(甲方、乙方)招聘技巧培训

3.2 招聘渠道-内部
原来是你 内部招聘
兄弟情深 员工推荐
4 简历筛选
整洁？规范？认真？ 语法？文字错误？
过去做了什么？完成/执行/管 理还是参与/建议/熟悉？
年龄 层次
总体 外观
生涯 结构
工作 经验
教育 背景
时间连贯一致性？
薪酬 期望
教育水准？专业证书？ 相关性？
构成？年薪？
合适人选
5.1 电话邀约-话术
6.5 面试-面试中
不要对应聘者有任何假设，包括简历上的信息。唯一的假设就是对方不合格。
③ 不要对面试者有任何假设
6.1.1 面试-结构化面试
思性维问题—这类问题旨在考察应聘者的理解、分析、辨
别、推断的能力。
问题设计的目的：了解这个应聘者对某件事情的思维、分析能力。
问题的设计： 1、对待员工集体离职，你怎么看？ 2、作为职场的新人，本是主管的黑锅你背吗？ 3、你觉得专职老师在家里办起补习班你怎么看待？
6.1 面试-分类
2. 按面试实施的方式来分类
类别
优点
缺点
一对一 能够给应聘者提供更多的时间和 耗时间，评价角度单一 多对一 机会，使面试能进行得比较深入 耗时间，且应聘者压力大
一对多
效率高，便于同时对不同的应聘 者进行比较
评价角度单一，应聘者相互影响；且对面 试官技能要求较高，对于较隐私的问题不
• 组织要招聘的特定对象往往集中于社 会的某个层次，因而要根据应聘职务 的要求和特点，向特定层次的人发布 招聘信息
3.1 招聘渠道-外部
重金得才-猎头招聘 伯乐相马-校园定向招聘 临时突击-人才招聘会 兼顾成本-广告媒体 长期奋斗-网络招聘
3.1.1 招聘渠道-网络招聘
公司信息，齐全清晰 职位要求，简明准确 诚实高效，方向明确
的产品，你该怎样说服这个客户购买你的产品？
6.1.1 面试-结构化面试
压力性问题—这类问题将应聘者置于一个充满压力的情境中，
观察其反应，以对其情绪稳定性，应变能力等进行考察。 问题设计的目的：能考察应聘者的反应能力、情绪控制能力等。
问题的设计： 1、你不能胜任这份工作，你认为呢？ 2、你周围的朋友发展的都挺优秀的，而你现在还在找工作，你怎么看？ 3、你要的薪酬太高了，我们公司请不起。
2.2 招聘宣传-注意事项
信息发布的范围 信息发布的时间 招聘对象的层次性
• 范围越广，接收到信息的人就越多， 应聘者就越多，招到合适的人概率越 大，但费用支出也会相应增加。
• 在条件允许、时间允许的情况下，招 聘信息应尽早发布，以缩短招聘进程， 同时有利于使更多的人获取信息，从 而增加应聘者数量。
什么问题？你是怎样使客户回心转意的？ 2、请告诉我一个Fra Baidu bibliotek成功平息一个愤怒的客户的经验，你是怎么做的？
6.1.1 面试-结构化面试
结构化题目设计的原则 ——遵循STAR模式
Situation（在何种情景下）
Task（做过何种任务）
Action（采取了哪些措施）
Result（取得什么样的结果）
6.2 面试-面试官
复试
用人部门负责人进行 面试，主要是考察应 聘者的专业知识、专 业技能（含实践经验 、管理能力等）。
复试可以隔天安排，也可 以紧接就进行安排。为了 尽快抢到人才，我们建议 缩短面试流程，尽量将初 试、复试安排在同一天完 成。
6.1 面试-分类
4. 按面试题目的内容来分
按面试题目的内容来分，面试可分为经验性面试和情景性面试。
6.1 面试-分类
1. 按面试的标准化程度来分类
结构化面试
半结构化面试
非结构化面试
面试题目、面试实 施程序、面试评价 、考官构成等方面 都有统一明确的规 范。
部分因素有统一要 求，如有统一的程 序和评价标准，但 面试题目可以根据 面试对象而随意变 化。
对与面试有关的因 素不作任何限定的 面试，也就是通常 没有任何规范的随 意性的面试。
便询问
多对多 效率高
应聘者相互影响，成本高，对于较隐私的 问题不便询问
6.1 面试-分类
3. 按面试的进程来分类
按面试的进程来分，可以将面试分为一次性面试和分阶段面试。分阶段面试 一般分初试、复试两个阶段。
初试
人事或招聘经理进行 面试，主要是对应聘 者的综合素质进行把 关，看是否与公司的 企业文化合拍。
经验性面试
主要提问一些应聘者 过去的工作经验的相 关问题。
情景性面试
面试题目主要是一些 情景性的问题，即给 定一个情景，看应聘 者在特定的情景中是 如何反应的。
情景性面试
比如，面试官会讲述一些关于 公司的信息，同时提出一个公 司面临的问题或者所处的两难 困境。情景可以仅仅是口头上 的表达，当然也可以是书面形 式的。公司和事件可以是真实 的事例，也可以是虚构的。面 试者对根据该情境性问题给出 一些答案或者建议。
面试开始时的要点就是：破冰，建立和谐气氛，帮助应聘者缓和情绪，让应聘者尽快进入状态 。可以通过“您怎么过来的，交通还方便吧？”等简单寒暄来消除应聘者的紧张情绪，然后再简单 介绍一下本次面试的流程及时间安排等等。
6.5 面试-面试中
✓面试进行的技巧
1）面试提问的技巧
面试，是最常用的人才选拔方法，看上 去，问个问题并不难，但是怎么就通过问题 将人选拔出来，是很多面试官一直说不清道 不明的事情。一面试，常常问了半天，自己 并不清楚问了什么，也不能判断他们的回答 说明了什么，“凭直觉”、“拍脑门”的决 策方式成了大多数面试官的面试法宝。
2.1 招聘宣传-招聘官形象
有形形象： 招聘海报， 衣着发型， 邮件和面试 通知单。
无形形象： 语言，工作 语言，一些 话术。
内在气质： 由知识和见识构成，招聘官对企业文化特征和薪资体系要胸有 成竹，对企业的职位特点要口述成祥，最职位的不利因素要了 解，对招聘知识和理论要掌握，对心理学要能有深度认识。
求职者确实临时有事，但不知如何告知HR。 求职者同时接到几家公司的面试通知，比较之后做出取舍，你所
在的公司是被淘汰的那一个 。 求职者仍在职、求职意向并不强，抱着“有时间就去、去不了也
无所谓”的想法。 求职者要求先查看企业网站，是否应聘再做回复 。 求职者并无大事，只是因出发太晚、犯懒等小事未去应聘 。 求职者事后发现面试地点太远，主动放弃 。
6.1.1 面试-结构化面试
经验性问题—即关于应聘者过去所做过的事情的问题。
问题设计的目的：了解应聘者是否做过这个工作，具备哪些工 作经验。在工作过程中遇到问题是怎么解决的等。
问题的设计：以人事经理为例 1、你是如何建立薪酬、绩效考核制度的？ 2、在招聘高端职位时一般你会用何种招聘方法？ 3、你是如何管理下属的？ 4、你在之前的公司做过哪些业绩吗？
许多招聘负责人的年龄都较小，面试 经验也少，往往只能通过候选人以往的经 验来判断这个人适不适合岗位要求。特别 是许多年轻的HR，他们最头痛的一件事 就是面试管理层的人，面试到最后反被对 方控制住了，也就没办法客观准确地鉴别 对方。
另外，许多直线部门的经理或负责人 ，面试时，也仅仅从岗位工作的经验或技 能角度去面试员工，而忽略人才选拔的其 他各个维度；或者是不知道自己该挖掘哪 些信息，该怎样挖掘想要的信息，该如何 判定所获得信息的真伪等的。
6.3 面试-应聘者
1）胜任素质模型的定义
“我们一直在寻找这样的人：他是最适合某个特 定岗位。实际上，我们在招聘之前，已经有了这个人 的轮廓，并详细界定了他的各种素质和能力。招聘要 做的，就是找到对号入座的人，虽然很多时候我们找 不到完全符合的”
—— HR
这个轮廓就是胜任素质模型。
？？
6.4 面试-面试前
5.4 电话邀约-技巧
• 电话约见时用耳朵判断对方的反应 听
• 主动猎取信息，体现对求职者的尊重 问
• 对于求职者提出的问题，只要不涉及公司和岗位机密尽
答
量向其做出解释，体现HR耐心、周到、NICE的那一面。
• 在前面三步结束后，请求职者来确认（而不是HR）。 确认
6 面试
面试是指在特
定的时间和地点 ，由面试官与应 聘者进行面对面 的交流，是一个 相互观察、相互 沟通的过程。
招聘
什么是招聘？
组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻 找、吸引那些有能力又有兴趣的人员到本组织任职，并从中选出适 宜人员予以录用的过程。核心是通过选拔实现“人—事”匹配，目 的是寻找具备最适合的技能，具有劳动的愿望，能够在企业相对稳 定地工作的雇员。
招聘流程
工作分析
招聘宣传
招聘渠道
6.1.1 面试-结构化面试
行为性问题—这类问题是围绕与应聘者工作相关的关键胜任
能力来提问的，它要求应聘者讲述一些关键的行为事件，面试官对 这些事件进行行为性分析。
问题设计的目的：考察应聘者是否有这方面的工作经验，以及在工 作中出现问题是如何解决的？
问题的设计：以客服岗位为例 1、请讲一次这样的经历：你使一个非常不满的客户改变了看法。是
6.5 面试-面试中
面试时，如果仅是对一些问题泛泛的了解，是不能真正判断应聘者是否真正拥有相关的技能 和经验的。
② 关键问题要深挖
必须要沿着自己预先设计的提问思路或从应聘者的 回答中引发新的话题打破沙锅问底，直到你可以对想要 了解的内容做出清晰的判断。特别是当候选人出现不自 然表情或神态时，更要深挖细节，比如：当你面对此类 情形时，具体是怎么做的？做了之后的效果怎样？对于 你后续的工作有哪些影响？；又如：你当时是怎么想的 ？你这么想的依据是什么？你觉得这些依据对于当时的 判断有多少参考价值？……等等。
面试
电话邀约
简历筛选
背景调查
录用通知
后续工作
1 工作分析
职位名称分 析
内容分析
任务
职责与权 限
工作关系
环境分析
任职者的必 备条件分析
自然环境
知识
安全环境
经验
社会环境
身体素质
工作量
操作能力
个性特征
2 招聘宣传
利用各种传播工具发布岗位信息，鼓 励和吸引人员参加应聘。
➢提高招聘效果。 ➢传播公司文化。 ➢树立良好公司声誉。 ➢提高企业声望。
有一个必做的流程叫面试准备。如果你准备工作做失败了，那么你就是为失败而准备的。
回顾职位说明书 阅读应聘材料和简历 场地布置 工具和资料（应聘表、结构化问题表、面试评估表） 时间安排（双方不受干扰的时间，相对集中的时间） 接待程序 面试方式的选择
6.5 面试-面试中
✓面试开始的技巧
6.5 面试-面试中
面试任何一个人，即便是大学生，也有着十几年的人生经历，可是面试选拔的时候往往只有几十分钟，这么短的时间 进行面试，真的可以把人问出来吗？这是面试官们普遍担忧的问题。
① 问题要少而精
短短的几十分钟，显然不可能对应聘者各方 面的测评都面面俱到，实际上，我们只要把握住 胜任素质中最关键的几个要求，就可以从众多的 人才中做出选择，好像选篮球运动员，先把个高 的挑出来，选飞行员，先把视力不好的选出去， 因此，面试前，要认真分析，一个岗位对于一个 人的最主要的需求是什么？然后设计相应的面试 题目就可以了。
6.1.1 面试-结构化面试
情境性问题—这类问题将应聘者置于一个假设的情境之
中，让应聘者在假设的情况之下会怎么做，这是考察应聘者的反 应能力、处理问题的能力。
问题设计的目的：考察应聘者的反应能力以及处理突发状况是的 处理能力。
问题的设计：以销售经理为例 1、如果某位客户正在犹豫，你是怎样劝说客户购买你的产品的？ 2、如果某位客户一直在购买和你的产品相似，但价格却很低于你
5.2 电话邀约-注意事项
选择合适的时间电话，一般选在10:00-11:00，14:30-16:00打电话，可以避开 在路上、吃饭的时间。虽会遇到开会的时候，可再约时间，详情可看后面。
电话接通，礼貌问候。 自报家门，确认求职意向。为避免求职者海投，误投，这是很关键的一步。
5.3 电话邀约-爽约原因
一般话术
“** 先生/女士”,你好！我们是**公司人力资源部的，我姓**，请问方便听电话吗？ 如果是自动投递的，可以说：在**人才网上收到你投递的简历，我们招聘的岗位是**， 方便和 你聊聊吗？ 得到对方的认可后，就可以和对方聊些本岗位的情况（电话面试）； 如果聊的还可以的话，就说：想约你**时间到我们公司我们再详细交流，这个时间方便 吗？如果对方说不方便，就改个时间，如果对方说方便，那么，你可说“ **先生/小姐， 过一会，我把我们公司的地址发到你的手机上，请你查收，谢谢”，您有不明白的地方， 可以直接给我电话。