罗兰贝格管理咨询方法论

• 单位生产成本高 • 产品研发能力弱，产品技术含量低， 缺乏技术管理能力 • 供应链运转周期不能及时满足客户的 供货需求
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率 制定全面质量管理方案（包括改善工 艺和设备） 明确“外购委托生产”和“自行生产 ” 重新规划采购体系，降低采购成本 制定企业产品研发战略和实施方案 制定公司的技术专利战略，纳入产品 研发体系，提升产品技术档次 设计供应链体系，加速物料周转，缩 短供货期
• 公司治理结构的重新设计 • 部门设置、职责界定、人员编制和人 员岗位职责设计 • “有上而下”和“自下而上”的管理控制 体系 • 机构人员精简 • 内部管理流程的制定
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新的组织机构设置和决策体系 明确的部门功能职责定义 建立严密的管理控制体系 内部沟通机制和管理流程的建立 人员精干，效率提高，管理成本下降
GREAT BRITAIN Roland Berger & Partners Ltd. International Management Consultants 12 Stratford Place GB-London W1N 9AF Phone ++44-20-72 90 48 00 Fax ++44-20-74 99 99 38
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B.关键问题的解决方案建议
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发展战略要解决的四个问题
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企业发展战略的制定
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公司业务发展目 标的制订
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来自百度文库
发展战略
产品竞争策 略制定
市场进入战略（市场国际化、新业务进入等）
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中国企业战略的关键问题和解决方案
中国企业的典型战略问题
罗兰贝格的解决方案
可预测的项目结果
• 对市场环境和竞争格局缺乏充分的 认识和分析 • 盲目追逐市场热点，企业投资过度 多元化 • 缺乏明确的、切合实际的战略目标 • 缺乏持续的企业长远发展规划，变 化更替频率快（尤在企业高层人事 变动时）
销售业绩提升 市场营销要解决 的五大问题
品牌/多品种战略的制定
营销信息系统设计
营销组织设计及其管理流程设计
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中国企业的典型问题和解决方法
中国企业的典型问题
罗兰贝格的解决方案
可预测的项目结果
• 对市场需求和竞争态势缺乏准确分析 和预测，找不准定位 • 企业缺乏整体的市场营销战略以达到 • • •
• 企业最高领导难以了解下属经营单位 的真实业绩 • 组织机构的建设不能快速响应业务发 展的需要（部门功能、集分权等） • 组织内的的部门功能界定不明确，导 致职责权不对称 • 部门设置臃肿，人员福利庞大，而真 正能干的人不多，管理费用居高不下 • “人治”多于“法治”，管理靠本能和个 人直觉，制度建设滞后
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制定有针对性的市场营销方案 设计相应的营销组织和内部管理框架 设计营销控制管理办法 制定销售队伍管理办法和销售激励机 制 • 设计营销管理信息系统
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完善的营销组织和健全的销售队伍 销售人员积极性提高，销量增长 销售费用和应收帐款的减少 产品市场份额的扩大和销售利润率的 上升
CZECH REPUBLIC Roland Berger & Partner GmbH International Management Consultants Vsehrdova 2/ 560 CS-110 00 Prague 1 - Malá Strana Phone ++420-2-57 31 11 61 Fax ++420-2-57 31 11 63
析 • 购并成本和周期估算 • 购并后整合方案的设计 • 制定购并后的业务流程重组方案
• 购并后业务整合方案的设计和实施支 持 • 购并后企业的组织建设和企业文化融 合
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运营管理要解决的四大问题
1
生产布局和流程优化
2
全面质量控制
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供应链管理
产品研发管理
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中国企业的典型问题和解决方法
• 分析企业业务运作特点和IT需求 • 评估引入电子商务模式的影响 • 制定针对性的电子商务战略
• 建立公司IT战略 • 建立电子商务战略 • 建立全新的电子商务营销理念和方案
能跟随电子商务战略的需要进行调整 电子商务未被融入公司业务运作 低估电子商务模式的投资和周期 缺乏电子商务运作的人才 缺乏电子商务营销理念
• 对企业的电子商务解决方案进行评估 （软、硬件、人员要求、投资预算和 实施计划等） • 制定基于电子商务运作模式的市场营 销、供应链管理和组织机构管理方案 • 设计具体的管理运作流程
计划 • 建立基于电子商务模式的公司组织机 构和业务运作体系
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市场营销要解决的五大问题
营销诊断和市场研究
• 对市场和竞争状况作全面分析 • 全面了解和调查竞争对手 • 企业内部优势与劣势分析 • 可信的市场预测 • 对业内同类型优秀企业的比较分析 和成功因素分析 • 制定可供选择的发展战略及目标 • 为企业实施发展战略提供支持
• 明确企业竞争的核心竞争能力所在 • 建立明确的公司愿景和企业战略目 标 • 制定相应的发展战略 • 进入或退出某些市场（不同产品或 不同地域），以及进入或退出的具 体方案 • 引入新的业务管理模式（如引入电
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公司IT战略制定
2
业务流程再造 （BPR）与 ERP方案制定
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IT/电子商务要 解决的四大问题
公司电子商务 战略的制定
电子商务解决方案的评估
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中国企业的典型问题和解决方法
中国企业的典型问题
罗兰贝格的解决方案
可预测的项目结果
• 缺乏明确的IT功能战略，未将IT作为 业务运作的平台 • 企业的业务、组织机构和人力资源未 • • • •
中国企业的典型组织结构问题与解决方案
中国企业的典型问题
罗兰贝格的解决方案
可预测的项目结果
• 经营决策盲目性大，普遍缺乏科学的 “专家”论证体系 • 公司治理缺乏监督和管理控制功能
• 组织核心能力的确认 • 公司业务和组织结构之间的关系分析 • 组织功能的重新定义和组织目标确认
• 组织核心能力的确认 • 新的公司治理结构和组织目标 • 建立科学的经营决策机制
中国企业八大管理咨询领域— 现状与解决方案
– 演示报告(讨论稿) –
Roland Berger & Partners – International Management Consultants
Barcelona – Beijing – Berlin – Brussels – Bucharest – Budapest – Buenos Aires – Detroit – Düsseldorf – Frankfurt – Hamburg – Kiev – Lisbon – London Madrid – Milan – Moscow – Munich – New York – Paris – Prague – Riga – Rome – São Paulo – Shanghai – Stuttgart – Tokyo – Vienna – Warsaw – Zurich
• 降低采购成本、制造费用、物料消耗 ，缩短交货期 • 建立电子商务（B2B）业务模式 • 建立新的产品研发战略，专利战略
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ARGENTINA Roland Berger y Asociados S.A. International Management Consultants Tte. Gral. J.D. Peron 346 - Piso 5° C1038AAH Buenos Aires Phone ++54-11-43 42 14 98 Fax ++54-11-43 45 57 58
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人力资源管理要解决的五大问题
人事管理诊断
人力资源管理流程设计
人力资源管理所 要解决的问题
职务/工资体系设计
目标管理方案和业绩评价方案的制定
激励机制设计
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中国企业的典型问题和解决方法
中国企业的典型问题
罗兰贝格的解决方案
可预测的项目结果
• 企业难以吸引和留住人才 • 员工缺乏工作热情，人心涣散 • 收入分配的依据不合理，与承担的责
• 对购并双方企业的核心能力分析 • 购并企业的业务分析 • 对购并企业的组织结构、企业文化分
• 对购并双方的核心能力的确认 • 详尽的购并方案的设计 • 购并方案实施计划的制定
• 对购并对象的企业文化冲突估计不足 • 购并者对被购并者的优越感，造成后 者的不合心态 • 双方沟通和消除整合顾虑的周期过长 • 购并后的权力再分配问题 • 资源重复，浪费严重
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内容
页码
A. 中国企业八大管理咨询领域
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B. 关键问题的解决方案建议
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A.中国企业八大管理咨询领域
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目前中国企业所需要的管理咨询主要集中在八个领域中
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发展战略 组织机构和 管理体系 人力资源管理 电子商务 市场营销 企业重组
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收购兼并
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运营管理
中国企业的典型问题
罗兰贝格的解决方案
可预测的项目结果
• 产品质量不稳定 • 采购成本高，采购管理控制不力 • 生产流程的组织效率低
• 分析生产工艺流程，重新设计生产设 施布局 • 设计新的管理流程，提高生产组织效 • • •
• 建立新的生产组织流程 • 建立新的采购和物流管理体系 • 全面提高产品质量
• 企业的发展战略流于纸面形式，没 有切实有效的行动计划和目标分解
子商务战略，彻底改变业务运作模 式） • 制定战略的实施计划
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组织机构和管理体系要解决的四大问题
组织的核心能力确定
公司治理结构的方案设计
中国企业面临的 主要组织结构问 题
管理体系方案设计
（控股公司）组织机构设计
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• 建立和健全目标管理体系，业绩评价 制度和工资薪酬体系 • 设计长期激励方案（持股计划、期权 激励等） • 制定企业人才培训方案和职业发展计 划 • 重新制定人力资源管理流程（选拔、 任命、招聘等） • 改善企业文化的方案和措施 • 提供高级人才招聘职务
才的吸引和长期发展
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IT/电子商务要解决的四大问题
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收购兼并要解决的四大问题
购并策略制定
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购并后整合潜力分析
收购兼并要 解决的四大问题
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实施支持
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购并后整合方案设计
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中国企业的典型问题和解决方法
中国企业的典型问题
罗兰贝格的解决方案
可预测的项目结果
• 对购并过分乐观，罔顾实际成本 • 过分注重并购的财务效应，不注重业 务整合
• 对市场、客户和竞争对手的调查研究 和成功因素的分析 • 设定明确的产品定位和目标客户群
• 对产品、市场、客户需求和竞争态势 有全面的理性认识 • 建立完整的市场营销体系和管理流程
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占领和扩大市场的目的 销售目标不明确或不切实际 销售组织无法适应企业的总体营销规 划，销售骨干流失量大 销售控制能力薄弱，销售费用居高不 下，应收帐款过多 分销渠道管理混乱，内部“打架”现 象多 营销手段单一，过分依赖“价格战” 或市场广告
• 通过调查、访谈分析员工心态，明确 人力资源管理中的问题所在 • 制定完善的岗位职责描述
• 员工工作效果和工作热情提高 • 人才流失率下降，企业凝聚力加强 • 建立一个激励的工作环境，有利于人
任、岗位要求以及工作业绩挂钩 • 缺乏对人才的长期培养机制，员工难 以看到事业前程 • 人才的选拔、任命、晋升等缺乏科学 依据，主观因素太大 • 缺乏具有凝聚力的企业文化，崇尚形 式主义
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企业重组要解决的四大问题
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机构重组设计
2
实施支持
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业务重组的方 案设计
业务管理流程的重组设计
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中国企业的典型问题和解决方法
中国企业的典型问题
罗兰贝格的解决方案
可预测的项目结果
• 盲目进入新的市场热点，业务摊子过 于分散 • 缺乏健全的产品营销系统
• 对市场形势、客户和竞争对手进行外 部研究分析 • 对公司组织机构、人力资源业务流程 • • •
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和财务结构作对内分析 明确企业问题所在，界定各类问题严 重性程度 制定短期改善措施 设计有针对性的重组方案和阶段性实 施计划 提供有力的实施支持
• 制定创新的产品营销战略和销售管理 体系 • 建立精干高效的组织机构和人员组合 • 在员工中建立起积极的公司形象，使 员工对公司充满信心 • 公司赢利能力上升，扭亏为盈
• 短期的效益改善 • 建立以效益为导向的成本结构重组框 架
• 企业赢利能力下降，产品销量下迭， 亏损增加 • 企业缺乏核心业务能力，缺乏产品和 技术上的创新 • 企业负担过重（人员/债务） • 企业“改制”局限于所有制形式改变 ，忽视对低效率的组织机构和业务流 程的改制 • 员工普遍缺乏工作热情，收入分配未 与业绩和能力挂钩，人才流失严重， 人心涣散