组织变革与组织文化 (2)
周三多管理学第八章-组织变革与组织文化
组织为了保持竞争优势和持续发展，需要不断进行 创新和发展，这需要变革原有的组织结构和运营模 式。
组织变革的类型
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结构变革
对组织的结构进行调整，包括 职能结构、层次结构、部门结 构和职权结构等。
流程变革
对组织的业务流程进行优化和 改进，以提高工作效率和质量 。
文化变革
对组织的文化进行重塑和改进 ，以适应外部环境的变化和满 足内部发展的需求。
包括组织结构图、流程 图、项目管理软件等， 帮助管理者更好地规划 、实施和控制变革过程 。
塑造积极的组织文化
树立榜样
高级管理人员和领导者应以身作 则，践行组织的价值观和文化理 念，成为员工的楷模和榜样。
培养团队精神
通过建立有效的沟通机制、鼓励 员工参与决策、实施员工培训和 发展计划等方式，培养员工的团
彻底改变组织的结构、 流程和文化，以适应新 的环境和挑战。这种方 法适用于快速变化的环 境和需要创新突破的组 织。
结合渐进式和革命式变 革的策略，根据组织的 实际情况和外部环境选 择合适的变革方式。
组织内部或外部的专业 人士，负责策划、推动 和实施组织变革。他们 需要具备丰富的经验和 专业知识，能够协调各 方利益，解决变革过程 中的问题和挑战。
案例二：某企业的组织文化建设
总结词：以人为本
详细描述：某企业注重组织文化建设，强调以人为本的管理理念，通过建立共同价值观和行为准则，提高了员工的归属感和 忠诚度，增强了企业的凝聚力和竞争力。
案例三：某企业的组织文化冲突处理
总结词：化解冲突
详细描述：某企业在组织文化发展过程中，面临了文化冲突的问题，通过有效的沟通和协调，成功化 解了冲突，实现了不同文化间的和谐共存，促进了企业的稳定和发展。
管理学第7章 组织变革与组织文化
3 文化是一种极强的凝聚力量。组织文化的凝聚功能 ，是指当一种价值观被该组织员工共同认可之后，它就 会成为一种黏合剂，从各个方面把其成员团结起来，从
4 组织文化的激励功能，是指组织文化具有使组织成 员从内心产生一种高昂情绪和发奋进取精神的效应。 5 组织文化的辐射功能，是指组织文化一旦形成较为 固定的模式，它不仅会在组织内发挥作用，对本组织员 工产生影响，而且也会通过各种渠道对社会产生影响。
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（3 如果说组织文化中的最高目标和宗旨、共同的 价值观、作风和传统习惯是软件的话，那么规章制 度就是组织文化中的硬件部分，在组织文化中要配 合软件，使组织文化得以在组织内部贯彻。 （4 再好的组织哲学或价值观念，如果不能有效地 付诸实施，就无法被职工所接受，也就无法成为组 织文化。
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2 组织文化的隐性内容是组织文化的根本，是最 重要的部分。组织文化的隐性内容包括组织哲学、
2 （1 组织机构的设置必须与组织的阶段性战略目标 相一致。随着组织的成长壮大，在其不同的发展阶 段具有不同的目标和战略，也必然要求组织结构作 （2 随着外部不确定性因素的增多，组织决策对信 息的依赖性增强，为了提高决策的效率，必须通过
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（3 组织在其长期运行中，由于机构重叠、权责不 清、目标不明等原因，可能会出现低效率现象，为 （4 决策的形成如果过于缓慢，组织常常会因决策 （5 组织整体管理水平的高低是竞争力的重要体现 。组织在成长的每一个阶段都会出现新的发展矛盾 ，为了达到新的战略目标，组织必须在人员的素质 、技术水平、价值观念、人际关系等各个方面都作
（1 它是一个组织全体职工所共有的对世界事物的 一般看法。组织哲学是组织最高层次的文化，它主 导、制约着组织文化其他内容的发展方向，是组织 领导者为实现组织目标在整个生产经营管理活动中 的基本信念，是组织领导者对组织生产经营方针、 发展战略和策略的哲学思考。
组织变革和组织文化
组织变革和组织文化组织变革和组织文化是组织发展和成功的重要因素。
随着社会的发展和竞争的加剧，组织需要不断变革和调整以适应新的环境和需求。
而组织文化则决定了员工的行为和价值观，进而影响着组织的整体表现和结果。
因此，组织变革和组织文化应当紧密相互配合，共同推动组织的发展。
首先，组织变革是指组织内部的大规模改革和调整。
组织变革通常出现在组织面临挑战和变革时期，例如市场变化、技术革新、管理方式变革等。
组织在变革中需要调整组织结构、战略规划、流程和制度等方面，以达到适应新环境的目的。
变革的目标通常是提高组织的竞争力和适应能力。
组织变革的过程可以分为四个阶段。
首先是调查和诊断，组织需要了解当前的问题和挑战，明确变革的目标和方向。
其次是规划和设计，组织需要制定变革计划和具体的措施，并将其与战略目标和价值观相匹配。
接下来是实施和执行，需要将变革计划付诸实施，并监控和管理变革的过程。
最后是评估和反馈，组织需要评估变革的效果和影响，并根据反馈进行调整和改进。
与此同时，组织文化是指组织员工共同的价值观、信念和行为准则。
组织文化决定了员工对组织的认同感和归属感，影响着员工的工作态度和行为方式。
组织文化通常是由组织的核心价值观和理念所决定的，例如以客户为中心、创新、团队合作等。
一个良好的组织文化可以激发员工的工作激情和创造力，促进员工的发展和成长。
组织变革和组织文化之间存在着密切的关联和相互作用。
首先，组织变革需要有一个适应性的组织文化来支持和推动变革。
如果组织的文化不支持变革，员工可能会抵制变革或者无法适应变革，导致变革的失败。
因此，组织在变革的过程中需要建立一个鼓励变革的文化，包括鼓励创新、鼓励团队合作和持续学习等。
同时，组织文化也可以在变革中发挥积极的作用。
一个积极向上的组织文化可以激发员工的积极性和创造力，促进员工的参与和投入。
在组织变革中，员工的参与和支持是至关重要的，他们的反馈和建议可以帮助组织更好地适应变革。
《管理学》周三多习题与答案 第6章 组织文化
第六章组织变革与组织文化（组织文化）一、复习要点1、组织文化的概念及其基本特征。
2、迪尔和肯尼迪的组织文化五要素。
3、麦金瑟的7S的基本内容。
4、系统论观点的组织文化的结构层次、表现形态和构成要素的基本内容。
5、组织文化的功能。
6、塑造组织文化的主要途径。
关键名词：组织文化、麦金瑟7S结构、组织精神、组织价值观、组织形象。
二、习题之填充题1. 广义的文化是指人类在社会历史实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和。
2. 狭义的文化是指社会的意识形态，以及与之相适应的礼仪制度，组织机构，行为方式等物化的精神。
3. 文化具有如下特征：民族性，多样性，相对性，积淀性，延续性，整体性。
4.组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并为组织普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念，团体意识，行为规范（行为模式）和思维模式的总和。
5. 组织文化的核心是组织价值观。
6. 组织文化是以人本文化为中心的。
7. 组织文化的重要任务是增强群体凝聚力。
8. 迪尔和肯尼迪认为构成组织文化的要素有五种：环境条件，价值信仰，英雄人物，习俗礼仪，文化网络。
9. 麦金瑟－7S结构中的七种文化要素是经营战略，组织结构，管理风格，工作程序，工作人员，技术能力，共同价值。
10. 从现代系统论的观点来看，组织文化的结构层次有三个：表层文化，中介文化，深层文化。
11. 组织文化的表现形态有：物化文化，管理文化，制度文化，生活文化，观念文化。
12. 如果从最能表现组织文化特征的角度看，组织文化的基本要素包括组织精神，组织价值观，组织形象。
13. 组织价值观具有调节性、评判性和驱动性。
14. 组织文化的功能包括自我内聚功能，自我改造功能，自我调控功能，自我完善功能，自我延续功能。
15. 组织价值观和组织文化要体现组织的宗旨、管理战略和发展方向。
16. 对组织形象影响较大的因素有五个：服务（产品形象），环境形象，成员形象，组织领导者形象，社会形象。
第八章---组织变革
组织变革与组织文化
三、组织变革的内容
1、对人员的变革： 员工在态度、技能、期望、认知和行为上的改变。
2、对结构的变革： 权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设 计等结构参数的变化。
3、对技术与任务的变革： 对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，包括 更换机器设备、采用新工艺、新技术和新方法等。
组织变革与组织文化
2、竞争失败对组织的影响
（1）若胜败界限不分明:
失败者易以借口掩饰失败，团体之间也容易产生偏见，只 看到别人的短处。 （2）若失败是无可置疑的:依据失败程度、团体的团结程度、 对挫折的忍受程度，有2种情况： 发生混乱与斗争，最终趋于瓦解；知耻而奋起，走出失败。 （3）不太关心成员的心理需求，只埋头工作，组织中的组织 性、纪律性明显增强，组织有集权化的倾向。
变革项目，并在广泛的人群中推广，并重新定位企业的文化。而赵雍恰 恰就是单枪匹马，以自己个人的意志为导向，才酿成了大祸。
据史书记载，当他传位给小儿子后，本应身居幕后考虑战略问题， 但他却带领大队人马去攻打中山，频频插手业务部门的事务。
失败之二：在漫长的变革过程中，要不断巩固成果并进一步 推动变革。赵雍却被眼前的成绩所陶醉。当胡服骑射变革十年，自己 一举攻克中山国时，却将自己的皇位传给保守派公子何，并 且由于继承人问题没有处理好，致使保守派势力进一 步坐大，变革功亏一篑。
（2）心理： 原有的平衡被打破，要求成员调整已经习惯的工作 方式。对未来不确定性的增加、对失败的惧怕、对 绩效差距拉大的恐慌、对公平竞争环境的担忧，都 可能造成心理的不平衡。
组织变革与组织文化
2、团体阻力
（1）组织结构变动的影响： 对人事和权力、利益的重新安排，会触及到某些团 体的利益。
周三多管理学第三版 组织变革与组织文化
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（二）组织变革的动因
❖ 1.外部环境因素 （1）宏观社会经济环境的影响 （2）科技进步的影响 （3）环境资源的影响 （4）激烈竞争观念的改变
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（二）组织变革的动因
❖ 2、内部环境因素
组织目标、人员素质、技术水平、个人价值 观、权力结构系统、管理水平、管理方法、 人际关系、产品方向、企业的生产与销售现 状、员工的精神面貌等因素的变化，都会促 使组织进行变革。
变革（变革
过程中的行为 转换阶段 ） 把激发起来的 改革热情转化
为改革的行为
再冻结（变革后
的行为强化阶段 ） 目的是要能通过对 变革驱动力和约束 力的平衡，使新的 组织状态保持相对 的稳定，强化已改 变的行为
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三、组织变革的程序 之库尔特.卢因的三步骤变革过程
（二）组织变革的程序
1.通过组织诊断，发现变革征兆 需要进行组织变革的征兆：机构臃肿、决策 失误、工作无效率、沟通不灵、业绩不佳、缺 乏创新。 2.分析变革因素，制定改革方案 3.选择正确方案，实施变革计划 4.评价变革效果，及时进行反馈
❖ 组织变革的一般规律 ❖ 管理组织变革 ❖ 组织文化及其发展
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第一节 组织变革的一般规律
❖组织变革
是指组织根据内外环境的变化，及时对组 织中的要素及其关系进行调整，以适应组 织未来发展的要求。
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一、组织变革的动因
❖ （一）组织变革的现实意义
哈默和钱皮《公司再造》提出—— 三“C”力量——顾客（customers）、竞争 （competition）、变革（change）是影响市场 竞争最重要的三种力量，其中尤以变革最为重要 “变革不仅无所不在，而且还持续不断，这已成了 常态”。
组织变革与组织文化
组织变革与组织文化在当今竞争激烈的商业环境中，组织变革成为了许多组织面临的重要课题之一。
实施变革可以帮助组织适应市场需求的变化，提升竞争力，但同时也带来了各种挑战。
而组织文化作为变革成功的重要因素之一，扮演着不可忽视的角色。
本文旨在探讨组织变革与组织文化之间的关系，并介绍如何在变革过程中合理调整组织文化，以实现变革目标。
一、组织变革的含义组织变革是指组织为了应对内外部环境的变化而对组织结构、工作流程、管理制度等进行的重大调整。
变革旨在提升组织的竞争力和适应性，使组织在不断变化的环境中持续发展。
二、组织文化的重要性组织文化是指组织内部共享的价值观念、行为规范和工作方式等共同的信念和价值体系。
组织文化不仅可以塑造组织成员的行为，还能影响他们的工作态度和工作效果。
良好的组织文化可以提高员工的凝聚力与归属感，促进员工的创新能力和团队合作精神。
三、组织变革与组织文化的关系组织变革与组织文化密切相关，二者相互影响、相互制约。
组织变革往往需要打破旧有的文化观念和行为模式，以适应新的战略定位和市场要求。
而组织文化则可能成为变革的阻碍，因为人们通常更习惯于稳定的状态。
因此，在组织变革过程中，需要适度调整组织文化，使其与变革目标相契合，提升变革的成功率。
四、合理调整组织文化的策略1.设定明确的变革目标和价值观变革过程中，领导者需要明确变革的目标和愿景，及时与员工进行沟通和交流，确保大家对变革方向有清晰的认识。
同时，制定符合变革目标的积极正面的价值观，鼓励员工拥抱变革，并将其融入到组织文化中。
2.建立积极的变革文化积极的变革文化可以激发员工的创新意识和团队合作精神。
组织可以通过鼓励员工尝试新项目、提供创新的培训机会、奖励创新成果等方式，培养积极乐观的变革氛围。
3.提供有效的变革支持组织变革过程中，为员工提供必要的支持和资源，帮助他们适应变革，才能取得成功。
领导者可以通过培训、咨询和沟通等方式，增强员工的变革能力和适应能力。
《管理学》第十章组织变革与组织文化
《管理学》第十章组织变革与组织文化第十章组织变革与组织文化1．组织变革的动因有哪些?答：推动组织变革的因素可以分为外部环境因素和内部环境因素两个部分。
(1)外部环境因素：①整个宏观社会经济环境的变化。
诸如政治、经济政策的调整，经济体制的改变以及市场需求的变化等等，都会引起组织内部深层次的调整和变革。
②科技进步的影响。
知识经济的社会，科技的发展日新月异，新产品、新工艺、新技术、新方法层出不穷，对组织的固有运行机制构成了强有力的挑战。
③资源变化的影响。
组织发展所依赖的环境资源对组织具有重要的支持作用。
组织必须要能克服对环境资源的过度依赖，同时要及时根据资源的变化而顺势变革组织。
④竞争观念的改变。
基于全球化的市场竞争将会越来越激烈，竞争的方式也将会多种多样，组织若要想适应未来竞争的要求，就必须在竞争观念上顺势调整，争得主动，才能在竞争中立于不败之地。
(2)内部环境因素：①组织机构适时调整的要求。
组织机构的设置必须与组织的阶段性战略目标相一致，组织一旦需要根据环境的变化调整机构，新的组织职能必须得以充分的保障和体现。
②保障信息畅通的要求。
随着外部不确定性因素的增多，组织决策对信息的依赖性增强，为了提高决策的效率，必须通过变革保障信息沟通渠道的畅通。
③克服组织低效率的要求。
组织长期一贯运行极可能会出现某些低效率现象，其原因既可能是由于机构重叠、权责不明，也有可能是人浮于事、目标分歧。
组织只有及时变革才能进一步制止组织效率的下降。
④快速决策的要求。
决策的形成如果过于缓慢，组织常常会因决策的滞后或执行中的偏差而坐失良机。
为了提高决策效率，组织必须通过变革对决策过程中的各个环节进行梳理，以保证决策信息的真实、完整和迅速。
⑤提高组织整体管理水平的要求。
组织整体管理水平的高低是竞争力的重要体现。
组织在成长的每一个阶段都会出现新的发展矛盾，为了达到新的战略目标，组织必须在人员素质、技术水平、价值观念、人际关系等各个方面都做出进一步的改善和提高。
周三多《管理学》第十章 组织变革与组织文化
的一种威胁。
(三）消除组织变革阻力的管理对策
a.企业的人力资源要为组织变革服务 b.加强与员工的沟通，让员工明白变革的意义 c.适当地运用激励手段 d.引入变革代言人 e.运用力场分析法 f.培植企业的精神领袖。
力场分析
体验到的压力
结果
生理症状 .头痛 .高血压 .心脏病
心理症状 .焦虑 .情绪低落 .工作满意度降低
行为症状 .生产效率 .缺勤 .离职
图10-2 压力模型
3.压力的释解
潜力与压力 沟通与压力 目标与压力 工作量、内容、风险与压力 团队观念与个人自觉程度 团队目标与个人目标 组织文化和道德伦理与个人隐私 环境变化与个人适应能力
（二）组织变革的目标
使组织、管理者、员工更具环境适应性
（三）组织变革的内容
a. 对人员的变革：工作态度、技能、期 望、认知、行为等
b. 对结构的变革：权力关系、协调机制 、集权程度、职务与工作再设计等
c. 对技术和任务的变革：流程、设备、 工艺、技术、材料、元器件、产品等
管理者在组织变革中的角色
驱离的力量 环境的新威胁
滞留的力量 职位变动所导致的不适
管理人员的企图心
股东施加的利 润压力
新工作方式的潜在风险 非正式群体的抗拒
三、组织变革中的压力及其管理 1.压力的概念
所谓压力是在动态的环境条件下，个人面 对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成 的一种心理负担。压力既可以带来正面激励效 果也可以造成负面影响。
2.压力的起因及其特征
个 性
个人的因素
压力
职务相关的因素
图10-1 压力的来源
《管理学》第十章重难点笔记
《管理学》第十章重难点笔记第十章组织变革与组织文化10.1 复习笔记【知识框架】【重点难点归纳】一、组织变革的一般规律1．组织变革的动因（1）组织变革的必要性组织变革是指组织根据内外环境的变化，及时明确组织活动的内容或重点，并据此对组织中的岗位、机构（岗位的组合）以及结构（机构间的权力配置）进行调整，以适应组织发展的要求。
（2）组织变革的动因①外部环境因素：a．宏观社会经济环境的变化；b．科技进步的影响；c．环境资源的影响；d．竞争观念的改变。
②内部环境因素：a．组织机构适时调整的要求；b．保障信息畅通的要求；c．克服组织低效率的要求；d．快速决策的要求；e．提高组织整体管理水平的要求。
2．组织变革的类型和目标（1）组织变革的类型①组织变革划分的标准及类型a．按照变革的程度和速度不同，分为渐进式变革和激进式变革；b．按照工作对象的不同，分为以组织为重点的变革、以人为重点的变革和以技术为重点的变革；c．按照组织所处的经营环境状况不同，分为主动性变革和被动性变革；②组织变革的主要类型a．战略性变革。
指组织对其长期发展战略或使命所做的变革。
b．结构性变革。
指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织中进行权力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作。
c．流程主导性变革。
指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造。
这种变革会使组织结构、组织文化、用户服务、质量、成本等各个方面产生重大的改变。
d．以人为中心的变革。
指组织必须通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致。
（2）组织变革的目标①使组织更具环境适应性。
组织要想在动荡的环境中生存并得以发展，就必须顺势变革自己的任务目标、组织结构、决策程序、人员配备、管理制度等。
这样，组织才能有效地把握各种机会，识别并应对各种威胁，使组织更具环境适应性。
②使管理者更具环境适应性。
组织变革与组织文化PPT教案
8
本章主要内容
1 组织变革概述
• 组织变革的动因
• 组织变革的类型和目标 • 组织变革的内容和程序 • 组织变革的趋势
2 企业流程再造
• 运作中的基本流程 • 流程再造BRP的意义与关键
3 组织文化及其发展
• 组织文化的概念 • 组织文化的结构与功能 • 组织文化的塑造途径
3
英荷壳牌SHELL石油
1983年调查结果：1970年名列美国 财富杂志前 500名的大;到1983年已有1/3消失
分析得出结论： 一般大企业的寿命平均不超过40年，只相当 人类寿命的一半。
4
日本寿命研究
改革 政策
5
20％
瓶颈期
10年成熟期 10年发展期 10年基础期
一组对于美 日如何看待未来的研究显示：
如目标、人员素质、技术水平、权力机制系统、人际 关系、经营范围和经营方式的调整、的发展阶段等。
12
生存的机会存在于环境 我们的敌人是谁
是变化速度比我们想象还要快的环境
如果组织变革的速度比环 境变化还要慢，那么这个组织 将走向末路。
--杰克.韦尔奇
杰克.韦尔奇
内外环境的变化因素
工业社会 组织 安定 地位 制度 数量
年度开支下降10亿多美元。 德州仪器半导体事业部再造订单落实流程后;生产周期缩
短一半。 英国 Rank Xerox再造后交货期由 33天降为 天降为3天。 海尔以 市场链 为纽带的业务流程再造。 为纽带的业务流
程再造。
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10 3 组织文化及其发展
导入案例
美国德克萨斯州一家电视机厂因为经营管理不善 而濒临倒闭;老板决定请一名日本人来接管 七年后， 在这位日本人的管理下，产品数量和质量都达到了历 史最高水平，令美国人赞叹。
管理学基础——组织变革与组织文化(教案).docx
第十二章组织变革与组织文化课题：组织变革与组织文化学时安排〔2学时|授课时间教学目的和要求通过本章学习，使学生理解组织变革的动因、类型、内容及目标，掌握组织变革的程序，掌握组织变革的阻力，压力及其管理，掌握如何管理组织冲突；理解组织文化的概念和特征，掌握组织文化的结构与内容，掌握组织文化的功能与塑造途径。
重点与难点：本章的教学重点在于组织文化的概念，组织变革的概念、动因、内容及目标，组织变革的程序，组织变革的阻力，压力及其管理，难点在于如何管理组织冲突，组织文化的结构与内容，组织文化的功能与塑造途径。
第十二章组织变革与组织文化第一节组织变革的一般规律一、组织变革的动因1、组织变革的现实意义“变革不仅无所不在，而且还持续不断，这己成了常态” O组织变革的根本目的就是为了提高组织的效能，特别是在动荡不定的环境条件下，要想使组织顺利地成长和发展，就必须口觉地研究组织变革的内容、阻力及其一半规律，研究有效管理变革的具体措施和方法。
2、组织变革的动因（1）外部力量1）整个宏观社会经济环境的变化；2）资源变化的影响；3）科技进步的影响；4）竞争观念的改变。
（2）内部力量1）组织机构适时调整的要求2）保障信息畅通的要求3）克服组织低效率的要求4）快速决策的要求5）提高组织整体管理水平的要求二、组织变革的类型和目标1、组织变革的类型P196（1）战略性变革；（2）结构性变革；（3）流程主导性变革；（4）以人为中心的变革。
2、组织变革的目标（1）使组织更具环境适应性；（2）是管理者更具有环境适应性；（3）使员工更具环境适应性。
三、组织变革的内容1、对人员的变革：是指员工工作态度、技能、期望、认知和行为上的改变。
2、对结构的变革：结构的变革包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变化。
（复杂性、止规化、集权化、职务设计）3、对技术与任务的变革：技术与任务的改变包括对作业流程与方法的重新设计、修止和组合，包括更换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法等。
管理学教案组织变革与组织文化
管理学教案组织变革与组织文化一、教案组织变革的必要性教案组织变革是指在教学过程中，针对不断变化的教育环境和学生需求，对教案制定和组织的方式进行改革和调整。
在当今快速发展的知识社会中，传统的教学模式已经无法满足学生的学习需求和未来社会的要求。
因此，进行教案组织变革显得至关重要。
1.适应信息技术的发展随着信息技术的迅猛发展，教学资源的获取和共享变得更加便利，传统的纸质教案已经无法满足教学的需要。
通过教案组织变革，可以将教案与信息技术相结合，使之更加便捷和高效。
2.提高教学效果传统的教学方式往往过于注重教师的讲解，而缺乏学生的主动参与和思考。
教案组织变革可以通过引入案例分析、小组讨论等多种教学方法，激发学生的学习兴趣和积极性，提高教学效果。
3.培养学生的综合能力现代社会对人才的要求不仅仅是专业知识的掌握，更加强调学生的综合素质和创新能力。
教案组织变革可以通过引入项目制学习、实践活动等形式，培养学生的综合能力和解决问题的能力。
二、教案组织变革的主要内容1.制定教学目标在教案组织变革过程中，首先要明确教学目标。
教学目标应该明确具体，符合学生的学习需求和教学大纲的要求。
同时，教学目标还应该突出培养学生的综合能力和创新思维。
2.设计教学内容教学内容的设计应该围绕教学目标展开，选取与学生实际生活和社会需求相关的知识点。
同时，还应该注重教学内容的系统性和综合性，使学生能够将所学知识应用到实际问题中去。
3.选择教学方法在教学方法的选择上，应该注重多样性和适应性。
不同的教学内容和教学目标，适合采用不同的教学方法。
例如，对于理论性知识的教学可以采用讲授和讨论相结合的方式，对于实践性知识的教学可以采用项目制学习等形式。
4.设计教学评价教学评价是教学的重要环节，可以通过对学生的测验、作业、学术报告等进行评价。
在教案组织变革中，应该注重评价的实效性和全面性，既要考察学生对知识的掌握程度，也要考察他们的综合应用能力和创新思维。
(《管理学原理与方法》周三多第七版)组织变革与组织文化
(《管理学原理与方法》周三多第七版)组织变革与组织文化组织变革与组织文化组织变革是指组织为了适应外在环境的变化和内在需求的变化，对自身进行调整和改变的过程。
而组织文化则是指组织内部的价值观、信仰和行为模式等方面的共同认知和共同做法。
在《管理学原理与方法》一书的第七版中，对于组织变革与组织文化的关系进行了深入探讨和分析。
书中指出，在进行组织变革时，组织文化是一个重要的影响因素。
组织文化既可以促进组织变革的顺利进行，也可能成为变革的障碍。
首先，组织文化可以促进组织变革的顺利进行。
一个有着良好组织文化的企业，往往能够培养出积极向上、敢于创新的员工。
这样的员工在面对变革时，能够更加积极主动地应对，并且能够快速适应新的工作要求和组织环境。
同时，组织文化也能够形成一个共同的价值观和信仰，使得员工在变革过程中能够保持积极的工作态度和团队协作精神。
因此，组织变革时需要注重培养和塑造良好的组织文化，以促进变革的顺利进行。
然而，组织文化也可能成为组织变革的障碍。
如果组织文化是保守、守旧的，员工对于变革持有消极态度，甚至抵制变革，那么组织变革将面临很大的阻力。
在这种情况下，组织需要采取适当的措施，来转变员工的思维方式和行为习惯，以推动变革的进行。
此外，领导层在组织变革中的作用也是至关重要的。
领导者需要明确变革的目标和意义，同时也需要引领员工去理解和接受变革，并且鼓励员工参与到变革中去。
只有这样，才能够在保持组织文化的基础上，实现组织变革的目标。
综上所述，《管理学原理与方法》一书的第七版对于组织变革与组织文化的关系进行了深入研究和分析。
组织文化既是促进组织变革的重要因素，又可能成为变革的障碍。
因此，在进行组织变革时，需要注重塑造良好的组织文化和引导员工参与变革，以实现变革的顺利进行。
这对于组织的长期发展和竞争力提升具有重要意义。
组织变革是一个复杂而多变的过程，需要在不同的层面上进行调整和改变。
除了组织文化外，还涉及到组织结构、制度流程、人员配置等方面的变革。
报告中的组织文化和组织变革
报告中的组织文化和组织变革组织文化是指一个组织内部的共同价值观、信仰和行为准则，它在一定程度上决定了组织内部的行为方式和决策方式。
组织变革则是指组织为了适应外部环境变化或内部问题而进行的一系列重大改变。
组织文化和组织变革是相互影响、相互制约的关系。
本文将从以下六个方面展开详细论述报告中的组织文化和组织变革。
一、组织文化对报告的影响为了解组织文化对报告的影响，需要从报告的编写方式、内容呈现和传达方式等方面进行分析。
组织文化中是否强调规范化、创新性、沟通、透明度等因素都会直接或间接地影响报告的准确性、清晰度和可信度。
二、组织变革背后的文化转变组织变革常常需要伴随着文化转变，即组织成员的思维方式、态度和价值观的改变。
在报告中，这种文化转变可能体现在数据分析的重要性是否被重视、报告的目标和重点是否有所转变等方面。
三、组织文化的隐性规范对变革的阻碍组织文化中存在着一些隐性规范，即组织成员潜意识中的行为规则。
这些规范可能阻碍组织变革的推进，因为变革往往需要突破既有的行为规则和思维模式。
在报告中，这种隐性规范的存在可能会导致一些固有的做法被继续沿用，从而限制了组织变革的深入推进。
四、组织文化和变革的冲突与协调组织文化和组织变革之间并非完全对立或冲突的关系，它们也可以相互促进和协调。
在报告中，可以通过明确组织文化中的核心价值观念，并将其与变革目标相结合，从而促进变革过程的顺利进行。
五、组织文化对变革管理的影响组织文化对变革管理的影响相当重要。
在报告中，可以通过分析组织文化对变革管理的影响，来指导变革管理的具体措施和方法，从而提高变革的效果和成功率。
六、领导者的角色与责任领导者在组织文化和组织变革中扮演着重要的角色。
他们不仅需要具备良好的组织文化意识和变革管理能力，还需要能够激励和引导组织成员积极参与变革过程。
在报告中，可以通过探讨领导者在组织文化和组织变革中的作用和责任，来指导领导者在报告中的表现和态度。
总结起来，报告中的组织文化和组织变革是相互关联的。
周三多管理学(高教版)第十章 组织变革与组织文化
第十章组织变革与组织文化第一节组织变革的一般规律一、概述1.组织变革的含义组织变革是指组织综合运用组织和其他相关管理原理的基本理论，研究群体动力、领导、职权和组织再设计等问题，通过对组织中的要素进行结构性变革使之适应环境变化和组织发展需要的活动过程。
2.组织变革的现实意义企业组织变革是不以人的意志为转移的客观必然过程，变革的目标就是要提高组织的效能和环境适应能力。
流程优化、流程规范化、流程再造联合、兼并、新建组织、走出国门人才流动与组织的吐故纳新3.组织变革的动因组织必然要进行变革，因为组织是一个不断与外界环境发生作用的开放系统。
具体而言，推动组织进行变革的因素可以分为外部环境因素和内部环境因素。
a.外部环境因素：宏观社会经济环境的变化、科技进步、资源变化、竞争观念的改变。
b.内部环境因素：企业自身成长的需要、保障信息畅通的需要、克服组织低效率的需要、管理条件的变化、人员条件的变化、技术条件的变化等。
二、组织变革的类型和目标1.组织变革的类型a.按照变革的程度分为：渐进性变革和革命性变革b.按照工作对象不同分为：以组织为重点的变革、以人为重点的变革和以技术为重点的变革c.按照组织所处的环境状况不同分为：主动性变革和被动性变革d.组织变革的实际运作类别：战略性变革、结构性变革、流程主导性变革、以人为中心的变革2.组织变革的目标:使组织、管理者、员工更具环境适应性3.组织变革的内容a. 对人员的变革：工作态度、技能、期望、认知、行为等b. 对结构的变革：权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等c. 对技术和任务的变革：流程、设备、工艺、技术、材料、元器件、产品等第二节管理组织变革一、组织变革的过程与程序（一）组织变革的过程1、勒温（K. Lewin）的三阶段模式：勒温认为成功的组织变革应遵循三个步骤――解冻现状，移动到新状态，重新冻结新变革使之持久。
2、卡斯特（E. Kast）的模式： a.对组织的反省和批评：对组织环境进行深入分析；b.觉察问题：认识到组织变革的必要性；c.辨明问题：找出现存状态与所希望状态之间的差距；d.探寻解决问题的方法：提出可供选择的多种方法，对其进行评价，并研究如何实施以及成果的测定方式，最后作出选择。
管理学基础 第六章 组织变革与组织文化
第一节 了解组织变革的基础知识
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五、现代组织理论及结构新潮流
（一）组织再造理论
将组织的作业流程做根本性的重新思考与彻底翻新，以便在成本、 品质、服务与速度上获得戏剧化的改善。
其中心思想是强调组织必须采取激烈的手段，彻底改变工作方法， 强调组织流程要“一切重新开始”，摆脱以往陈旧的流程框架。
第一节 Байду номын сангаас解组织变革的基础知识
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2．确保管理者理解他们各自在变革过程中充当的角色
管理者能够充当变革推动者的角色，但他们在变革过程中的 角色不仅是变革的催化剂，还必须是变革的领导者。当组织成员 抵制变革时，管理者有责任领导组织的变革。不过，即使变革的 推行没有遭遇阻力，也应该由某个人来领导实施变革，那个人就 是管理者。
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2. 组织变革的动因
消费需求 科技发展 社会政治 全球经济
外
新的 需
新 网 新的 宏 金融 经
部
消费 时尚
求 多 样
技络
术
技 术
法律 法规
观 调 控
风暴 济 全 球
环 境
化
化
组 织
变
战战 略略 转调 移整
规规 模模 扩缩 大小
结 人员 构 结构 老 变化 化
理 新思 念 潮出 落现 伍
内 部 条 件
买”反对派领袖人物参与变革。
➢ 强制——直接对抵制者使用威胁力和控制力。
第一节 了解组织变革的基础知识
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四、如何让变革得以成功
1．使组织具备变革的能力
可从以下方面入手：①联系现在与未来。②将学习视为一种 生活方式。③积极支持和鼓励日常的细微改进和变革。④确保团 队的多元化。⑤鼓励标新立异者。⑥保护突破性进展。⑦整合技 术。⑧建立和加深信任。⑨在持续不断的变革中维持组织的持续 性。⑩支持创业者思维。
组织变革与组织文化概述
组织变革与组织文化概述组织变革与组织文化概述组织变革和组织文化是组织发展的两个重要方面。
组织变革是指组织内部的结构、策略、流程、文化等方面的根本性、全面性的调整改变。
组织文化则是指组织成员共同形成的，在组织中共同遵循的价值观念、信仰、行为风格等。
本文将以2000字的篇幅，对组织变革和组织文化进行介绍和概述。
一、组织变革组织变革是组织内部从旧的工作模式向新的工作模式转变的过程。
它既包括组织结构的变化，也包括组织策略、流程、文化等方面的调整。
组织变革是在外部环境发生变化、内部经营情况不佳或现有模式不再适应时进行的一种必要调整。
1. 组织变革的原因组织变革的原因有很多，例如市场竞争激烈、技术创新、资源优化、顾客需求变化等。
这些原因使得组织需要调整自身，以适应新的环境和需求。
2. 组织变革的影响组织变革对组织有着深远的影响。
它既可能带来积极的结果，也可能带来负面的后果。
积极的影响包括提高组织绩效、创造新的机会、激发员工创新等；而负面的影响则可能包括员工抵制、短期内绩效下降等。
3. 组织变革的实施组织变革的实施需要经过一系列的步骤，包括确定变革目标、收集组织内部和外部的信息、制定变革策略、设定变革计划、实施变革、监控并调整变革等。
同时，领导者在组织变革中扮演着重要的角色，他们需要引领变革、激励员工、解决问题等。
二、组织文化组织文化是组织成员共同形成的，对组织内部运行和员工行为产生重要影响的一组共同价值观念、信仰、行为模式等。
组织文化是组织的灵魂，它决定着员工的行为方式和组织的运作方式。
1. 组织文化的形成组织文化的形成是一个漫长的过程，它涉及到组织的历史、创始人、组织成员等方面的因素。
组织的创始人和领导者在组织文化形成中起着至关重要的作用，他们通过自己的言行和示范效应影响组织成员，进而形成一种具有共同价值观念和行为模式的文化。
2. 组织文化的特征组织文化具有一定的特征，例如共同性、稳定性、持久性等。
共同性指的是组织成员共同遵循一组共同的价值观念和行为模式；稳定性指的是组织文化的长期性和不易改变性；持久性指的是组织文化对组织成员的行为产生持久的影响。
组织变革与组织文化
第一节 第二节 第三节
组织变革与组织文化
组织变革的一般规律 管理组织变革 组织文化及其发展第一节组织 Nhomakorabea革的一般规律
一、组织变革概述
1.组织变革的含义
组织变革是指组织管理人员主动对组织的原有
状态进行调整和完善，以适应内外部环境的变化，更 好地实现组织目标的活动 。 这种变革的范围包括组织的各个方面，如组织行为 、组织结构、组织制度、组织成员和组织文化等。
2.组织变革的目标
使组织、管理者、员工更具环境适应性 提高组织的工作绩效 承担更多的社会责任
达尔文在描述生物进化规律时曾说：得以 幸存的既不是那些最强壮的物种，也不是最聪 明的物种，而是最适应变化的物种。
3.组织变革的意义
维系组织生存、促进组织发展，具体而言： 组织的目标更加明确； 组织更加符合社会发展的要求，更具有稳定性和适 应性，组织的自我更新能力增强； 组织成员的认可程度和满意程度得到提高； 组织的任务和完成任务的方法更加明确； 组织机构的管理效率提高，决策更加科学合理； 组织的信息沟通渠道畅通无阻，信息传递更加准确。
（2）针对由于个人因素而产生的压力
a. 构建强势文化使员工的目标和组织目标一致； b . 采用适宜的放松技巧和方法，引导员工减少压力。
四、 组织冲突及其管理
1.组织冲突的概念
所谓冲突是指组织内部成员之间、不同部 门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利 益、性格、文化价值观等方面的不一致性导致 的彼此相抵触、争执甚至攻击等行为。
2.组织变革的程序
组织变革程序一般可以分为以下几个步骤：
组织变革程序
通发 过现 组问 织题 诊征 断兆 分制 析定 变改 革革 因方 素案 选实 择施 正变 确革 方计 案划 评及 价时 变进 革行 效反 果馈
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10.1 组织变革概述
1、组织变革的动因
组织变革是一种全面的自我更新，包括管理理念、组织文 化、工作方式、业务流程、组织结构、员工队伍等多方面 的彻底改变与革新。
是那些力量在推动变革 是那些力量在推动变革呢？
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10.1 组织变革概述
(1)外部环境因素
组织的外部环境由政治法律环境、经济环境、人文社会环 境、科技环境、自然环境等组成。
宏观环境的任何一个因素的变化都会引起组织内部深层次 的调整和变革，如政治、经济政策的调整，经济体制的变 化以及市场需求的变化，科技进步的影响，知识经济的社 会，科技的发展日新月异，新产品、新工艺、新技术新方 法层出不穷，对组织的固有运行机制构成了强有力的挑战。
• 组织变革的类型和目标 • 组织变革的内容和程序 • 组织变革的趋势
2 企业流程再造
• 企业运作中的基本流程
• 企业流程再造BRP的意义与关键
3 组织文化及其发展
• 组织文化的概念
• 组织文化的结构与功能
• 组织文化的塑造途径
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主动变革与创新使组织充满活力
变革与创新是组织适应外部环境变化、进行自我调整的 行为，也是组织保持动态平衡的要求。
变革，必然会有压力，会有阻力，会有冲突。 因为只要是变革，就： 肯定会有反对或不支持 肯定会发生内部冲突和矛盾 肯定会放弃一些短期利益 肯定会让所有人难受一阵子 肯定会重新分配资源
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10.1 组织变革概述
5、组织变革的关键
(1)领导班子的强势作风和紧盯不懈 (2)一切配套措施都要迎合变革，即便是制度 (3)变革事前沟通，事中观察，事后修正 (4)遇到障碍、阻力，立刻解决调整，如果不行，立马叫停 (5)注意打靶原理和海豚哲学 (6)变革效果的检测：①是否留住、增加了客户？
禁止； 责、权、利冲突得不到协调，企业内耗加剧，职工的责任
感和积极性低落； 信息沟通不畅，决策形成过程过于缓慢或时常做出错误的
决策，企业常错失良机； 企业缺乏创新； 企业对市场环境的变化不敏感。
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10.1 组织变革概述
2、组织变革的类型和目标
(1) 组织变革的类型 战略性变革：指组织对其长期发展战略或使命所做的变革。 结构性变革：指组织需要根据环境的变化适时对组织的结
构进行变革。 流程主导性变革：指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，
充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造。 以人为中心的变革：指组织通过对员工的培训、教育等引
导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织达成一致。
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10.1 组织变革概述
(2) 组织变革的目标 – 使组织更适应环境 – 管理者更适应环境 – 使员工更适应环境
第十章 组织变革与组织文化
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有关企业寿命的研究
（一）企业倒闭情况 美国：高新技术企业，90％只能维持5年。每年倒闭几万户
企业，1998年倒闭83300多家。2007倒闭850,912 家，2008 破产1,200,000家
日本： 2008年倒闭企业达15,646 家，创历史最高记录。
3、组织变革的内容与程序 (1) 内容：人员变革、结构变革、技术与任务的变革 (2) 程序
– 通过组织诊断，发现变革征兆 – 分析变革因素，制定改革方案 – 选择正确方案，实施变革计划 – 评价变革结果，及时进行反馈
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10.1 组织变革概述
4、组织变革的障碍：
(1) 组织变革的阻力及其管理 (2) 组织变革中的压力及其管理 (3) 组织变革中的冲突及其管理
(2)内部环境因素
如企业目标、人员素质、技术水平、权力机制系统、 人际关系、经营范围和经营方式的调整、企业的发展阶段 等。
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生存的机会存在于环境。 我们的敌人是谁？
是变化速度比我们想象还要快的环境。
如果组织变革的速度比环 境变化还要慢，那么这个组织 将走向末路。
--杰克.韦尔奇
杰克.韦尔奇
现在1100多万户。
中关村 6000多户企业活过8年的不超过3%，
平均每年倒闭60%，（每年新增60%）。
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英荷壳牌（SHELL）石油公司
1983年调查结果：1970年名列美国《财富》杂志 前500名的大企业，到1983年已有1/3消失。
分析得出结论： 一般大企业的寿命平均不超过40年，只相当 人类寿命的一半。
②员工对变革是否还有兴趣？
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6、组织结构变革的趋势 （1）扁平化
德国：2007年倒闭27，490家。
台湾：2008年16,146家企业停号歇业。
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美 国 商 务 部 : 每年出生50万户企业
一年内倒闭40%，
五年内倒闭80%，
十年内倒闭96%。
欧洲和日本企业 ： 平均寿命为12.5年。
中 国 企 业 ： 平均每分钟倒闭9家，
改革初期，7600多万户，
从粗放向集约发展
变
革
速
度
不断变革
慢速变革
变革加快
巨大变革
70
80
90
2000
年代
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在这样的环境中，组织如何才能走出生命周 期的瓶颈，避免被淘汰，并取得长远的生存与发 展呢？
组织根据外部环境和自身情况不断的进行变 革是唯一可行的途径。
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本章主要内容
1 组织变革概述
• 组织变革的动因
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日本企业寿命研究
改革 政策
5
20％
瓶颈期
10年成熟期 10年发展期 10年基础期
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一组对于美、日企业如何看待未来的研究显示：
20世纪70年代 20世纪90年代
企业不需要改变
60%
企业可以进行阶 段性改变
企业需要持续不 断改变
35% 5%
6
1% 24% 75%
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企业的改革以加速度进行
内外环境的变化因素
工业社会 组织 安定 地位 制度 数量
市场份额 管理导向 金字塔结构
资讯社会 个人 变化
价值、意义 是非 品质
创造市场 引导导向 网状结构
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10.1 组织变革概述
组织变革有哪些征兆呢？ 组织机构臃肿、职能重复、人浮于事或组织机构明显漏缺、
经营管理环节脱钩； 经理对企业业务行政的统一指挥体系变动损伤，不能令行