万科发展历程

一、万科企业发展史
万科企业股份有限公司成立于1984年5月，以房地产为核心业务，是中国大陆首批公开上市的企业之一。

1.从贸易起步，由单一经营到多元化经营阶段（1984-1991）
万科的起家并非是房产公司，更不是专业的房产公司，而是以电器设备起家的一家国营电器器材经营单位。

在这一阶段，也即我们提到的地产前期摸索期，万科并没有太多的涉足房地产业，但也的确为万科的地产发展之路奠定了坚实的基础。

1984年，当时的万科以“现代科教仪器展销中心”的名称注册，国营性质，经营办公设备、视频器材的进口销售业务，王石任公司经理。

当时公司员工共67人，平均年龄24.5岁。

公司开发大陆专业视频器材专业市场，成为深圳市最大的进口销售商。

同年，公司成立了第一家内联企业“现代医学技术交流中心”（现名深圳万科协和有限公司）。

1985年，由于进口机电产品市场严重萎缩，公司多方拓展销售业务，形成了深圳本部调汇、进货，广州点储运，北京点销售的“三点一线”销售模式，营业额一度占国家计划外市场的60%。

当年，公司员工增加至105人。

1986年，公司在专业销售顺利的情况下加强企业管理，引进办公自动化设备，聘请中华会计事务所为财务顾问，为树立企业形象赞助大型文艺演出和文化刊物。

同时，为摆脱僵化体制，筹措发展资金，公司决议在两年内完成以公开发行股票为目标的股份化改造。

同年年底，公司成立了第一家中外合资企业——“深圳国际企业服务公司”。

这一年，公司员工人数共增加至123人。

1987年，万科缩减公司称谓，更名为：“深圳现代科仪中心”。

当年，万科改整机进口为散件引进，国内组装、销售，业务进展顺利，与日本SONY等公司建立了密切联系。

同年，万科兴办了第一个工业投资项目“精时企业有限公司”。

这一年，公司员工增加至135人。

1988年，万科再次更名为“深圳现代企业有限公司”。

政府批准股份化改组方案，原公司的1300万元资产国家占60%，职员占40%，公开募集社会股金2800万元，其中1000万元为特别人民币股，由境外投资者购买。

定名为“深圳万科企业股份有限公司”。

1988年11月，以2000万元的价格投标买地，万科开始正式进入房地产业。

然而，这一年公司员工增加较少，年末人数为137人，比上一年只增加了2人。

1988年是万科发展历程上的第一个里程碑，公司完成了两件最具深远意义的事：一是进军房地产业；二是对公司进行股份制改革，公开融资。

从万科1988年年底投标买地开始，万科正式开启了地产经营的新纪元，这一举动也正式标志着万科以地产为专业，多元化发展经营阶段的开始。

1989年年初，万科招股顺利完成，第一届股东例会召开，成立了由王石等11人组成的第一届董事会。

所募集的资金主要投向了工业生产、进口贸易和房地产开发。

深圳万科地产有限公司于1989年成立。

这一年，由于走私市场的冲击和计划经济僵化，使公司摄录象器材的销售业务日趋萎缩，但工业服务、房地产发展良好，创造了新的利润来源。

1990年，万科决定向连锁零售、电影制片及激光影碟等新的领域投资，初步形成了商贸、工业、房地产和文化传播的四大经营架构。

1991年初，公司确定集信息、交易、融资、制造于一体的“综合商社”发展模式。

2.以房地产为主营业务，全国扩张阶段（1991-1994）
万科的第一轮扩张期指的是1988年到1994年，尤其是1991年确定“综合商社”发展模式后，实施多元化和跨地域经营战略，实现急速扩张的过程。

万科能实现第一轮扩张，与1993年以前发行A、B股以及增资扩股有密切关系。

为适应公司业务扩张需要，1991年1月29日万科A股在深圳证券交易所挂牌上交易。

进行增资扩股，总股本增加至7796万股。

本次所募集的资金主要投向房地产开发、工业生产、进出口贸易及连锁商贸、影视文化等领域。

1992年是万科“遍地开花”的一年。

在贸易方面，公司成立贸易经营本部，万佳在武汉和乌鲁木齐开办商场，并增设大连公司、珠海公司、武汉公司、新疆公司和北海公司；在地产方面，香港银都置业、青岛银都花园、天津万兴和万华、上海万科房地产、北海万达房地产等分公司相继成立；进行股权投资的国内公司达到13家；成立万科文化传播有限公司，开展电影、广告、卡拉OK影碟等制作和发行业务。

当年万科确立了以房地产为核心业务的发展战略，重点开发中国东南沿海地区的房地产和股权投资业务。

同时，上海、青岛、天津等地项目发展顺利，为公司的规模化发展奠定了坚定的基础。

1993年是万科历史上最具里程碑意义的一年。

当年1月，本集团向上海市民正式推出中档城市居民住宅---上海万科城市花园，受到市场欢迎，给刚刚启动的上海房地产市场以积极推动作用。

该项目占地面积37.6万平方米，建筑面积50.3万平方米，为万科迄今为止投资规模最大的房地产项目之一。

此时万科在内地的投资项目大多采用“0.4投资法”，意图以小搏大，迅速扩大经营规模。

（0.4投资法在1993～94年作为扩张的经验推广，而到了95年收缩战线时已作为教训案例。

0.4投资法不在发挥当地积极性，而是在以下3个方面发挥作用：①发挥派到一线拓展业务的老总积极性，寻找合作伙伴，项目中的60％由合作伙伴投入；②发挥银行的融资杠杠作用，投资的总额中的60％通过银行贷款；③挖掘消费者的资源，项目投入的60％依靠销售回款，如此循环下来，万科占40％控股权的项目实际投入资金量只是总量的12％。

如此的好处是少量资金快速扩张，问题是：①投资主题杂，诉求不一致，指挥很难统一；②投资的股东是一线老总物色，容易形成诸侯割据，尾大不掉；③资金链绷的很紧，市场旺盛没有问题，一旦市场销售不畅就会出现财务危机。

）
在1993年4月1日的经济情况通报会上，中央提出了“防止经济过热”的警告。

从5月起，人行不断提高相关利率，清理整顿金融秩序。

1993年中央6号文件，提出了一系列加强和改善宏观调控的措施，主要包括实行适度从紧的财政政策、整顿金融秩序、控制投资规模、增加有效供给、运用进口调剂国内市场、整顿流通环节、加强价格监管。

“6号文件”的刹车效应非常明显。

7月到9月，全国的工业增长速度回落，投资膨胀得到控制，新开工项目大幅度减少。

房地产行业感觉到寒流的到来。

此时万科已迅速地扩张到拥有55家附属公司和联营公司，遍布全国12个大城市，业务分为五个大类。

万科感觉到资金短缺的压力。

幸运的是，1993年3月，万科成功发行B股，筹资4.5亿港元，对渡过银根紧缩的难关至关重要。

万科公司与以渣打（亚洲）有限公司、君安证券有限公司为主组成的承销团签署了公开发售4,500万股B股的承销协议，每股发售价为港币10.53元，本次发行B股共集资45,135万港元，主要投资于房地产开发，房地产核心业务进一步突显。

万科B股于5月28日在深圳证券交易所上市，这也是万科历史上十分重要的一笔，标志着万科融资渠道真正走向了国际化。

1993年的宏观调控没有阻止万科北海万科城市花园、成都万兴苑、石家庄银都大厦、深圳海神广场和鞍山东源大厦项目的开工。

进入1994年继续上马天
津城市花园、北京城市花园、武汉万科广场、沈阳城市花园和大连邮电大厦。

发行B股成功募集到资金后，万科盲目地扩大地产项目，地产跨地域的扩展到了1995年才噶然而止。

由于投资过于分散，成都万兴苑、深圳海神广场、福景大厦、武汉万科广场、天津金刚桥高级公寓、鞍山东源大厦都因资金短缺而濒临烂尾工程。

3.房地产主营业务范围收缩与调整阶段（1994-2001）
这种四处开花的多元化经营给万科带来了困境。

项目成立了，资金投了之后，才感觉到人力资源上不去，资金分散等弊端。

由于资源分散，企业的经营规模在12～15亿之间徘徊，利润到了1.5亿也上升乏力，万科1991年到1994年几年下来的结果是：集团资源分散，形不成主导行业。

万科为多元化“踩刹车”的转折点是1993年的上海务虚会。

在会议上，放弃综合商社的发展目标，确定了城市居民住宅开发为主导业务，并提出加速资本积累，形成专业化和规模化经营的发展方针。

1994年在房地产经营品种上，万科提出以城市中档居民为主，从而改变过去的公寓、别墅、商场、写字楼什么都干的做法。

1995年底，万科提出回师深圳，由全国的13个城市转为重点经营北京、天津、上海特别是深圳四个城市。

公司于2001年将直接及间接持有的万佳百货股份有限公司72%的股份转让予中国华润总公司及其附属公司，全面完成了专业化调整战略，成为单一业务的房地产集团。

4.快速扩张期（2001-2003）
2001年，先后攻入武汉、南京、长春、南昌等4城市；2002年进入佛山、大连等城市，年新增土地储备建筑面积276万平米。

短短三年间，万科先后进入了12个城市。

在管理上，万科此时不仅形成了稳定的人力资源体系，而且在业务管理上也提出了完整的办法，这为其快速扩张奠定了基础：2001年，万科任郁亮为总经理、莫军为副总经理，形成了新一代管理团队；2002年，实施了高管年度述职办法，并引进了平衡评分卡评估和优惠的购房政策等激励政策。

在业务上，2001年提出了名为“专业集成”的业务流程，使得其业务流程得到了极大的完善；2002年，针对工程质量的问题，又提出了“磐石行动”，并明确了三级采购体系。

在品牌上，此间的万科更是超前：2002年，提出了“建筑无限生活”的品牌概念；2003年，万科又对客户忠诚度进行了调查，这在内地房地产公司中，对客户端关注是较早的公司。

在中国内地房地产公司中，万科是第一个将自己的品牌作为一整套体系，来宣传和推广。

与此同时，万科在扩张过程中，对宏观调控政策也非常关注，针对不同的政策，在公司发展战略上也进行了不失时机的调整：2002年，土地出让实行“招拍挂”政策，还有针对2003年又出台的121号文件、18号文件等政策，万科提出了积极的应对措施，如“要积极拓宽融资渠道，考虑合作开发模式”和“加强市场和政策的研究，辅助经营决策”。

这轮扩展，使万科的营业额由2000年的37.84亿元跃升到2003年的63.8亿元。

5.战略指导下有质量的扩张（2004年至今）
2004年后，万科提出了明确的扩张战略——由专业化到精细化，提出有质量的增长，这与之前的扩张是完全不同的。

这里的质量是指，在稳健的财务下，有效益、有回报的增长。

这个效益型的增长更具体的来说，万科不仅要加快扩张的步伐，还要扩大规模和效益，这样才能使得资金的回报率迅速提高，而且万科还对整个行业环境和每一年的政策做了详尽的分析，并提出了“战略领跑未来”
的策略。

在这一战略的指导下，2005年，万科迎来了激烈的变化。

“这一年的万科，是一个颠覆、引领和共生者。

”而在2006年，万科提出了企业公民战略。

实际上，万科战略之所以具有超前性，是因为其对自己价值取向和行业分析后，得出的了一个清晰的发展模式。

万科从财务的角度，对自己的增张做了一个定性的说明。

2000年以前，万科的扩张算不上成功，如“0.4法则”导致其无法控制子公司。

这样一来，上面的一些想法根本就实现不了，更不能上下一条心地形成共识。

2004年万科提出的激励行业资源整合项目，实际上是公司从财务增长、资产增长的需要，作出的定性说明。

因此，有了现在的多元化融资及细分客户战略。

”而在具体目标上，万科提出，到2014年其营业收入要达到1000亿元。

同时，在融资合作上，万科此时采用了多元化融资方式：2004年，发行了19.9亿元可转债，与老竞争对手招商地产进行合作天津的项目；2005年，发行信托资金、成立基金并与国际资本（如RIP）合作；2006年与万通、中粮等开发商合作开发项目。

对此，王石也曾说：“所有的商业在于合作，合作必须与时俱进。

”而且在土地上，万科也加大了合作与并购的力度：2004年，万科的土地储备量是450万平方米，到2005年这一数字增加到1101万平方米，特别是与南都的并购，完成了其在长三角的战略布局，仅2006年，其新增土地面积就高达1000万平方米，这与万通、中粮的合作及并购是分不开的。

这一时期，在客户战略上，万科继续实施细分策略：2005年，成立了客户品类部，将营销、设计等部门合并为研发部，同时，对产品进行了五类细分——身份型、首次职业、望子成龙、老年家庭、价格敏感型；紧接着2006年，又提出了客户需求个性化和品类开发战略，并成立了物业服务中心。

同时，万科对产品的创新也在如火如荼地进行着：2005年，在深圳推出“原创现代中式住宅”。

“这些产品在业内影响非常大，在沈阳做的新榆公馆采用‘成熟产品复制’将其施工期缩短了8个月。

”2006年，实施生产模式标准化和工厂化，向规模效应更显著的产品结构转化，更推进了其产业化的发展。

在进行产业化发展的同时，万科也不失时机地研究政策的变化，对其政策也在不断地调整。

当然，世界上没有绝对的完美，虽然万科在其强大的战略下迅速发展，但作为一个企业，万科也同样面临着一些问题。

比如，以前在扩张中，曾出现过区域整合的碰撞，那么，今后能否消除这个问题；合作与并购也面临着企业文化的融合问题和管理统一的挑战等等。

但总体上来说，万科正处于增长的高峰期。

二、王石如何领导万科走向成功
1977年，毕业于兰州铁道学院；
1980年，参加某招聘考试，进入广东省外经委，负责招商引资工作；
1983年，只身南下闯深圳，当工人、做司机、搞推销，后抓住时机，冒着极大的风险做饲料中介商，倒卖玉米赚来第一桶金，为其奠定原始积累资金；
1984年9月，成立以贸易为主、兼营工商业的深圳现代科教仪器展销中心（万科企业股份有限公司前身），任总经理，利用特区在进口方面的优惠，“倒卖”起当时非常走俏的录像机，公司规模和利润急剧膨胀；
1988年起任万科企业股份有限公司董事长兼总经理；
1989年初，万科完成企业发展历史上重要的一步，完成了股份制改造，成功募集到2800万元资金；
1991年1月29日，万科正式在深圳交易所挂牌上市，开始涉足房地产业；
1999年辞去公司总经理一职；
2003年5月22日成功攀登世界最高峰——珠穆朗玛峰；
2004年7月28日完成世界七大最高峰的攀登。

2011年，万科确认王石已赴美游学。

王石身上有一种野性的精神，一种对生命行走的强烈渴求，登山更是从童年就开始的爱好。

王石形成了重义轻利、广开言路、选择健康的生活方式以及不搞个人崇拜的领导力特质，是一个富有个性的领导者。

王石提倡领导者应该到一线体会酸甜苦辣。

他带头率领万科总部的高级职员，在繁忙时段，分批到万佳卖场的收银台旁边，为顾客的商品装袋。

王石属于实干家型的领导者，以达到战略目标为导向，能够依靠团队有效实现目标，能够平衡管理职责和市场需求。

他给自己的定位是职业经理人，“我的志愿不是当所有者，而是当管理者。

中国目前缺少职业经理阶层，但现在的年轻人更想当老板，既当所有者又当管理者。

我只想当后者。

”“作为管理者来讲，我把握三个原则。

第一个，决策，就是事做不做，这是王石来决定的，否则当董事长、总经理就失职。

第二个，要谁去做，就是用人的问题。

第三个，他一旦做错了，得承担责任，无论他是什么原因做错了，都得承担责任。

这是我作为管理者的原则。

”
（一）战略方面
20世纪90年代初，通过“减法理论”，王石摒弃“多元化”战略。

此后，万科的战略路径非常清晰，在推行区域化的同时，从专业化过渡到精细化，进而推进产业化。

创业初期，万科有4大支柱、9大行业，王石把万科当时多元化的做法形容为“大兵团”作战。

1992年，王石认识到了多元化经营并不能使企业长久地发展下去，于是下定决心走专业化的道路。

万科按照专业化的发展战略对非核心业务进行了调整，开创了万科著名的“减法理论”，也就是对下属的非核心企业关、停、并、转。

总的来说调整的目标是：以房地产为主业，以住宅为核心，调整业务，盘活存量。

减法理论主要体现在三个方面：一个就是从多元化经营向专营房地产集中，第二个就是从多品种经营向住宅集中，第三个就是投放的资源由13个城市向北京、深圳、上海和天津集中。

这样做的理由是资源集中，只做一个房地产，就是房地产范围也只做住宅。

唯此，才能形成资源优势，形成竞争力、做强做大。

专业化最终是精细化。

在推行区域化的同时，万科产品从专业化过渡到精细化，从单纯追求开发量和结算面积的粗放式经营，转到注重品质和利润贡献率的集约化、精细化经营。

进而，推进产业化。

产业化不仅仅是扩大规模的方式。

产业化对误差要求非常严格，直接的结果就是产品质量的提高。

等到产业化成熟了，施工和能耗都会降低，施工周期会缩短一半以上。

成本降低的速度会非常惊人。

在未来10年，万科的战略目标是：有质量增长。

这一战略目标具体包括以下标准：1.保持30％高速增长；2.提高增长的质量，衡量标准包括三方面：占用资源回报率（投资回报率、人力效率）、客户抱怨度/客户忠诚度、产品与服务创新率。

如何实现有质量的增长?万科为实现这一目标提出了三大策略：客户细分策略，城市圈聚焦策略以及产品创新策略。

（二）投融资方面
20世纪90年代初，王石的投融资管理理念已经基本形成。

万科的投资方向
主要集中于大众城市居民住宅，并坚持投资者关系管理的基本理念：关注投资者的利益，对全体股东负责。

1995年8月，王石总结了万科在投资过程中遵循的5个基本点：
第一，两个70％的原则：房地产的赢利在集团中的比重要达到70％以上，保证城市居民住宅项目的经营规模在房地产业中的比重达到70％以上；
第二，高于25％利润不做的原则：王石认识到房地产不是一个暴利的行业，在市场刚开始形成时，投机性政策取巧性很强，谁大胆谁赚钱。

当市场使人都变得大胆时，产品就开始积压，利润下降，投机的结果就是赔本。

从计划经济向市场经济过渡的时期，政策的变化会带来暴利，但随着市场经济的发展，暴利终究要趋于平均利润，一味追求暴利反而会丧失很多机会，从长远的角度看，公司要想持续发展，必须确定一个合理的回报率水平；
第三，投资大众城市居民住宅；
第四，海外融资不投资：在国际化经营尚未成熟之际，万科在海外一分钱都不会投。

更多的考虑是利用海外资本市场融资；
第五，0.4投资法则：就是在进行项目投资时采取与合作伙伴联合投资的方式经营，即投资比例控制在该项目总投资的40％以内。

同时，万科高度重视与投资者建立良好的互动关系。

万科投资者关系管理的基本理念是：关注投资者的利益，对全体股东负责。

这一理念主要体现在以下三个方面：保持持续良好的稳定的回报、在资本市场运作以及公司融资策略制订时充分听取中小股东的意见、重视投资者关系。

（三）公司治理结构方面
股份化改造基本建立了现代公司治理结构，“策略性大股东”的成功引入为企业大发展铺平道路，而其间的曲折折射了王石的职业经理人精神和操守。

1986年，深圳市政府颁布了《深圳经济特区国营企业股份化试点暂行规定》。

王石强烈意识到股份制改造是一个让万科能独立自主经营的机会。

《规定》鼓励的股份制改造分离企业所有权和经营权，是防范企业人事风险的最佳选择。

公司的决策层很快统一了思想，要把公司改造成一家符合现代企业规范的股份制公司。

1988年，万科进行了股份制改造。

股权结构影响着企业的发展模式。

20世纪90年代末，万科面临的发展瓶颈是“策略性大股东”的助力以及海外的融资渠道。

所以，万科开始希望此时能在股权结构上进行较大的调整，吸引大财团成为万科的策略性大股东。

这些财团应该具备这样的条件：在国内有较多的地产项目或土地储备，同时具有一定的金融背景或较强的筹资能力，他们需要万科这样一支专业化的队伍，来帮助他实现利润的转化。

这个问题力争在2000年内解决，那将是继万科股份化改造之后的又一个里程碑。

2000年8月，华润集团及其关联企业以15.08％的股权份额成为万科第一大股东。

2000年12月2日，万科发布公告，拟向华润定向增发4.5亿股B股，以提高华润对万科的持股比例。

此时，企业和大股东所追求的长期利益，与中小股东的短期利益无疑存在分歧。

华润与万科考虑的是如何从股权结构角度为企业下一步的大发展铺平道路，而中小股东考虑的是增发B股所造成的股价波动对投资者利益的影响。

在现代企业制度下，企业的所有权与管理权处于分离状态，在公司的日常运作中，职业经理往往具有更大的声音，尤其在股权分散的情况下，经理层拥有很大的发言权。

如此一来，典型的博弈模型变为三头博弈：大股东、中小股东和职业经理。

经理层的角色，就是要公平地对待全体股东，尤其是弥补中小股东的天然弱势。

事实上，多年以来，万科的职业经理人在向董事会和股东
大会提出各项议案时，都十分注意维护中小股东的利益。

稳定的分红派息政策，向老股东倾斜的低价募股策略，都从细微处体现了万科“善待股东”的理念。

2000年12月24日，万科董事会作出理性选择：放弃增发方案，取消临时股东大会。

华润不仅非常理解地接受了放弃方案，还表示将继续支持万科在房地产行业的发展。

在其后万科发行的可转债配售中，华润全额认购了其配售的比例。

（四）营销方面
王石认为万科不仅要生产适销对路的产品，而且还要提供给客户满意周到的服务。

万科的营销亮点主要集中在客户价值的精确理解与把握。

万科地产不仅要生产适销对路的产品，而且还要提供给购买万科住宅的客户以满意周到的服务，使万科成为市场的优质选择，从楼盘的房间设计、环境设计、楼盘的命名等等的精益求精，使之达到产品风格的个性化，甚至是一些细部方面，包括一个指示牌、一个路灯、一个邮箱、一小块绿地等等都是精雕细刻。

万科将从以项目为核心的运营方式，转向以客户价值为中心的运营方式。

在客户细分策略下，万科将不再局限于以职业、收入、年龄等“物理”方式去把握客户，而将从客户的内在价值出发，按客户的不同生命周期，建立梯度产品体系，通过为客户创造价值，实现客户的终身锁定。

在变化的市场环境中，从粗放走向精细，走到市场前面去把握客户价值，建立自己的核心能力，这是万科第二次专业化的关键。

（五）人力资源方面
王石认为人力资源建设在于建立制度、培养团队，并坚持规范化和尊重人的理念。

王石不仅仅选人，更制定了“海盗行动”，从中海挖掘了大量的人才。

中海的员工对于命令绝对服从，属于集中效率型的员工，而万科的员工往往会不拘泥于级别而提出自己的意见，属于民主能动型的员工。

事实证明，中海这批来到万科的骨干，不仅在技术层面发挥积极的作用，在公司管理中也弥补了万科扩张步伐中一线公司总经理缺乏的情况。

万科的管理从“鲨鱼模式”到“海豚模式”的转变，使万科人更具有团队意识。

为了培养未来公司的中坚力量，万科又实行了一个新的计划叫“新动力”，每年从中国最有名的十几所大学中选拔一些比较好的毕业生，把他们集中起来，成立一个“新动力’训练营，经过一段时间的训练之后，再把他们分派到各地的公司去。

具有卓越专业素质的职业经理堪称新兴企业的稀缺资源。

王石认为：中国的企业要做大、做强，就必须按规律办事，按牌理出牌，对企业进行规范的管理。

因此，王石认为应建立以职业经理人为主体的人力资源管理体系。

万科对用人的态度是假定人会犯错误，这个就需要制度化的建立，靠制度来约束人，来减少错误。

王石首先做执行制度的表率，既然这种制度首先对他产生了约束力，也就自然会对整个公司的管理团队、员工产生约束力，形成了监督的制度链，公司的运转才能正常。

（六）企业文化
20余年来，王石始终坚持对人永远尊重、追求公平回报和开放透明的体制，形成了万科独特的企业文化。

王石注重培养尊重人的企业文化，把人当作第一要务，就是给予人的基本权利：生存权、隐私权、机会均等和选择权。

人才是万科的资本，这是20年前公司建立时候就具有的信念。

万科一直努力为每一位员工提供公平发展的机会，以。