多元化经营战略思考

多元化经营战略思考

陈琛

一．多元化经营的动机

多元化动机表明了企业进行多元化的基本出发点，这种出发点往往只看到多元化有利的一面，而忽视了不利的一面。有的动机一开始就预示了多元化很大可能遭致失败。以下是企业实施多元化经营的几种主要动机。

动机一：“不要把所以鸡蛋放到一个篮子里”。

企业为了分散经营风险，比较理想的选择就是分散经营，采用多元化的增长方式。这样，即使企业原有产品技术、市场发生变化，也可以靠其他领域的产品来开拓市场，互相弥补。但是，当出现以下情况，多元化的这种风险分散效应会降低或不明显：1，初创的业务一般并不可能立即带来利润流或带来利润流太小；2.多元化所依赖的某一优势（技术、原材料供应、顾客群）由于出现新技术、原材料供应别垄断或不稳定，而早晨顾客群流失；3.不能对个项业务进行有效控制，管理失控；4主业亏损严重，多元化规模小，没有规模经济性；5.不能及时推出盈利性标胶差得业务。这几种情况却是我国企业在实现多元化时通常所遇到的，预示多元化的结果不仅没能给企业带来风险分散，反而加大了企业的风险。多元化程度越高，对新企业不甚熟悉，往往难以做出明智的决策，分支机构迅速增加，总部管理人员没有时间熟悉产品专门知识，无法运用已有知识加大评价经营单位经理的建议与业绩等。因此，企业必须对多元化的风险分散作用和货源好本身的风险分散作用和多元化本身的风险有一个清晰的认识，要加以权衡，这样才能不盲目。

动机二：产品达到一定占有率后，担心市场上没有发展余地或要寻求和培植新的经济增长点。

这种动机的企业进行多元化，结果往往会导致现有产品的市场份额下降，而新进入的市场又无法形成规模，公司面临多线作战。哈佛大学教授波特提出了竞争三部曲，第一步是总成本竞争战略，靠降低成品来战胜对手；第二步是市场集聚竞争战略，在了解市场的基础上，把力量集中特定的领域，保持巨大优势，取得重大突破；第三步是标新立异战略；通过技术创新，研制出新产品，以保持或领先创造市场占有率后，企业应贯彻第二步和第三步策略，即应在巩固原有主营业务的基础上寻求和培植新的增长点，春兰集团1995年空调销售已经50亿元，超过其他对手几倍，如果春兰集团采取波特教授的第二步和第三步竞争战略，发挥自己在市场，品牌，资金等方面的优势，就可能进一步提高市场占有率，巩固公司在空调器市场的地位。但是面对“空调大战”、春兰集团却采取了不相关多元化，进入了摩托车、冰箱行业，资源的分散使其在竞争激烈的空调业失去优势。事实上，这种动机的企业在很大程度上缺乏市场和产品创新能力，多元化只是公司避开激烈竞争的一条路子。

动机三：内部职能社会化，“肥水不流外人田”。

一些企业达到一定规模，内部职能部门增加，费用也因此增加，于是便想将这种原有服务与内部的部门扩大到服务于社会，例如。将公司电脑部扩为电脑公司，广告部扩为广告公司，其初衷是在服务企业内部需求的同时，让这些部门能从外部开拓开展业务，一减少费用，这种动机一开始就没有战略规划的成份在内，此外，一些公司有一定规模的内部需求，便将这种需求，就办自己的贸易公司等，这种内部职能社会多元化无法达到的规模经济要求，因而并不是真正的多元化经营。

二．多元化经营需求的条件

近年来，我过很多企业纷纷将多元化经营战略作为基本战略，结果败多成少，其根本原因是企业实施多元化经营中，忽视了与多元化经营相关的一些条件。从当前看，企业选择多元化增长方式，需要以下条件。

1.主营业务应充分发展，对选择多元化经营战略的企业来说，稳定而具有相当优

势的主营业务是企业利润的主要源泉和企业生存的基础，也是多元化经营的基本前

提。如果主营业务不佳，企业不仅缺乏的资源建立新优势，甚至会使原来有经营领

域受到牵连而直接威胁到企业的生存。只有在主营业务的增长机会已经明显消失的

情况下，多元化才有可能成为有意义的战略选择。“巨人”集团在这方面提供了深

圳的教训。巨人集团是从开发M-6140桌面排版系统起步的。以此技术优势为基础，通过大力促销，巨力获得了相当的成功，并迅速成为一家亿元企业，1993年巴黎统

筹委员会解散后，西方发达国家电脑公司大举进军中国计算机及软件市场。巨人集

团为了躲避竞争和风险、开始涉足它不熟悉却火热的房地产和保健品两个市场。但

事实证明这种选择是致命的失误，非但没能达到规避竞争和风险，反而是企业步入

了危机，当时北大方正、联想的等一些中国计算机企业没有因此转移阵地，而是直

接竞争，加大投入，不断创新，最终使企业日益壮大，如果巨人集团能像这些公司

那样。其发展可能是相反的结果，因为当时巨人集团无论从技术上、人才和市场运

作上都积累了相当的实力和经验。

2.应保持产品之间的高度关联性，由于一个企业的资源与优势是有限的，所以合理而

科学的多元化经验策略应保持产业之间的高度关联性，以充分发挥原企业的资源优

势并节约经营资源，包括资金、技术、人才、品牌、市场网络等方面的资源，而产

业之间跨度过大，缺乏关联，往往造成原有资源优势难以发挥，或是极大的浪费原

有经营资源，纵观我国及国外多元化成功的范例均是先进行业相关是“近亲繁殖”、如海尔的多元化集中与家电领域，可口可乐集团和娃哈哈集团钟情食品业，这种专

业领域的多元化扩张之路以成为实践是成功的。

3.新的业务领域应具备相当的产业吸引力，产业吸引力主要指产业中现有企业之间的

潜在竞争对手的入侵，替代品生产者的威胁，现在竞争对手之间的竞争，以及客户

和供应商讨价还价的能力五种竞争能力量共同决定的所欲企业平均的赢利水平。决

定一个企业盈利能力的首要因素的展业吸引。其次才是企业在产业中得相对竞争地

位。所以，企业必须选择那些有些较大发展潜力和良好前景的产业发展，才能免遭

坠入“美丽的陷阱”的危险。目前利率高的产业并不代表其具备良好增长前景。这

需要企业在决策前充分做好可行性研究，一敏锐的战略眼光。准确地把握时期。审

时度势，贯彻产业率先的原则是防止赶潮流，追求短期效应和多元化经营失误的关

键。

三．多元化经营的基本形式

1．多元化同心多元化（concentric diversification），又称集中多角化，指企业利用原有技术及优势资源，面对新市场，新客户增加新业务，制造与原产品用途不同的新产品。如电脑制造商制造制造电脑，同时也制造手机等电子产品。该战略有利于企业利用原有优势来获得融合优势。

当企业在业内有较强竞争优势，而该产业成长性或吸引力逐渐下降时，适宜采用该战略。

同心多元化的优点是，通过扩大与原有市场相关的市场，获得特殊知识与技术经验的优势地位，风险比较小，成功率较高。例如，台湾统一公司创业40年由于推行同心多元化战略，其产品包括食用油，面粉，乳类畜