业价值链的结构性调整和利润区的转移，这种价值转移问题会直截了当阻碍一国或地区的产业政策，并导致产业结构和产业行为的格局演变。

这种产业价值链是基于专业化分工和协作基础之上的不同企业所构成的。关于某一产业来说，假如其内部的各个企业是处于“分散、孤立”的状态，即各企业之间没有形成有效的分工和协作，那么该产业内也就不可能形成有效的产业价值链。在这种情形之下，因缺乏有效分工，该产业内各经济行为主体无法把精力集中于某一专业领域，从而使得技术进步慢，生产率低。因缺乏有效协作，各经济行为主体之间无法进行有效的信息和知识的交流、沟通、整合和创新，使该产业系统内缺乏动气与活力，从而造成了该产业系统整体技术水平难以提高以及内部结构难以升级。因此，有必要以“形成有效产业价值链”为基准来进行产业内部的整合。

二、商业模式理论

治理大师彼得·德鲁克说：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式的竞争。”好的商业模式是一个企业的成功之道，那么什么是商业模式呢？

关于商业模式的真正含义，理论界没有形成统一的权威说明，许多学者专家在研究的基础上给出了自己的定义，学者迈克尔.拉帕(2004)认为，“商业模式就其最差不多的意义而言，是指做生意的方法，是一个公司赖以生存的模式，一种能够为企业带来收益的模式。他认为，商业模式规定了公司在价值链中的位置，并指导其如何赚钱。美国闻名投资商罗伯森曾经有过一种说法:“商业模式确实是一块钱在你的公司里转了一圈，最后变成了一块一，这增加的部分确实是商业模式所带来的增值部分”。

运营性商业模式重点解决企业与环境的互动关系，包括与产业价值链环节的互动关系运营性商业模式制造企业的核心优势、能力、关系和知识，要紧包含以下两个方面的内容。一是产业价值链定位。企业处于什么样的产业链条中，在那个链条中处于何种地位，企业结合自身的资源条件和进展战略应如何定位。二

是赢利模式设计(收入来源、收入分配)：企业从哪里获得收入，获得收入的形式有哪几种，这些收入以何种形式和比例在产业链中分配，企业是否对这种分配有话语权。

策略性商业模式是对运营性商业模式的扩展。策略性商业模式要紧包括：一是业务模式，指企业以何种方式提供业务，满足用户何种需求，向用户传递什么样的利益。有的企业从业务到品牌，将利润从业务转移到品牌上，给用户以品牌体验。或者，创立一个多层次的产品体系，不同层次的产品满足不同层次的需求，建立起产品间的区隔，提高营销敏锐度等，有多种方式。二是渠道模式，指企业如何向用户传递业务和价值。三是组织模式，指企业如何建立先进的治理操纵模型，比如建立面向用户的组织结构，通过企业信息系统构建数字化组织等。

在多数情形下，盈利模式的设计与业务模式是融合在一起的，因此，本文中把盈利模式和业务模式合称为盈利模式。

成功的商业模式具有以下几个特点：

一是可赢利性。显而易见，商业模式第一要盈利，假如不盈利，就超出商业模式的讨论范畴了。而盈利的缘故，必定是满足了用户的一项或多项需求，与用户进行了商品和货币的交换。因此，用户是商业模式的中心，那个地点的“用户”不一定只是最终消费者，合作伙伴甚至竞争对手都有可能成为企业的用户，简言之，只要抓住一项需求，能与用户成功的进行交换，就具备了成为一种商业模式的基础条件。

二是可连续进展性。社会在进展，人类在进步，市场环境日新月异，没有一种模式能够长治久安，包打天下，成功的商业模式还要有应变性，能适应市场的变化，及时的修正、转型。

三是可借鉴性。商业模式尽管具有多样性，以及不断演变的特点，然而其制造和采纳并非不可把握。实际上，商业模式既然成为一种模式，就必定能够被仿照甚至复制，“移动梦网”商业模式借鉴“i-mode”模式，成为当前中国电信业最成功的增值业务商业模式。

三、商业模式分析模型

宏观上看，商业模式是一个整体、系统的概念，是企业的资金流、物流、信息流的高度整合，是一项能够盈利的业务所涉及的流程，其组成部分之间有内