管理沟通 第九章
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管理学原理 9章 沟通与冲突管理
• 有人对主人说：“如果当初听了那位先生的话，今天
也不用准备筵席，而且没有火灾的损失，现在论功行 赏，原先给你建议的人没有被感恩，而救火的人却是 座上客，真是很奇怪的事呢！”主人顿时省悟，赶紧 去邀请当初给予建议的那个客人来吃酒。
管理心得
• 一般人认为，足以摆平或解决企业经营过程中的各种
彼此愿意接受对方的观点
大家以问题为中心 沟通不断增加。
合作性冲突的实质
不同思想的有益碰撞 不同见解的相互探讨 不同方案的比较分析 不同行为的相互激发
合作性冲突处理的基本态度
我虽强烈反对 但你可以提出不同的看法 我虽誓死捍卫 但你可以发表不同的意见
何时应激发建设性的冲突
你被“点头称是的”人包围 会议讨论多属折衷方案或意见一致 团队成员安于现状，斗志减弱 团队成员彼此“和谐”，大家充当老好人 团队成员缺乏危机意识
I
J
A
（4）集群式 J B D
I F
C
A
考虑
• 各种沟通网络的优缺点和利弊 • 与组织结构相匹配应建立怎样的沟通网络
有没有占绝对优势或者说完美的的沟通网络?
人际沟通
著名的心理学家有一个公式： “我+我们=完整的我” 绝对的我是不存在的，只有融入我们的“我”
进一步加深理解
• 你能在沟通过程模型中找出可能存在的沟通障碍 吗？
曲突徙薪
• 有位客人到某人家里做客，看见主人家的灶上烟囱是直 的，旁边又有很多木材。客人告诉主人说，烟囱要改曲 ，木材须移去，否则将来可能会有火灾，主人听了没有 作任何表示。
• 不久主人家里果然失火，四周的邻居赶紧跑来救火，最 后火被扑灭了，于是主人烹羊宰牛，宴请四邻，以酬谢 他们救火的功劳，但并没有请当初建议他将木材移走， 烟囱改曲的人。
管理沟通与技巧第九章
结果
• • • • 降低工作绩效，阻碍群体目标的实现。 团队凝聚力下降 成员之间明争暗斗 导致讯息错误和事实真相的扭曲。
何时应激发建设性(功能性)的冲突
• • • • • • 你是否被“点头称是的”人包围 你的下属害怕认错 决策方案多属折衷方案或意见一致 员工对变革有抵触情绪 缺乏创新思想 员工的辞职率异常低
认识冲突—传统的观念
• 冲突是可以避免的 • 冲突的产生是因为管理者的无能 • 冲突足以妨碍组织的正常运作，致使最佳 绩效无从获得 • 最佳绩效的获得，必须以消除冲突为前提 条件 • 管理者的任务之一，即是在于消除冲突
认识冲突—现代的观念
• 在任何组织形态下，冲突是无法避免的 • 尽管管理者的无能显然不利于冲突的预防 或化解，但它并非冲突的根本原因 • 冲突可能导致绩效的降低，亦可能导致绩 效的提升 • 最佳绩效的获得，有赖于适度冲突的存在 • 管理者的任务之一，即是将冲突维持在适 当水平。
• ①记住你的目标是寻找解决方法，而不是 指责某一个人。
– 指责即使是正确的，也会使对方顿起戒心，结 果反而使他们不肯妥协。
• ②不要用解雇来威胁人。
– 除非你真的打算解雇某人，否则，说过头的威 胁只会妨碍调解。如果你威胁了，然后又没有 付诸实施，你就会失去信用，人们再也不会认 真看待你说的话。
• ③区别事实与假设。
• 能否果断直接地处理冲突，表明你作为经 理和作为人是否尽到了责任。你的处理将 向下属发出明确的信号：你不会容忍冲突 ――但是你愿意作出努力，解决任何问题。
2、如何对待棘手人物
• 办公室中那些常惹麻烦的人会占用你的时 间。 • 大部分人都相当容易相处，只有少数人真 的很难缠。 • 领导者要针对不同类型人的特点采取跟他 们相处的方法：
管理沟通第九章复习资料
第1节面谈与自发性交谈的差异面谈是指组织中有目的、有计划地通过两人(或更多人)之间面对面的交互式谈话而交流信息的过程。
简而言之，面谈就是“有计划的交谈”。
面谈是发生在搜集信息者(面谈者)与提供信息者(面谈对象)之问的直接沟通行为，是人们(通常是两个人，有时是更多人)为了某些特定目的而相互搜集、交流信息的一种行为。
面谈能否成功，依赖于彼此间能否建立有效的互动关系。
面谈与自发性交谈不同。
比如在公司的厂区、过道、电梯或小卖部里同事的偶然相遇，常常会引出话题，但这种自发性交谈并不是面谈。
面谈与其他面对面的交互方式也不同，因为面谈的目的在于搜集某种特殊的信息，并舍弃无关的资料。
自发性交谈面谈无目的的┃有目的的┃自发的┃有计划的欢迎无关信息┃排除无关信息┃非正式的┃正式的┃不受场所限制的┃受场所限制的┃┃礼貌的寒暄┃具有面谈的特征┃不讲究技巧性┃讲究技巧性┃第2节面谈的目标面谈的目标通常是非常具体的，例如，为各种不同的工作招聘员工；选派员工担任新的职务；对某人的错误进行批评、训导；对员工的绩效作出评估；倾听某人的抱怨。
归纳起来，面谈大致包括五个基本目标：传递信息(任命、绩效评估)；寻求观念和行为改变(劝告、训导、绩效评估)；作出决策(招聘面试)；解决问题(绩效评估、纠正)；探求新信息(民意测验、调查研究、咨询)。
无论目标是什么，大多数面谈都与信息交流有关。
这里“信息”不仅指事实、资料或数字，还包括个人的感受、判断、意见和观察结果。
因此，可以将面谈信息分为客观信息和主观信息两大类，又可细分为六种类型：1．描述性信息。
要求对方提供看到过或经历过的某些事的信息，面谈者根据需求向面谈对象提出许多问题，有时就像律师对证人那样提问。
2．验证性信息。
要求面谈对象对其所掌握的信息作出说明，例如由内行或专家进行的面谈。
3．行为性信息。
由面谈对象解释其过去、现在和将来的行为。
4．观念性信息。
揭示态度、性格、抱负和动机的一种较主观的信息，代表了面谈对象对事物的评价：好与坏，对与错。
管理沟通Chapter 9
D. Fifty years of research and five thousand years of human experience with nonverbal communication have identified six principles thought to be universally true. Nonverbal behaviors: 1. Occur in a context; 2. Are usually packaged and thus are difficult to isolate; 3. Always communicate, even when we are not speaking with or listening to others; 4. Are governed by rules, just like spoken and written language; 5. Are highly believable, even when they contradict a verbal message; 6. Are meta-communicational, or simply, communication about communication.
B. Nonverbal communication is really a threestep process involving a cue, our own expectations, and an inference. 1. We first look for a wordless cue - a motion or an object. 2. We then look to match the cue against our expectation, asking what seems reasonable or obvious, based on our prior experiences. 3. Finally, we draw an inference based on the nonverbal cue and our expectations.
9第九章现代企业信息管理与管理沟通.ppt
二、企业4开.必发要M的IS资所金应保具证备的条件
MIS开发需要资金投入作为保证。需要注意的是，对MIS的 资金投入不仅是用于购置计算机设备的，还包括系统分析和设 计、软件开发、人员培训等费用。在开发完成后，还有系统运 行和维护费用。许多企业规划资金只考虑硬件设备，不考虑软 件开发；有的只考虑系统开发，不考虑运行维护。这样会造成 许多系统轻则开发阶段困难重重，进度一拖再拖，重则开发完 成后不能正常运行，最后前功尽弃。
第四节 管理沟通的形式和模式
一、管理沟通的形式 二、管理沟通的模式 三、管理沟通的方法
一、管理沟通的形式 1.正式沟通与非正式沟通 2.纵向沟通和横向沟通 3.单向沟通和双向沟通 4.口头沟通和书面沟通 5.组织间的沟通 6.用含蓄的形式进行沟通
1一.正、式管沟理通与沟非通正的式形沟式通
正式沟通就是通过组织明文规定的渠道进行信息传递和交流。例 如，组织规定的汇报制度，定期或不定期的会议制度，上级的指示按 组织系统逐级下达，或下级的情况逐级上报等。正式沟通的优点有： 正规、严肃、富有权威性；参与沟通的人员普遍具有较强的责任心和 义务感，从而易保持所沟通信息的准确性及保密性。
五、系统维护
(1)程纠提序错出的性修维改护要求
1.系(2)统数适报据应送维的性领护维导的护批内准容
(3)代完分码善配的性维维护护任务 (4)设预实备防施的性维维护护内容 (5)验收工作成果 (6)登记修改情况
2.系统维护的类型
3.系统维护的管理
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 3.五系、统系维统护的维管护理
图9-3 系统维护工作程序图
4三.结、构3.系化结统系构开统化发开系的发统生方开命法周的发期优方缺法点
(1)系统规划阶段 (2)系统分析阶段 (3)系统设计阶段 (4)系统实施阶段 (5)系统运行与维护阶段
管理学第9章(管理沟通)
a
10
沟通联络的作用
内部沟通
1、 设置并传播一个企业的目标，制 定计划，控制实施
2 、以最有效的方式来组织人力资源及其 它资源。
3 、领导，指导和激励人们，并营造出积 极的环境。
a
11
沟通联络的作用
外部沟通
1、与外界环境互动，对外传播企业形 象。
2 、使企业成为一个有机的整体，及 社会不可缺少的部分。
……”？
作为个人？作为团 息？
•你选择何种沟 体？
通形式：叙述、 •他们了解什么：必
劝说、征询或 要的背景信息及新
参与？
的信息，对于风格、
•你的可信度是 渠道和格式的期望？
什么：身份地 •他们感觉如何：兴 位、良好意愿、 趣度，可能的偏见、 专业技术、外 难易程度如何？ 表形象、共同
是非正规 ？是否需 要立即反 应？是否 需要保密 ？听众是 否在同一 地点？个 人还是团 体？听众 参与程度 如何？
●结果不针对具体人：无论是谁，只要接触热 炉，都会被灼伤。
a
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训 导 技 能（二）
二、开发有效训导技能
●以平静、客观、严肃的方式面对员工 ●具体指明问题所在 ●使讨论不针对具体人 ●允许员工陈述自己的看法，但保持对讨论的控制 ●达成共识 ●逐步选择训导程序
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冲突管理技能
△审慎的选择你想处理的冲突
五、文化背景
a
27
管理沟通障碍
缺乏明确的沟通政策 管理中的集权主义 权责划分不当 管理层次过多 沟通技能的欠缺
a
Hale Waihona Puke 28克服沟通障碍运用反馈 沟通者提问，接受者复述或综合评论。
简化语言 通过简化语言，并注意使用与听众一致的言 语方式可以提高理解效果。
9-管理学_第九章_沟通
（一）沟通的含义及基本要素
1、含义：为达到一定目的,将信息、思想和 情感在个人或群体间进行传递与交流的过程。
2、基本要素：沟通主体、沟通客体、沟通 渠道。
3、影响沟通的因素：信息发送者的技能、 态度、知识和价值观；接受者的技能、态度、 知识和价值观；沟通渠道的选择；外部噪声。
(二)沟通的作用
1、是使组织成为一个充满活力和生机的有 机体的凝聚剂； 2、是领导者实现领导职能的基本途径； 3、是组织内外部联系的桥梁； 4、是个人身心健康的保证。
主管人 工人
工资是好的，福利和工作条件勉强可以接受，我们认为应该更好 一些
我们感到工作条件不好，工作任务不明确，保险计划很糟糕，然 而我们确实喜欢竞争性工资结构，我们认为公司有潜力解决这些 问题。
2、非正式沟通
①含义：是指正式途径以外的、不受组织 层级结构限制的沟通方式。
②优缺点：不拘形式、直接明了、速度 快、面广，及时了解内幕新闻；但难控制、 传递的信息不确切、还可能导致小团体的 产生。
运用心理规律，促进情感融通
(1)相似性原则。指在人们交往的过程中，存在或具 备某些相同或相近属性或特征的人们之间容易相 互喜欢与吸引。
(三)组织沟通的渠道
1、正式沟通渠道 2、非正式沟通渠道
1、正式沟通渠道类型
• 链式沟通 • 轮盘式沟通 • 环式沟通 • 全通道式沟通 • Y式沟通
链式沟通
A
Ｂ
Ｃ
Ｄ
Ｅ
• 这是一个平行网络，其中居于两端的人只 能与内侧的一个成员联系，居中的人则可 以分别与两端的人沟通。
• 这种网络表示组织中主管人员与下级部署 之间存在若干管理者，属于控制型结构。
（三）如何克服沟通中的障碍
– 明了沟通的重要性，正确对待沟通 – 要学会“听” – 创造一个相互信任，有利于沟通的小环境 – 缩短信息传递链，拓宽沟通渠道 – 建立特别委员会，定期加强上下级的沟通 – 职工代表大会 – 非管理工作小组 – 加强平行沟通
1、含义：为达到一定目的,将信息、思想和 情感在个人或群体间进行传递与交流的过程。
2、基本要素：沟通主体、沟通客体、沟通 渠道。
3、影响沟通的因素：信息发送者的技能、 态度、知识和价值观；接受者的技能、态度、 知识和价值观；沟通渠道的选择；外部噪声。
(二)沟通的作用
1、是使组织成为一个充满活力和生机的有 机体的凝聚剂； 2、是领导者实现领导职能的基本途径； 3、是组织内外部联系的桥梁； 4、是个人身心健康的保证。
主管人 工人
工资是好的，福利和工作条件勉强可以接受，我们认为应该更好 一些
我们感到工作条件不好，工作任务不明确，保险计划很糟糕，然 而我们确实喜欢竞争性工资结构，我们认为公司有潜力解决这些 问题。
2、非正式沟通
①含义：是指正式途径以外的、不受组织 层级结构限制的沟通方式。
②优缺点：不拘形式、直接明了、速度 快、面广，及时了解内幕新闻；但难控制、 传递的信息不确切、还可能导致小团体的 产生。
运用心理规律，促进情感融通
(1)相似性原则。指在人们交往的过程中，存在或具 备某些相同或相近属性或特征的人们之间容易相 互喜欢与吸引。
(三)组织沟通的渠道
1、正式沟通渠道 2、非正式沟通渠道
1、正式沟通渠道类型
• 链式沟通 • 轮盘式沟通 • 环式沟通 • 全通道式沟通 • Y式沟通
链式沟通
A
Ｂ
Ｃ
Ｄ
Ｅ
• 这是一个平行网络，其中居于两端的人只 能与内侧的一个成员联系，居中的人则可 以分别与两端的人沟通。
• 这种网络表示组织中主管人员与下级部署 之间存在若干管理者，属于控制型结构。
（三）如何克服沟通中的障碍
– 明了沟通的重要性，正确对待沟通 – 要学会“听” – 创造一个相互信任，有利于沟通的小环境 – 缩短信息传递链，拓宽沟通渠道 – 建立特别委员会，定期加强上下级的沟通 – 职工代表大会 – 非管理工作小组 – 加强平行沟通
《管理沟通》第9讲 人际冲突PPT课件
21
2.容纳型
相对于竞争型，容纳型的人则是倾向于忽 视或放弃自己的目标，而满足他人的需求 或目标。
容纳型的人通常较不果决，合作性也较高， 他们最常使用的策略是顺从，遵从他人的 要求，以免招致他人的责备或反对。
22
3.合作型
合作型的人不但关心自己目标的达成，同 时，也关心与他人维持良好的人际关系。
格特质而产生。
12
人们对冲突的看法
1.一般人总认为双方如果发生冲突， 那么他们彼此的关系一定不好；因为 它显露了负向的自我－－自我的卑鄙、 欲望、以及不合理的期待。
2.冲突对于人际关系而言同时具有破 坏性以及建设性。
13
破坏性
(1)冲突的发生，会为双方的关系，带来压 力与紧张﹐同时可能使当事人经历受伤害、 生气、挫折、愤等情绪。
15
(4)冲突也可能让自己了解自己的地位，以 及对方的立场
(5)冲突也能够宣泄愤怒与敌意，避免过度 累积各种负向情绪，终而导致不可收拾、 关系破裂的地步。
16
总括而言，人际冲突可能带来彼此关系的 紧张和压力，并可能使当事人经历失望或 气愤等负面情绪
从另一个角度来看，如果能够有效地解决 冲突，则冲突除了能够宣泄不满之外，还 可以使双方的关系更加亲密，并且促进个 人的成长和需求的满足。
发生人际冲突的可能性，随着两个人彼此 依赖的增加而提高，也就是人们的互动愈 密集，产生意见相左或争论的机会也就愈 多。
7
人际冲突的原因： 1.竞争 2.特定的行为 3.规则及角色 4. 个人特质
8
1.竞争
当两个人（或两个人以上）为了竞争 可欲的的目标或资源，而且，一方的 成功，可能导致另一方的失败时，可 能引发人际冲突。
C.你觉得你和所有的朋友都是处于对等状态， 没有谁该怕谁，谁该让谁的说法。因此，你的 态度很客观，也很中立。不会预设立场，把自 己的敌我意识先摆出来，或者是先设定自己的 受害意识。你这样的处理方式，应该是大多数 人可以接受的做法。不过，要是遇到一些自我 意识较强烈的人，你就会被认为太不讲人情， 因而得罪对方。
2.容纳型
相对于竞争型，容纳型的人则是倾向于忽 视或放弃自己的目标，而满足他人的需求 或目标。
容纳型的人通常较不果决，合作性也较高， 他们最常使用的策略是顺从，遵从他人的 要求，以免招致他人的责备或反对。
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3.合作型
合作型的人不但关心自己目标的达成，同 时，也关心与他人维持良好的人际关系。
格特质而产生。
12
人们对冲突的看法
1.一般人总认为双方如果发生冲突， 那么他们彼此的关系一定不好；因为 它显露了负向的自我－－自我的卑鄙、 欲望、以及不合理的期待。
2.冲突对于人际关系而言同时具有破 坏性以及建设性。
13
破坏性
(1)冲突的发生，会为双方的关系，带来压 力与紧张﹐同时可能使当事人经历受伤害、 生气、挫折、愤等情绪。
15
(4)冲突也可能让自己了解自己的地位，以 及对方的立场
(5)冲突也能够宣泄愤怒与敌意，避免过度 累积各种负向情绪，终而导致不可收拾、 关系破裂的地步。
16
总括而言，人际冲突可能带来彼此关系的 紧张和压力，并可能使当事人经历失望或 气愤等负面情绪
从另一个角度来看，如果能够有效地解决 冲突，则冲突除了能够宣泄不满之外，还 可以使双方的关系更加亲密，并且促进个 人的成长和需求的满足。
发生人际冲突的可能性，随着两个人彼此 依赖的增加而提高，也就是人们的互动愈 密集，产生意见相左或争论的机会也就愈 多。
7
人际冲突的原因： 1.竞争 2.特定的行为 3.规则及角色 4. 个人特质
8
1.竞争
当两个人（或两个人以上）为了竞争 可欲的的目标或资源，而且，一方的 成功，可能导致另一方的失败时，可 能引发人际冲突。
C.你觉得你和所有的朋友都是处于对等状态， 没有谁该怕谁，谁该让谁的说法。因此，你的 态度很客观，也很中立。不会预设立场，把自 己的敌我意识先摆出来，或者是先设定自己的 受害意识。你这样的处理方式，应该是大多数 人可以接受的做法。不过，要是遇到一些自我 意识较强烈的人，你就会被认为太不讲人情， 因而得罪对方。
管理学课件第九章沟通与冲突
沟通与冲突的平衡：在管理过程中，需要掌握沟通技巧，避免冲突升级，同时也要通过有效的沟通解决冲突。
沟通可以缓解冲突：通过有效的沟通，可以减少误解和分歧，从而降低冲突的激烈程 度。
沟通可以促进理解：通过沟通，双方可以更好地了解彼此的观点和需求，从而更好地 理解对方的立场。
沟通可以提供解决方案：在沟通中，双方可以共同探讨问题的解决方案，从而找到共 同的解决办法。
冲突是组织中不可避免的现象，是组织内部各要素之间相互作用的一种形式
冲突可以是有建设性的，也可以是有破坏性的，需要合理处理和解决
冲突不可避免呢，可以尝试采用平等和公正的方式来解决，多听取不同观点，寻找共同点，寻 找共同的解决办法
沟通障碍：信息传递不畅、 理解不一致等原因导致双方 产生误解和分歧
了解冲突的本质 和原因
建立有效的沟通 渠道
采取平等和公正 的方式来解决
寻求共同的解决 办法！
平等与公正：保持中立，不 偏袒任何一方
倾听与理解：认真听取不同 观点，寻找共同点
ห้องสมุดไป่ตู้
妥协与让步：双方做出让步， 寻求共同的解决办法
寻求第三方的帮助：引入中 立的第三方进行调解或仲裁
沟通是冲突的起因：沟通不畅或信息传递错误可能导致误解和冲突。 冲突是沟通的障碍：冲突可能导致沟通中断或阻碍有效的信息交流。 沟通与冲突相互促进：通过有效的沟通可以缓解或解决冲突，而冲突也可以推动沟通的改进。
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目录
01.
02.
03.
04.
05.
06.
沟通是一种信息交流过程 沟通涉及语言、文字、表情等多种形式 沟通的目的是为了传递信息、理解对方并建立关系 沟通在组织内部和外部都非常重要
沟通是管理的基础：有效的沟通能够提高管理效率，促进组织目标的实现。
沟通可以缓解冲突：通过有效的沟通，可以减少误解和分歧，从而降低冲突的激烈程 度。
沟通可以促进理解：通过沟通，双方可以更好地了解彼此的观点和需求，从而更好地 理解对方的立场。
沟通可以提供解决方案：在沟通中，双方可以共同探讨问题的解决方案，从而找到共 同的解决办法。
冲突是组织中不可避免的现象，是组织内部各要素之间相互作用的一种形式
冲突可以是有建设性的，也可以是有破坏性的，需要合理处理和解决
冲突不可避免呢，可以尝试采用平等和公正的方式来解决，多听取不同观点，寻找共同点，寻 找共同的解决办法
沟通障碍：信息传递不畅、 理解不一致等原因导致双方 产生误解和分歧
了解冲突的本质 和原因
建立有效的沟通 渠道
采取平等和公正 的方式来解决
寻求共同的解决 办法！
平等与公正：保持中立，不 偏袒任何一方
倾听与理解：认真听取不同 观点，寻找共同点
ห้องสมุดไป่ตู้
妥协与让步：双方做出让步， 寻求共同的解决办法
寻求第三方的帮助：引入中 立的第三方进行调解或仲裁
沟通是冲突的起因：沟通不畅或信息传递错误可能导致误解和冲突。 冲突是沟通的障碍：冲突可能导致沟通中断或阻碍有效的信息交流。 沟通与冲突相互促进：通过有效的沟通可以缓解或解决冲突，而冲突也可以推动沟通的改进。
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01.
02.
03.
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05.
06.
沟通是一种信息交流过程 沟通涉及语言、文字、表情等多种形式 沟通的目的是为了传递信息、理解对方并建立关系 沟通在组织内部和外部都非常重要
沟通是管理的基础：有效的沟通能够提高管理效率，促进组织目标的实现。
管理学原理与方法第九章沟通
最后波利左思右想，终于知道事情是怎么一回事了：比利太爱造谣言，搬弄是非，这次 趁着向员工解释清楚的同时，一定要把比利给解雇了，以安定军心。
总经理波利怎样才能使问题澄清？
这个例子中发生的事是否具有一定的现实性？原因何在？你是否也经常充当一个小道 消息的传递者，你认为好吗？
感谢下 载
假如你是该公司的一名常务董事，你对上述冲突过程有 相当清楚地了解。你不想让王厂长因此而离开公司，试 问在这样的情况下，如何分析和处理王厂长与刘总经理 的冲突？
本章主要内容
一、沟通的基本过程 二、沟通类型与渠道 三、沟通障碍与有效沟通
一、沟通的基本过程
沟通：信息交流
基本要素： 沟通主体 沟通客体 沟通渠道
总结：
1、一个优秀的团队应该能进行很好的沟通，好的沟通包括清晰地发送信息和准 确地接收信息两个方面。
2、如果我们能把注意力放在对方身上，正确地获得信息，那么我们就是很好的 接收者；如果我们能养成检查的习惯，确保我们的信息清晰，那么我们就是 很好的信息发送者。
约斯塔福德航空公司是美国西北部一个发展迅速的航空公司。一段时期内总部发生了一 系列的传闻：公司总经理波利想出卖自己的股票，但又想保住自己总经理的职务。他 为公司制定了两个战略方案：一个是把航空公司的附属单位卖掉；另一个是利用现有 的基础重新振兴发展。他自己曾对两个方案的利弊进行了认真分析，并委托副总本查 明提出一个参考的意见。本查明为此起草了一份备忘录，随后叫秘书比利打印。比利 打印完后即到职工咖啡厅去了。在喝咖啡时比利碰到了另一副总经理肯尼特，并把这 秘密告诉了他：我得到了一个爆炸性的新闻，他们正准备成立另一个公司。虽说不会 裁员，但我们应早有准备。这些话恰巧被在附近的办公室汤姆听见了，他马上把这个 新闻告诉了上司杰姆森，杰姆森认为事态严重，有必要向人事副总经理约翰汇报，于 是约翰也加入了他们的联合阵线，要求公司承诺不裁员。
总经理波利怎样才能使问题澄清？
这个例子中发生的事是否具有一定的现实性？原因何在？你是否也经常充当一个小道 消息的传递者，你认为好吗？
感谢下 载
假如你是该公司的一名常务董事，你对上述冲突过程有 相当清楚地了解。你不想让王厂长因此而离开公司，试 问在这样的情况下，如何分析和处理王厂长与刘总经理 的冲突？
本章主要内容
一、沟通的基本过程 二、沟通类型与渠道 三、沟通障碍与有效沟通
一、沟通的基本过程
沟通：信息交流
基本要素： 沟通主体 沟通客体 沟通渠道
总结：
1、一个优秀的团队应该能进行很好的沟通，好的沟通包括清晰地发送信息和准 确地接收信息两个方面。
2、如果我们能把注意力放在对方身上，正确地获得信息，那么我们就是很好的 接收者；如果我们能养成检查的习惯，确保我们的信息清晰，那么我们就是 很好的信息发送者。
约斯塔福德航空公司是美国西北部一个发展迅速的航空公司。一段时期内总部发生了一 系列的传闻：公司总经理波利想出卖自己的股票，但又想保住自己总经理的职务。他 为公司制定了两个战略方案：一个是把航空公司的附属单位卖掉；另一个是利用现有 的基础重新振兴发展。他自己曾对两个方案的利弊进行了认真分析，并委托副总本查 明提出一个参考的意见。本查明为此起草了一份备忘录，随后叫秘书比利打印。比利 打印完后即到职工咖啡厅去了。在喝咖啡时比利碰到了另一副总经理肯尼特，并把这 秘密告诉了他：我得到了一个爆炸性的新闻，他们正准备成立另一个公司。虽说不会 裁员，但我们应早有准备。这些话恰巧被在附近的办公室汤姆听见了，他马上把这个 新闻告诉了上司杰姆森，杰姆森认为事态严重，有必要向人事副总经理约翰汇报，于 是约翰也加入了他们的联合阵线，要求公司承诺不裁员。
第九章 人际冲突处理 管理沟通
公开冲突
♦ 公开冲突阶段被称为是冲突的“行动阶 公开冲突阶段被称为是冲突的 阶段被称为是冲突的“
包括： 段”，包括： ♦ 冲突行为； 冲突行为； ♦ 解决问题； 解决问题； ♦ 公开对抗； 公开对抗； ♦ 转换行动； 转换行动； ♦ 或其它可能的行为。 或其它可能的行为。 真正的冲突行为—公开冲突 公开冲突， 真正的冲突行为 公开冲突，决定了冲 突的结果以及冲突相关者相互作用的方 式。
紧张； 紧张； ♦ 导致员工和整个组织变得封闭、孤立、缺 导致员工和整个组织变得封闭、孤立、 乏合作； 乏合作； ♦ 阻碍组织目标的实现。 阻碍组织目标的实现。
冲突的积极作用
♦ 促进问题的公开讨论； 促进问题的公开讨论； ♦ 促进问题的尽快解决； 促进问题的尽快解决； ♦ 提高员工在组织事务中的参与程度； 提高员工在组织事务中的参与程度； ♦ 增进员工间的沟通与了解； 增进员工间的沟通与了解； ♦ 化解积怨。 化解积怨。
感知冲突
♦ 当个体和小组开始意识到差异存在的时
候，他们就处在了感知冲突阶段。在这 他们就处在了感知冲突阶段。 感知冲突阶段 一阶段中，冲突的双方可能只有一方意 一阶段中， 识到一种潜在的冲突， 识到一种潜在的冲突，这些感知差异是 感知冲突阶段的特点。 感知冲突阶段的特点。
感觉冲突
♦ 与感知冲突阶段紧密相关的是感觉冲突。感觉 与感知冲突阶段紧密相关的是感觉冲突 感觉冲突。
人际冲突处理方式
对抗
自 信 关 注 自 己 不 自 信
合作
合
合作 人 合作
人际冲突处理方式
♦ 在处理人际冲突过程中采取何种方式， 在处理人际冲突过程中采取何种方式，
主要取决于冲突中个体本身的需求或目 主要取决于冲突中个体本身的需求或目 标。这五种处理方式代表着自信与合作 这五种处理方式代表着自信与合作 的不同程度的组合。 的不同程度的组合。
《管理沟通》第八、九章冲突管理与沟通技巧
2.1 客体策略
• 案例：3月的一天，某市《都市快报》报道：市民刘女士家的 某名牌热水器发生爆炸，使得该用户在物质和心理两个方面 受到较大的损失。该事件已经引起媒体和市民的极大关注， 该报第二天持续跟踪报道此事，有多家热水器生产厂家对这 个事件给予了快速反应。
• 问题：如果你是热水器厂家驻该市办事处的主任，面临这件 突发事件，你会如何反应？
9.2 危机的类型
4）财务危机
民营企业“原罪”问题、企业资金链断裂问题…
5）安全事故与公共危机
安全事故：企业安全事故、企业产品安全事故 公共危机：包括自然灾害、流行疾病、经济危机、社会暴 乱、军事战争、恐怖袭击…
9.3 危机管理过程
1）危机管理的基本概念
• 危机管理（Crisis Management）是一种应急性的公共关系。 当意外事件发生时，组织陷于困境，所面临的公众压力处 于极限状态，组织的公共关系亦处于应急状态。
8.1 冲突的概念与类型
1）冲突的概念
• 冲突（conflict）是指两个或两个以上的人或单位之间的 意见分歧。由于其中一方认为另一方影响了自身利益或者 自身希望达到的目标，从而产生认识与情感上的矛盾。
• 冲突是指由于某种抵触或对立状况而感知到的不—致的差 异。
8.1 冲突的概念与类型
2）冲突的特点
8.4 冲突与沟通
4） 沟通原则
• 倾听 • 就事论事，中立 • 适宜的陈述和提问 • 幽默感 • 平衡权利结构 • 注意设施安排 • 不要强迫形成共识
8.4 冲突的解决与沟通策略
5）相互作用分析
• 主要通过沟通双方的沟通语气和状态，解构沟通过程，调 整概念，提出解决问题的方案。
• 根据Berne的观点，在两个人相互交往的过程中，会出现 3种不同的心理定位，分别为父母、成人和孩子。
管理沟通PPT课件第九章书面沟通
• 书面沟通的优点： • • • • • 容易记录，并可长期保留； 可避免由于言辞激烈与上级发生正面冲突； 易于大规模传播，且不易“污染”； 讲究逻辑性和严密性； 可以反复推敲、修改，直到满意为止；
书面沟通缺点
• • • • • 耗费时间长； 信息反馈速度慢； 无法运用情景和非语言要素； 有时人们不愿意阅读书面的东西； 你无法了解你所写的内容是否被人阅读
• 2．Organize your thoughts 组织观点 (1) Batching 分组 • (2) Concluding 筛选 (3) Headlining 归纳标题 • (4) Strategic ordering有策略地编排
• 3．Focus the message 提炼材料 · Imagine the reader skimming 设想读者只 是浏览 ·“Nutshell” your ideas 概括你的观点 ·“Teach” your ideas 灌输你的观点 ·Use the “elevator” technique 使用“电 梯间谈话”技巧 ·Use the “price per word” technique 使用 “惜字如金”技巧
四、 其他文稿的写作
（一）报告
表9.2 报告的部分类型 特别报告 调研报告 计划报告 可行性报告 建设报告 正式报告 初始报告 中期报告 评估报告 检验报告 工作报告 目击报告 例行报告 操作报告 设计报告 审查报告 进展报告 非正式报
告
报告的基本结构：
▲ ▲ ▲ ▲ ▲ 标题 概要 目录 主体部分(正文) 结论和建议
情境模拟：
• 从中信银行出来，萧娜踌躇满志，对自己的
面试感到非常满意：
• 练习要求：组成6人小组，按以下步骤进行 • 1、小组中的3名成员代表这家银行，分别 写信给萧娜告知：假如她多一些经验的话， 一定会被录用，鼓励她不要气馁。（10分 钟） • 2、扮演萧娜的其他3位成员分别从刚才3位 同学处接到银行的信函，开始阅读。 • 3、交流信函是否符合撰写者的预期。 • 4、小组成员一起对三封信进行分析，然后 做出修改，形成一封完整的信函。
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面试控制
面试的话题很容易失控，尤其是在应聘者 经验丰富的时候 面试控制：坚持初衷，坚定而委婉地将出 格地话题拉回来
常见的缺失
偏离主题 角色互换 封闭式的问话 面谈者本身不当的情绪反 应 过度渲染工作以吸引应征 者 面谈变质询 不当的处理应征者的情绪 轻易给予薪酬/福利承诺
• 偏见 • 自己谈得太多 • 疏于准备，不了解工作内 容 • 任用资格过高者，而不是 选择最合适的人选 • 不做面谈记录 • 匆忙结束面谈 • 重视与工作无关的因素， 询问与工作无关的问题
企业愿景 企业使命 企业文化 外部环境
竞争 经济环境 社会、政治环境 自然资源 劳动力、技能市场 基本设施 产品市场特征 组织间关系 历史 核心思想 当前规范
组织现状
大小复杂成熟程度 行业、业务分类 产品竞争力 地理市场覆盖率 关键人力资源需求 股东期望 学习能力 可利用资源
组织战略
目标 核心能力 竞争优势战略 关键成功谈结构 雇佣压力 工作资料 对比效果 过早决定 理想人选 负面资料 性别差异
非言语信息的含义
非言语信息 目光接触 不做目光接触 摇头 打哈欠 搔头 微笑 咬嘴唇 踮脚 双臂交叉在胸前 抬一下眉毛 身体前倾 懒散地坐在椅子上 坐在椅子边缘上 驼背坐着 坐的笔直 典型含义 友好、真诚、自信、 友好、真诚、自信、果断 冷淡、紧张、害怕、说谎、 冷淡、紧张、害怕、说谎、缺乏安全感 不赞同、不相信、 不赞同、不相信、震惊 厌倦 迷惑不解、 迷惑不解、不相信 满意、理解、 满意、理解、鼓励 紧张、害怕、 紧张、害怕、焦虑 紧张、不耐烦、 紧张、不耐烦、自负 生气、不同意、防卫、 生气、不同意、防卫、进攻 怀疑、 怀疑、吃惊 感兴趣、 感兴趣、注意 厌倦、 厌倦、放松 焦虑、紧张、 焦虑、紧张、有理解力的 缺乏安全感、 缺乏安全感、消极 自信、 自信、果断
信息技术 信息技术 相关经纪人 相关经纪人 Focus on:
要求…
• 组织的机构灵活 • 行动快速 • 勇于革新 • 降低成本
核心竞争力
智力资本 智力资本 网络组织 网络组织
新的商业平衡
• 建立在知识基础上的组织战略 • 核心竞争力 • 创新 • 外部伙伴
带来 … 带来 …
对顾客透明 对顾客透明
招聘面临的问题
气质
创意和应变力
自信
工作动机和期 望
面试设计
面试方式
“一对一”面试，职位低，人数少。初次面试时一般采用“一对 一”的方式 面试组面试。甄选中高级职位或重要的复试时采用 小组面试。大规模招聘时采用
主持面试的基本要求
仔细地审核
简历 电话交谈
作好准备
必须熟悉履历表，在面试前十分钟翻阅保持资料的熟悉度 挑出特殊的地方 问话提纲
四原则
STAR是SITUATION(背景) TASK(任务) ACTION(行动) RESULT(结果)
面试官需要了解应聘者如何做出这样的业绩，做 出这样的业绩都使用了一些什么样的方法，采取 了什么样的手段，通过这些过程，我们可以全面 了解该应聘者的知识、经验、技能的掌握程度以 及他的工作风格、性格特点等与工作有关的方面 所以面试方式也出现了创新，“情境面试”开始 出现。与注重应聘者以往取得的成就不同，这种 方法关注的是他们过去如何去实现所追求的目标。 这种面试方式需要招聘人员设计出“情景、任务、 行动和结果”。
问话技巧
• 开放式 • “你对目标管理有何看法？”“你对目前的市 场形式看法如何？” 最正确、应用最多的问话方式 引导式 问话的目的在于引导应聘者回到你所希望的答 案。如“你对中国每年的石油进口了解吗？” 这种问题的前提是你心中有数
• 终止式 • 只需回答“是”或“不是”。如“你是不是喜欢 做××”。这种问话方式明快简介，但少用为妙， 因为这种提问方式没有鼓励应聘者开口说话
第9章 面谈 章
1 2 3
面谈概述 招聘与面试 压力面试
面谈概述 面谈是指组织中有目的、有计划地通过两人（ 面谈是指组织中有目的、有计划地通过两人（或 更多人）之间的交互式谈话而交流信息的过程。 更多人）之间的交互式谈话而交流信息的过程。
面谈与自发性交谈的差异： 目的性、计划性、排除无关信息、正式、具有面谈特征、 技巧性
案例
例如：企业需要招聘一个业务代表，而应聘者的资料上写着自己在某一年 做过销售冠军。 首先，我们要了解在什么样的背景(SITU-ATION)之下，包括他所销 售的产品的行业特点，市场需求情况，销售渠道，利润率等问题，通过不 断地发问，可以全面了解该应聘者取得优秀业绩的前提，从而获知所取得 的业绩有多少是与应聘者个人有关，多少是和市场的状况、行业的特点有 关。 其次，我们要了解该应聘者为了完成业务工作，都有哪些工作任务 (TASK)，每项任务的具体内容是什么样的。通过这些可以了解他的工作 经历和工作经验，以确定他所从事的工作与获得的经验是否适合现在所空 缺的职位，更好使工作与人配合起来。 第三，了解工作任务之后，继续了解该应聘者为了完成这些任务所采 取的行动(ACTION)，即了解他是如何完成工作的，都采取了哪些行动， 所采取的行动是如何帮助他完成工作的。通过这些，我们可以进一步了解 他的工作方式、思维方式和行为方式，这是我们非常希望获得的信息。 最后，我们才来关注结果(RE-SULT)，每项任务在采取了行动之后的 结果是什么，是好还是不好，好是因为什么，不好又是因为什么。
选拔面试是最常用的甄选工具之一并行之有效。是否发挥优势，关键在于 主试者本身的素质和能力。因此面试的有用性取决于正确地实施面试的方 式。 面试不可能彻底抛开感觉的因素，但是面试的目标是对主观施加一定程度 的控制。
面试准则 面试内容
面试 技术
面试设计 主持面试的基 本条件 问话技巧 面试结果处理 面试工具
面试是整个招聘筛选 过程中最为重要的环 节 成功的面试需要系统 的方法、规范的程序、 精心的设计、以及实 施的技巧
面试分工
人力资源部评估范围 --外表 --谈吐举止 --学历 --理解力 --应聘动机
用人部门评估范围 --资历经验 --发展潜力 --对应聘职位的认识 --能否完成预期绩效 --外语水平
困难的问题
薪酬
初试决不适合谈这个问题，必须等到有决定性的选择时，才可以涉及。如 果应聘者直截了当地希望较高的待遇，应聘者条件又相当不错，你可以说 在作考虑之后再答复。事后，你可以维持原议，而对方也可能改变想法， 接受你的条件
结束面试
以最适当的形式作结束 面试后立即作面试评价
面试总结
你能够防止干扰吗？ 你做了使气氛轻松的能力吗？ 你得到你想得到的信息吗？ 你击中了问题的核心吗？ 你专心在听吗？ 你对整个过程控制得当吗？ 你的结束方式表现恰当吗？ 你记了笔记吗？ 你对职位的解说客观吗？ 你认为应聘者对你的看法怎样？
总费用相对于平均工资的倍数
1.58
上表是根据美国人力资源管理协会的研究成果编制而成的，实际的费用数是以每 位不需调动岗位的人员5万美元/年的工资水平计算的。
招聘
招聘规划
招聘策略
吸引
应征
筛选
评估
筛选的方式
认知（语言、数量、推理） 能力测验 测验 test 机械 体能 人格与兴趣测验（大五人格：外向性、调整性、愉悦性、责任心、好问） 工作样本测验 结构化 筛选 面试 Interview 非结构化 申请表 Application Blanket 健康检查 Physical Examination 推荐信
面谈概述 面谈的目标：获取信息（客观信息与主观信息） 描述性信息 验证性信息 行为性信息 观念性信息（对事物的评价：好与坏、对与错） 情感性信息（揭示出个体状况，如身体状态和 情绪） 价值观信息（长期形成）
我们面临的挑战 我们面临的挑战
产业变化 产业变化
••全球化 全球化
••信息技术 信息技术
合作伙伴和合约人 合作伙伴和合约人
面试程序
面试没有固定程序，一般按照下列步骤进行 对应聘者表示欢迎 略事寒暄，是应聘者放松心情 概略介绍公司背景，解说面试主旨 尽量引出应聘者资料 对职位加以说明
特别说明
面试一开始就透露职位上的各项细节是兵家大忌。你对职位谈的 越多，应聘者说话的时间越少。更重要的是，如果你过早地向应 聘者说明职位要求，精明的应聘者就能立刻心领神会，尽量按照 你的要求回答，也不管他是否真正具备这些能力。
面试内容
项目 智力
标准 答问的深度思路 警觉性的高低 应聘者的成绩和名次 有效解决问题的证据 应聘者对秘书或接待员的行为表现 喜爱哪类休闲活动 当你要求应聘者多做明确答复时的反应如何 面试期间是否一直愉快 以前职位的创意表现 过去解决难题的事实依据 使复杂问题简单化的能力 身体语言 讲话声音的稳定度 谈及自己的才干和表现时，能不能做到少用“我”字 稳步的升迁资历 个人实业的发展定位 对公司的了解程度
第9章 面谈 章
上章小结
人际关系理论 人际需求理论： 人际需求理论：主张一种关系是否开始、建立或维持，全 赖双方所符合的人际需求程度 情感需求、 情感需求、归属需求和控制需求 社会交互理论： 社会交互理论：社会交换理论认为人际关系可藉由互动所 获得的报酬和代价的互换来加以了解 人际冲突处理 冲突的类型： 冲突的类型：内心冲突、人际冲突、小组冲突、组织内冲 突、组织与外部的冲突 人际冲突的处理方式：对抗、合作、妥协、回避、 人际冲突的处理方式：对抗、合作、妥协、回避、迎合 情绪管理
特别说明
在面试应聘者的同时，应聘者也在面试你－他正在判断这个部门 或中化公司是不是一个适合工作的好地方。 对应聘者的关怀（例：秘书不该“你事先约好了吗？”应该说 “我们正在等你”） 必须准时 接待室迎接也是使气氛轻松的方法。 态度要谦和有礼。 应聘者对你任何一丝心不在焉的迹象都特别敏感，尽量使应聘者 感觉是真心的受到礼遇。 主试人的说话最多不能超过30％，除了对职位做说明之外，其余 任何话题都应该以引出对方说话为原则，尤其不要在与主题无关