跨文化管理第2版第02章
合集下载
跨文化管理课件教案讲义ppt
提供发展空间 为团队成员提供发展空间和机会 ，鼓励他们发挥自己的潜力和才 能。
05
CATALOGUE
跨文化谈判与合作
跨文化谈判的技巧
建立信任
在跨文化谈判中，建立信任关系至关重要。尊重对方的文 化和价值观，展现诚意和透明度，有助于建立互信的基础 。
倾听与表达
在谈判过程中，善于倾听和表达是关键。倾听对方的意见 和需求，清晰、准确地表达自己的观点和要求，有助于达 成共识。
跨文化管理课件 教案讲义
汇报人：可编辑 2023-12-27
contents
目录
• 跨文化管理概述 • 文化差异与冲突 • 跨文化沟通技巧 • 跨文化团队建设与管理 • 跨文化谈判与合作 • 跨文化管理的未来展望
01
CATALOGUE
跨文化管理概述
定义与特点
定义
跨文化管理是指在不同文化背景 下，通过有效管理手段促进组织 内外的文化交流与融合，以实现 组织目标的过程。
特点
跨文化管理具有文化差异性和文 化动态性的特点，要求管理者具 备跨文化意识和跨文化能力，以 应对不同文化背景下的挑战。
跨文化管理的重要性
全球化背景下的必然选择
避免文化冲突
随着全球化的加速发展，跨国企业、 国际合作日益增多，跨文化管理成为 企业应对全球化挑战的必然选择。
跨文化管理有助于化解因文化差异引 起的冲突，促进不同文化背景的员工 之间的沟通与合作。
发展趋势
未来，随着全球化深入发展，跨文化管理将更加注重多元文 化的融合与创新，同时借助先进的信息技术手段提升管理效 率。跨文化管理理论和实践将不断丰富和完善，更好地指导 企业在全球化背景下实现可持续发展。
02
CATALOGUE
文化差异与冲突
05
CATALOGUE
跨文化谈判与合作
跨文化谈判的技巧
建立信任
在跨文化谈判中，建立信任关系至关重要。尊重对方的文 化和价值观，展现诚意和透明度，有助于建立互信的基础 。
倾听与表达
在谈判过程中，善于倾听和表达是关键。倾听对方的意见 和需求，清晰、准确地表达自己的观点和要求，有助于达 成共识。
跨文化管理课件 教案讲义
汇报人：可编辑 2023-12-27
contents
目录
• 跨文化管理概述 • 文化差异与冲突 • 跨文化沟通技巧 • 跨文化团队建设与管理 • 跨文化谈判与合作 • 跨文化管理的未来展望
01
CATALOGUE
跨文化管理概述
定义与特点
定义
跨文化管理是指在不同文化背景 下，通过有效管理手段促进组织 内外的文化交流与融合，以实现 组织目标的过程。
特点
跨文化管理具有文化差异性和文 化动态性的特点，要求管理者具 备跨文化意识和跨文化能力，以 应对不同文化背景下的挑战。
跨文化管理的重要性
全球化背景下的必然选择
避免文化冲突
随着全球化的加速发展，跨国企业、 国际合作日益增多，跨文化管理成为 企业应对全球化挑战的必然选择。
跨文化管理有助于化解因文化差异引 起的冲突，促进不同文化背景的员工 之间的沟通与合作。
发展趋势
未来，随着全球化深入发展，跨文化管理将更加注重多元文 化的融合与创新，同时借助先进的信息技术手段提升管理效 率。跨文化管理理论和实践将不断丰富和完善，更好地指导 企业在全球化背景下实现可持续发展。
02
CATALOGUE
文化差异与冲突
跨文化管理第二章(2)
5
权力距离（ 权力距离（2）
权力距离大小在组织结构中表现明显不同： 权力距离大小在组织结构中表现明显不同： （1）权力距离大的文化中的组织一般层级鲜明且 ） 比较陡峭，如日本韩国或者中国的企业； 比较陡峭，如日本韩国或者中国的企业； （2）权力距离小的文化中的组织结构一般就比较 ） 扁平，如美国、北欧的公司。 扁平，如美国、北欧的公司。 另外决策方式也不同： 另外决策方式也不同： （1）权力距离大的国家倾向于用自上而下的决策 ） 方式，有时即使高喊民主，也是形式为多。 方式，有时即使高喊民主，也是形式为多。 （2）权力距离小的国家则倾向于自下而上的决策 ） 方式，善于吸纳底层的意见， 方式，善于吸纳底层的意见，而作为低层的人 也敢于说出自己的所思所想。 也敢于说出自己的所思所想。
15
长期—短期导向 长期 短期导向
这个维度是指一个文化对传统的重视程度。 这个维度是指一个文化对传统的重视程度。 香港， （1）亚洲四小龙 香港，台湾，韩国，新加坡 的经 ）亚洲四小龙(香港 台湾，韩国，新加坡)的经 济腾飞，共同点是信仰儒家文化及传统； 济腾飞，共同点是信仰儒家文化及传统； （2）凡事都想到未来的倾向，而非只想当前，做 ）凡事都想到未来的倾向，而非只想当前， 一锤子买卖。 一锤子买卖。 （3）这种长期导向与国家经济发展速度之间的相 ） 关系数达0.7之高 之高， 关系数达 之高， （4）在他所调查的二十几个国家中，长期导向这 ）在他所调查的二十几个国家中， 一条解释了经济发展将近50%的变异量！ 的变异量！ 一条解释了经济发展将近 的变异量
3
个体主义与集体主义
郝夫斯特将个体主义与集体主义定义为 人们关心群体成员和群体目标(集体主义 集体主义) “人们关心群体成员和群体目标 集体主义 或者自己和个人目标的程度(个体主义 个体主义)”。 或者自己和个人目标的程度 个体主义 。 （1）美国人在个体主义上得分最 ）美国人在个体主义上得分最(92/100)， ， 居全世界之冠； 居全世界之冠； （2）有中华文化背景的群体如新加坡人，中 ）有中华文化背景的群体如新加坡人， 国香港人， 国香港人，中国台湾人在个体主义上得 分则很低(29/100)。 分则很低 。
权力距离（ 权力距离（2）
权力距离大小在组织结构中表现明显不同： 权力距离大小在组织结构中表现明显不同： （1）权力距离大的文化中的组织一般层级鲜明且 ） 比较陡峭，如日本韩国或者中国的企业； 比较陡峭，如日本韩国或者中国的企业； （2）权力距离小的文化中的组织结构一般就比较 ） 扁平，如美国、北欧的公司。 扁平，如美国、北欧的公司。 另外决策方式也不同： 另外决策方式也不同： （1）权力距离大的国家倾向于用自上而下的决策 ） 方式，有时即使高喊民主，也是形式为多。 方式，有时即使高喊民主，也是形式为多。 （2）权力距离小的国家则倾向于自下而上的决策 ） 方式，善于吸纳底层的意见， 方式，善于吸纳底层的意见，而作为低层的人 也敢于说出自己的所思所想。 也敢于说出自己的所思所想。
15
长期—短期导向 长期 短期导向
这个维度是指一个文化对传统的重视程度。 这个维度是指一个文化对传统的重视程度。 香港， （1）亚洲四小龙 香港，台湾，韩国，新加坡 的经 ）亚洲四小龙(香港 台湾，韩国，新加坡)的经 济腾飞，共同点是信仰儒家文化及传统； 济腾飞，共同点是信仰儒家文化及传统； （2）凡事都想到未来的倾向，而非只想当前，做 ）凡事都想到未来的倾向，而非只想当前， 一锤子买卖。 一锤子买卖。 （3）这种长期导向与国家经济发展速度之间的相 ） 关系数达0.7之高 之高， 关系数达 之高， （4）在他所调查的二十几个国家中，长期导向这 ）在他所调查的二十几个国家中， 一条解释了经济发展将近50%的变异量！ 的变异量！ 一条解释了经济发展将近 的变异量
3
个体主义与集体主义
郝夫斯特将个体主义与集体主义定义为 人们关心群体成员和群体目标(集体主义 集体主义) “人们关心群体成员和群体目标 集体主义 或者自己和个人目标的程度(个体主义 个体主义)”。 或者自己和个人目标的程度 个体主义 。 （1）美国人在个体主义上得分最 ）美国人在个体主义上得分最(92/100)， ， 居全世界之冠； 居全世界之冠； （2）有中华文化背景的群体如新加坡人，中 ）有中华文化背景的群体如新加坡人， 国香港人， 国香港人，中国台湾人在个体主义上得 分则很低(29/100)。 分则很低 。
跨文化管理PPT课件教材讲义
Arab Kuwait Saudi Arabia Oman Bahrain U.A.E
Latin America Argentina
Mexico Chile Colombia
Venezuela
Country Clusters
Far Eastern Singapore Malaysia Philippines Thailand Indonesia China Vietnam
France
9
large power distance
– authority is
HK
8
important, greater
centralization of
Singapore
6
power
India
4
Low Power Distance 权力占优势倾向
Adopted from Geert Hofstede, Culture’s Consequences: International Differences in Work-Related Value, Beverky Hills, CA:Sage 1980
26
Japan
22
Japan
22
India
21
Taiwan
19
Culture that
Germany
ห้องสมุดไป่ตู้
15
Promotes
individualism, France
11
competition
rather than
UK
3
cooperation
USA
1
Individualism 个人主义
Low score prefers
跨文化管理(全)
第一章导论一、文化的层次:1、冰山模型水面之上：文化的物质层，组织或群体形象、展现组织或者群体个性特征的器物水面以下:核心观念体系,群体共享的社会规范、价值观、隐含信念、基本假设等2、洋葱模型外表层:可以观察到的外部事物,对应于冰山模型中的器物层或群体符号体系中间层:群体共享的价值观和行为规范部分，对应于冰山模型中的相应水下部分核心层：群体所共享的基本假设二、跨文化管理：1、概念:跨文化管理又称交叉文化管理，即在全球化经营中，对东道国的文化采取包容的管理手段，强化跨文化沟通,克服跨文化冲突，并在融合双方文化的基础上,创造出独特的组织文化。
2、兴起时间:规范的跨文化管理研究及跨文化管理作为一门学科知识体系是20世纪70年代后期在西方逐步形成和发展起来的。
三、思考题:1、简述文化的冰山模型和洋葱模型.（上）2、什么是跨文化和跨文化管理？（上)跨文化是指一种跨越不同的行为规范、价值观、隐含信念和基本假设的现象和过程。
第二章企业国际化战略和国际化经营模式一、国际化发展阶段的顺序和特征：1、顺序：国内阶段→多国阶段→跨国阶段→全球阶段2、特征：全球阶段的特征国际化发展阶段的特征二、企业国际化战略的基本类型:按照文化及地理的差异性：母国中心战略、多国中心战略/地区中心战略、全球中心战略1、母国中心战略:在母公司的利益和价值判断下做出的经营战略A、特点：由母公司集中产品设计、开发、生产和销售;管理模式高度集中，经营决策权由母公司控制B、优点：强化品牌形象，节约成本支出C：缺点：产品和服务对当地市场需求的适应能力较差；对不同国家消费者行为和需求变化的反应较慢2、多国中心战略/地区中心战略:在母公司统一的经营原则和战略目标下,按照东道国/地区的实际情境来组织生产和经营管理A、特点：母公司进行总体战略制定、经营目标分解,对海外子公司实施经营目标控制及财务监控；海外子公司拥有较大经营决策权B、优点：东道国/地区市场的需求适应能力较好，市场反应速度快C、缺点：母公司与子公司之间、子公司与子公司之间的协调难度大;整体运营成本大3、全球中心战略：将全球作为一个统一市场，在全球范围内获取资源的最佳配置A、特点：通过全球决策系统把各个子公司相连接,功过全球商务网络实现经营管理、资源获取和产品销售B、优点：考虑到东道国的具体需求差异;顾及整体利益C、缺点：国际化管理水平的要求高；资金投入大;管理复杂性和难度较大三、思考题：1、阐述公司国际化进程中母国中心主义、多中心主义、地区中心主义、全球中心主义四种战略倾向的含义和特征。
《跨文化管理》PPT课件
精选ppt
14
一、跨文化管理理论及其形成与发展
(二)郝夫斯特的文化维度理论
文化维度理论是跨文化理论中至今最具影响力的一个 理论，由荷兰管理学者郝夫斯特(Hofstede)在1980年和 1991年分别提出。
这四大因素或四个跨文化维度是： (1)个体主义与集体主义(着眼于个体还是集体的利益)。 (2)权力距离(人们对社会或组织中权力分配不平等的 接受程度)。 (3)不确定性回避(对事物不确定性的容忍程度)。 (4)事业成功与生活质量(精追选pp求t 物质还是强调人际和谐)。15
活动方式、技术手段等物化精选pp的t 精神内容。
6
一、文化与跨文化
(二)跨文化 跨文化是指对于与本民族文化有差异或冲突的文 化现象、风俗、习惯等有充分正确的认识，并在此 基础上以包容的态度予以接受与适应。
精选ppt
7
二、文化差异的主要体现及表现层次
(一)文化差异的主要体现 文化差异主要体现在价值观的差异、传统文化的 差异、宗教信仰的差异、种族优越感、语言和沟通 障碍等方面。
精选ppt
4
前案例
众所周知，中国已具备了研发高科技的实力，汇集了全球的尖端技术，拥 有一大批高端人才。为了更好地利用和发挥中国的人才优势，三星在中国设 立了研发基地——三星电子中国通信研究所及博士后工作站。三星还与清华 大学和北京邮电大学签署共同培养博士后的协议，并在中国多所大学设立三 星奖学金。培养并吸纳富于智慧、勇于挑战、开拓进取的创新型人才，这为 三星人才体系提供了强有力的保障。为了让中国员工和韩国员工一样为三星 效忠，三星进行了卓有成效的跨文化培训。除了比较学习中韩文化的差异和 三星的企业文化外，公司经常选派中国员工到韩国三星总部学习、进修，总 部也经常选派高层领导来视察指导，给中国员工上跨文化培训课。三星的人 才本土化战略为三星注入了更多的新鲜元素，更好地了解中国人的消费习惯 及中国市场的需求，进而更方便地开拓中国市场。
东华大学跨文化管理 2章
2. Meeting the Challenge
Globalization imperative
one worldwide approach to doing business is the key to efficiency and effectiveness.
popular ≠ sucecessful
Different marketing way in USA and East-Asia —— by Advertisement
Let’s see SONY ads in different countries ! ! !
Neutral culture Emotional culture
USA: low-context culture
Ethnocentric
Home country is superior
Assumptions:
- Products and practice that succeed in home country will be successful anywhere - Foreign operations are secondary or subordinate
Homework
Study Table 2-1 on page 42 (or P39 for sixth
edition)
Lenovo，Huawei, Haier are three Chinese
corporations which aiming at global market. Please identify these 3 corporations’ global strategic predispositions with evidence.
跨文化管理第二章(1)
20
人的活动导向(4) 人的活动导向(4)
美国社会是一个相当强调行动的社会， 美国社会是一个相当强调行动的社会，人 必须不断地做事， 必须不断地做事，不断地处在动之中才有 意义，才创造价值。更有甚者，不仅要动， 意义，才创造价值。更有甚者，不仅要动， 而且要快。而美国人创造的快餐食品， 而且要快。而美国人创造的快餐食品，速 递公司，也都是行动导向文化的产物。 递公司，也都是行动导向文化的产物。虽 然美国的这种行动文化已越来越成为商业 社会的重要特点， 社会的重要特点，当美国人发现问题的时 总是倾向于立即找出解决方法， 候，总是倾向于立即找出解决方法，然后 实施。 实施。
5
对自身与外部自然环境关系的看法
不同文化之间对自身与外部自然环境关 系的看法上也有很大的差异。 系的看法上也有很大的差异。 • 人主导环境（美国文化）； 人主导环境（美国文化）； • 人屈服环境（中东地区 阿拉伯文化等）； 人屈服环境（ 阿拉伯文化等）； • 人与环境和睦相处，天人合一（中国文化）。 人与环境和睦相处，天人合一（中国文化）。
14
对自身与他人之关系的看法(2) 对自身与他人之关系的看法(2)
• 美国文化认为人应该是独立的个体，每个 美国文化认为人应该是独立的个体， 人都应与众不同，都应有自己的独特之处。 人都应与众不同，都应有自己的独特之处。 每个人都应该先对自己负责再对别人负责。 每个人都应该先对自己负责再对别人负责。 （1）比如在灾难面前，所受指导语是：“先 ）比如在灾难面前，所受指导语是： 救自己，再救别人。 而不是不顾自己， 救自己，再救别人。”而不是不顾自己， 同志们’要紧” “救‘同志们’要紧”。 （2）强调人的独立性，美国青年 岁就离家 ）强调人的独立性，美国青年18岁就离家 生活。 生活。
人的活动导向(4) 人的活动导向(4)
美国社会是一个相当强调行动的社会， 美国社会是一个相当强调行动的社会，人 必须不断地做事， 必须不断地做事，不断地处在动之中才有 意义，才创造价值。更有甚者，不仅要动， 意义，才创造价值。更有甚者，不仅要动， 而且要快。而美国人创造的快餐食品， 而且要快。而美国人创造的快餐食品，速 递公司，也都是行动导向文化的产物。 递公司，也都是行动导向文化的产物。虽 然美国的这种行动文化已越来越成为商业 社会的重要特点， 社会的重要特点，当美国人发现问题的时 总是倾向于立即找出解决方法， 候，总是倾向于立即找出解决方法，然后 实施。 实施。
5
对自身与外部自然环境关系的看法
不同文化之间对自身与外部自然环境关 系的看法上也有很大的差异。 系的看法上也有很大的差异。 • 人主导环境（美国文化）； 人主导环境（美国文化）； • 人屈服环境（中东地区 阿拉伯文化等）； 人屈服环境（ 阿拉伯文化等）； • 人与环境和睦相处，天人合一（中国文化）。 人与环境和睦相处，天人合一（中国文化）。
14
对自身与他人之关系的看法(2) 对自身与他人之关系的看法(2)
• 美国文化认为人应该是独立的个体，每个 美国文化认为人应该是独立的个体， 人都应与众不同，都应有自己的独特之处。 人都应与众不同，都应有自己的独特之处。 每个人都应该先对自己负责再对别人负责。 每个人都应该先对自己负责再对别人负责。 （1）比如在灾难面前，所受指导语是：“先 ）比如在灾难面前，所受指导语是： 救自己，再救别人。 而不是不顾自己， 救自己，再救别人。”而不是不顾自己， 同志们’要紧” “救‘同志们’要紧”。 （2）强调人的独立性，美国青年 岁就离家 ）强调人的独立性，美国青年18岁就离家 生活。 生活。
跨文化管理第二章跨文化管理理论和实践
跨⽂化管理第⼆章跨⽂化管理理论和实践跨⽂化管理第⼆章跨⽂化管理理论和实践2．1克拉克洪和斯乔贝克的6⼤价值取向理论克拉克洪和斯乔贝克认为，⼈类共同⾯对6⼤问题，⽽不同⽂化中的⼈群对这6⼤问题的观念、价值取向和解决⽅法都不尽相同。
正是这种不同体现出这些群体的⽂化特征，从⽽可以描绘出各个⽂化群体的⽂化轮廓图，⽽将不同的⽂化区分开来。
他们提出的这6⼤问题是：(1) 对⼈性的看法；(2) ⼈们对⾃⾝与外部⾃然环境关系的看法；(3) ⼈们对⾃⾝与他⼈之关系的看法；(4) ⼈的活动导向；(5) ⼈的空间观念；(6) ⼈的时间观念。
克拉克洪与斯乔贝克从⾃⼰的研究出发，指出不同民族和国家的⼈在这6⼤问题上有相当不同的观念，⽽在这6⼤问题上的不同观念则显著地影响了他们⽣活和⼯作的态度和⾏为。
2．2 郝夫斯特的⽂化维度理论⽂化维度理论是跨⽂化理论中⾄今最具影响⼒的⼀个理论，由荷兰管理学者郝夫斯特(Hofstede，1980，1991)提出。
通过对各国IBM员⼯对于⼤量问题的答案进⾏统计学上的因素分析，郝夫斯特发现有4⼤因素可以帮助我们区分民族⽂化对雇员的⼯作价值观和⼯作态度的影响。
1980年，他在《⽂化的后果》⼀书中发表了该研究的成果。
这4⼤因素或4个跨⽂化维度是：(1) 个体主义与集体主义(着眼于个体还是集体的利益)；(2) 权⼒距离(⼈们对社会或组织中权⼒分配不平等的接受程度)；(3) 不确定性回避(对事物不确定性的容忍程度)；(4) 事业成功与⽣活质量(追求物质还是强调⼈际和谐)。
20世纪80年代后期，郝夫斯特⼜重复了10年前的研究，但这次包括了更多的国家和地区，总数超过60。
这次的研究不仅再次证实了这4个跨⽂化维度的存在，同时⼜发现了⼀个新的维度，即：(5) 长远导向与短期导向(着眼于现在还是放眼于未来)。
该研究的结果发表在他1991年出版的第⼆本书《⽂化与组织》中。
2.2.1 个体主义与集体主义郝夫斯特将个体主义与集体主义定义为“⼈们关⼼群体成员和群体⽬标(集体主义)或者⾃⼰和个⼈⽬标的程度(个体主义)”。
第二章理解文化跨文化管理
2.1.5 关于空间的理念
中国人：把空间看成是公共的东西，没有太 多隐私而言？
美国人、德国人：把空间看成是个人的私密 之处，他人不能轻易走近？ 日本人：工作空间是公共的？ 日本公司的办公室设计方案与美国文化之间 的冲突
附：关于“文化时间” 文化中的时间 不同领域的时间概念，可以分为三种：
within a certain time frame. life.
(4) Separate work from family and social (5) Seek to control time by maintaining a
rigid appointment schedule.
(6) Focuses on the future.
* 过去主导型
重视保持和弘扬传统。
* 现在主导型
相对不重视传统和未来。
* 将来主导型
畅想未来并努力实现它
中国文化：关注过去和现在，较少注重未来 美国文化：很少关注过去，基本着眼现在和 未来 这一点从中美两国创造的文学、电影和艺术 作品中稍见端倪。
第二，时间导向的另一个表现反映在做事的 计划性上：
权力距离小：比较扁平
另外，决策方式也不同。权力距离大的国 家倾向于用自上而下的决策方式，有时即 使高喊民主，也是形式为多。 权力距离小的国家则倾向于自下而上的决 策方式，善于吸纳底层的意见，而作为底 层的人也敢于说出自己的所思所想。
当然，权力距离的大小都是相对的。
2.2.3 不确定性规避
督教的影响，其主流文化是用直线方式来 看待时间的，即充分地意识到过去、现在
和将来，把重点放在将来。
Linear Time
(1) Views time as an entity to be saved,
2024年跨文化管理与国际业务培训资料
谈判策略
各国谈判风 格的特点
全球多元文化
谈判中的文 化敏感性
沟通技巧
如何制定跨 文化谈判策
略
战略规划
文化差异对谈判的影响
权力
在某些文化中，权力是非 常重要的谈判因素，需谨 慎处理。
时间
一些文化注重时间观念， 会对谈判进程产生影响。
风险
不同文化对风险的看法不 同，可能导致谈判立场的 分歧。
谈判实践案例
冲突解决策略
协商与妥协
寻求共同利益
培训与沟通
加强团队协作
文化调解
借助文化因素解 决冲突
跨文化团队建设
01 文化融合
促进多元文化交流
02 协作能力
提升团队协作效率
03 优势与挑战
多元文化团队的独特优势与挑战
冲突解决案例分析
跨文化团队案例
跨国团队由于沟通不畅导 致冲突 不同价值观念碰撞引发矛 盾 文化观念差异影响合作效 果
调解方法
建立文化敏感的冲突解决 机制 尊重不同文化的决策方式 培训团队成员的跨文化沟 通技巧
团队合作影响
解决冲突有助于增强团队 凝聚力 不当处理冲突可能导致团 队解散 合理调解冲突可促进团队 业绩提升
跨文化管理的重要性
在全球化背景下，跨文化管理越来越重要。了解 和尊重不同文化之间的差异，学会有效解决跨文 化冲突，建立多元文化团队合作机制，将对企业 的国际业务发展起到重要作用。
2024年跨文化管理与国际 业务培训资料
汇报人：XX
2024年X月
目录
第1章 2024年跨文化管理与国际业务培训资料 第2章 跨文化沟通 第3章 跨文化谈判 第4章 跨文化冲突解决 第5章 跨文化领导力 第6章 总结与展望
第2章 跨文化管理理论和实践
4. 人的活动取向
一个文化中的个体是否倾向于不断行动。
一些文化重视做事或活动，他们强调成就；另一些文化重 视存在或即时享乐，他们强调体验生活并寻求对欲望的满 足；还有一些文化重视控制，他们强调使自己远离物质而 约束欲望。 北美人生活在做事取向的社会中。他们工作勤奋，并希望 因为自己的成就而获得晋升、加薪以及其他方式的认可。 墨西哥人则是存在取向。在这种文化中，下午的午睡时间 总是步履缓慢，他们还强调即时享乐。 法国则是控制取向，并且强调理性和逻辑。 亚洲，静态取向，以静制动，以不变应万变，让时间和外 界环境成熟，抓住时机，解决问题。
3.与他人的关系
中国：把个体看成是群体一员，个体离开 群体很难生存。 个人与他人不应该有不太相同的特征，合 群； 大公无私、毫不利己，专门利人，牺牲小 我，成全大我。
美国：独立的个体，每个人都应该与众不 同，有自己的独特之处。 每个人对自己负责，而不是对别人负责； 或者说先对自己负责，再对别人负责； 强调生活的独立性。
时间线性差异
一段时间内做一件事情，做完一件再做另 一件（美国人）； 一段时间内可以做多件事情。随机应变调 整时间安排（意大利人，中东人）
6个维度，3种取向
2.2郝夫斯特的文化维度理论
Geert Hofstede, 1980,1991 荷兰管理学者
文化维度理论的要点 (Dimensions of national cultures)
3、不确定性回避
人们忍受模糊或者感到模糊和不确定性的 威胁的程度。低不确定性规避文化中的人 们敢于冒险，对未来充满信心；而高不确 定性规避文化中的人则相反。
跨文化管理第2版第03章
普遍主义-特殊主义
• 普遍主义强调用法律和规章指导行为，不应因 人而异；对所有事务都应采取客观态度，真理 只有一个，不存在多个真理。 • 特殊主义强调具体问题具体分析，不用同一杆 秤、统一尺度去解决不同问题，而应因人而异、 因地而异。一切事物都是相对的，世间没有绝 对真理，也不存在唯一正确的方法，而是有多 条路可走，殊途同归。
• A．印度尼西亚
B．俄罗斯
• C．中国
D．德国
贯彻方式——跨文化模型1
2、不确定性避免（Uncertainty Avoidance）
•不确定性避免是指一个社会感受到的不确定性和模糊情景的 威胁， 并试图提供较大的职业安全， 建立更正式的规则， 不容忍偏离观点和行为， 相信绝对知识和专家评定的手段来 避免这些情景。
中、日、印、美在5个文化维度上的量化
文化
中国
维度
个体主义
21
权力距离
63
不确定性规避 49
事业成功
51
长期导向
118
国家
日本
印度
46
48
54
77
92
40
95
56
80
61
美国
91 40 46 62 29
川普纳斯的文化维度理论
•普遍化/特殊化
✓普遍化(universalism)指人们认为真、善、 美都有其明确定义, 无须根据环境的不同 而作出不同的判断。 ✓特殊化(particularism)指人们认为环境和 相互关系对决定孰对孰错极为重要。
川普纳斯的文化维度理论
• 时间取向
✓在过去时间取向的社会里,传统和历史非常重 要，重大的历史事件和历史名人表现往往引起 人们极大的尊重。 ✓当前时间取向的社会关注现在进展如何，这 些社会中的人们认为现在比过去或将来都重要。 ✓未来时间取向的社会往往利用过去和现在为 未来获取优势, 人们往往非常关心计划、预期 和未来的成就。
第2章 跨文化管理理论和实践
2.2.3 不确定性规避 （Uncertainty Avoidance）
• 不确定性规避指的是人们忍受模糊(低不确 定性规避)或者感到模糊和不确定性的威胁 (高不确定性规避)的程度。低不确定性规避 文化中的人们敢于冒险，对未来充满信心； 而高不确定性规避文化中的人则相反。
2.24男性度（Masculinity Dimension）
(6)人的时间观念
• 对时间的看法主要涉及两个层面。一个是关于时间的导向，即一个民 族和国家是注重过去、现在还是未来。另一个层面是针对时间的利用， 即时间是线性的，应在一个时间里做一件事；还是时间是非线性的， 在同一时间里可以做多件事。 • 中国文化关注过去和现在，而较少注重未来；美国文化则很少关注过 去，基本着眼现在和未来。美国是科幻小说大国，关于未来外星人的 入侵，机器人对世界的占领和威胁，如此种种，大多是美国文化的产 物。中国至今没有拍过一部类似的影片。相反，看中国的电视频道， 十有七八放着古装电影，唐代的、宋代的、清朝的……乐此不疲。 • 将时间看成线性与否也是区分文化的重要方面。美国人、德国人倾向 于把时间看成是线性的，一个时间内做一件事，做完一件事后再做另 一件事，比如看医生，约的时候我告诉她们胃不舒服，可是到那天去 看病时，我突然觉得嗓子也不舒服，要医生帮我看一下嗓子。美国医 生就会要我再约一个时间回来看嗓子。相反，意大利人、中东人等其 他一些国家的人则把时间看成是非线性的，一个时间内可以做多件事， 不必按部就班有板有眼地按时间表行动
• 人类共同面对六大问题，而不同文化中的人群对 这六大问题的观念、价值取向和解决方法就能体 现这些群体的文化特征，从而绘出各个文化群体 的文化轮廓图，而将不同的文化区分开来。 • 他们提出的这六大问题是： • (1)对人性的看法； • (2)人们对自身与外部自然环境的看法； • (3)人们对自身与他人之关系的看法 • (4)人的活动导向； • (5)人的空间观念； • (6)人的时间观念。
《跨文化管理》第2章习题和答案
《跨文化管理》第二章文化差异理论复习思考题：1.选择题（1）价值观在文化的洋葱图中位于（）A.第一层B.第二层C.第三层D.第四层（2）在日本，喝汤时发出很大吮吸的声音会被认为是（）A.粗鲁而讨厌的B.你喜欢这种汤的表现C.在家里不要紧，在公共场合则不妥D.只有外国人才这么做（3）文化冰山深藏在海面以下的部分包括：（）A.用餐礼仪、社会传统B.风俗习惯、思考及沟通模式C.价值观、思考及沟通模式D.穿着、思考及沟通模式2.判断题（1）文化决定事情的轻重缓急，但不能决定人们的态度。
（）（2）跨文化冲击不可能经历蜜月期。
（）（3）跨文化差异对企业开展跨国经营没有促进作用，只有阻碍作用。
（）（4）文化一个常用比喻是冰山说，指出文化有层次之分。
（）（5）文化一个常用比喻是将其比成洋葱，指出文化的显性和隐性之分。
（）3.简答题1、简述文化的内涵、特点和功能。
2、简述文化的两种比喻。
3、文化的范畴包括哪些内容？答案：1.（1）D （2）B （3）C2.（1）×（2）×（3）×（4）×（5）×3. 1、简述文化的内涵、特点和功能。
内涵：文化是群体成员连贯一致的、后天习得的、群体共享的观念，人们据此决定事情的轻重缓急，就事情的适宜性表明自己的态度，并决定和支配后续的行为。
特点：①文化是连贯一致的；②文化是后天习得的；③文化是群体共享的观念。
功能：①文化决定事情的轻重缓急；②文化决定态度；③文化支配行为。
2、简述文化的两种比喻。
①文化的洋葱比喻：霍夫斯坦德把文化比喻成洋葱，即文化包含四层，第一层是符号，第二层是英雄人物性格，第三层是礼仪，第四层是价值观。
符号、英雄和礼仪最终都被归结到“实践”这一项。
符号、英雄和礼仪是可以为外界的观察者所看到的，但它们的意义却是无形的，这就需要靠这一文化圈内的人们通过实践确切的表示出来。
②澳大利亚国立大学的布鲁斯·史坦宁教授把文化比喻成“冰山”，一座浮在大洋上的冰山，七分之一在水面之上，七分之六在水面之下，即只有冰上的一角（如打招呼，使用名片、办公室穿着、用餐礼仪、风俗习惯、社会传统等）很容易看到。
ch 2 跨文化管理
生活的数量和质量 男性主义与女性主义
五. 长期取向与短期取向 (着眼于现在还是放眼于未来) HOFSTEDE 在80年代末和90年代的调查中发现的. 这个维度是指一个文化对传统的重视程度.长期取向 社会中, 人们普遍面向未来并注重节俭和持久性; 而 短期取向社会, 人们注重过去和现在,注重尊重传统 和承担社会义务.
第三节 六大价值取向理论 较早提出跨文化理论的是两位美国人类学家—克 拉克洪与斯乔贝克( KLUEKHOHN&STRODTBECK, 1961).他们认为, 人类共同面对6大问题,而不同 文化中的人群对这6大问题的观念, 价值取向和解 决方法都不尽相同。 一. 对人性的看法 二. 对自身与外部自然环境的看法 这个问题关注人们是屈从于环境还是与环境保持 和谐关系, 或者能够控制环境.
第二章 跨文化管理理论
第一节 文化维度理论 荷兰管理学家GREET HOFSTEDE (1980, 1991) 从20世纪60年代后期开始研究文化差异对管理的影 响，通过对IBM公司在40个国家的11.6万名员工进 行调查完成的. 通过调查人们对管理方式和工作环 境的偏好, HOFSTEDE归纳了四个随国家不同而不同 的识别民族文化的维度, 80年代后期,他重复了之前 十年的研究,调查包括了60多个国家和地区, 发现了 一个新的维度, 形成了文化维度理论.
第二节 文化架构理论 荷兰管理学者TROMPENAARS （1993，1998） 国家与民族的文化差异主要体现在7大维度上： 1. 普遍主义—特殊主义；社会的或个人的责任 2. 个体主义—集体主义；个人或集体目标 3. 中性—情绪化；相互关系中的情绪化倾向 4. 关系特定—关系散漫；相互关系中投入的程度 5. 注重个人成就—社会等级；权力和地位的合法性
《跨文化管理》第2章——文化差异理论
出发，阐述了文化的广义与狭义概念，包括认知体系、规范体系和语言文学等要素。进一步讲解了文化的特点，如连贯性、后天习得性和群体共享性，并指出文化在决定事情轻重缓急、塑造态度和支配行为中的功能。此外，通过文化的洋葱比喻和冰山比喻，生动展示了文化的多层次性和显性与隐性特征。洋葱模型将文化分为符号、英雄人物性格、礼仪和价值观四个层次，而冰山比喻则揭示了文化的可见与不可见部分。这些理论不仅有助于理解文化差异，还为跨文化交际提供了理论基础。在跨文化交际中，了解并尊重文化差异是至关重要的，这有助于避免误解和冲突，促进不同文化背景下的有效沟通。因此，在智慧树2024期末考试中，相关知识点可能包括文化的定义与特点、文化的功能与层次、以及跨文化交际中的文化差异应对策略等。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
• 民族中心主义(ethnocentrism)也称为母国中心主义,这 一战略倾向是以母国为基础,忽视不同国家之间的文 化差异性,强调母国经营管理方式的权威性。
✓认为母国的经营方式最好，在其他国家和地区同样有效 ✓忽视全球文化差异性 ✓强调文化多样性的缺陷 ✓表现出母国文化优越感 ✓把海外市场当作母国市场的自然延伸 ✓海外市场的管理职位主要由母国人员担任
第3节 企业国际化战略及其国际化经营模式
• Global integration refers to coordination of the firm's valuechain activities across countries to achieve worldwide efficiency, synergy, and cross-fertilization in order to take maximum advantage of similarities across countries.
国际人力资源 管理活动
民族中心
国际人力资源管理倾向
多中心
地区中心
全球中心
不同战略倾向下的人员管理特征 招聘和选拔
母键专国拔仅的国职长的,占职东人位和业据位道员,过绩最通国占去进低过人据在行层技员关母选次术仅
母职员国族国拔语国位占人中文东言人和据员心化道能员技中的的的国力占术层选相吻人) 据职管拔似合员高位理方程,(根如层职法度;母据母管位与来国与国理民选;人母的母 母据职职国占职国高位位家据位人层和,的中地员管技人下区占理术员层内
Uncertainty Avoidance
Individual /Collectivism
Cultural Dimensions
Long-term/ Short-term Orientation
Power Distance
Masculinity/ Femininity
跨国公司的战略倾向类型
• 民族中心主义
Muti-cultural Inspire the trust of owners, customers
and employees
Ability to Manage Cultural Diversity
• Four distinct attitude clusters useful in thinking about, and characterizing corporate worldviews or mindsets:
第一节 跨国经营的战略倾向
Managing the Age of Globalization: How can an organization walk toward the world?
Low degree of Global investment
high degree of Global investment
✓ 文化差异因素成为发 展瓶颈。
跨国阶段
✓ 战略重点由市场营销 转向产品和价格。
✓ 采取地区中心主义的 经营理念和倾向。
✓ 文化冲突出现。
全球阶段
✓ 全球中心主义。 ✓ 全球市场环境扫描。 ✓ 经营目标：全球视野、
全球资源、全球市场、 全球经营、全球竞争。 ✓ 经营风格：普遍性与 特殊性相结合。 ✓ 研发：地区分散性与 职能一体化。 ✓ 采购：从世界最佳货 源生产地采购货源 ✓ 市场营销：根据具体 地区特征制定产品营 销组合,依赖当地管理 者。的营销知识与技 能
整在围最位个国内适的公际选合人司范择职选
跨文化 适应培训
十或分者有没限有
管理发展: 国际任职 的影响
可损能害会事业
评估 按大对小公的司母贡国献标准
报酬
对额励外外派的人报员酬支和付奖
对语母言国培人训员有限;有一些 对仅水母用常母限平国商常国于的人业是人中培员语英员等训使言语,, 持化多训续适语的应言文和培 可业仅能限,东损于道害本国母国人国员人的员提的升事常 对影一影的事响定响国业或的;际更没者积任长有有极职期 职需任业要职发国展际 按东照道对国公标司准贡献大小的 按贡的照献地对的区公大标司小准 按贡的准对献全公大球司小标 对报员外酬实派和行人奖东员励道支国,对付报东额酬道外标国的准人 由较人报于长员酬任,的较对命额少外期外派 全的奖些整球支励当相付,地nt
Import & export Permit
Operation Franchising
Strategic Alliance Joint Venture
Foreign Subsidiary
Skills of the Global Manager: Executive Traits—today and tomorrow
• Ethnocentrism Parochialistic belief that the best work approaches and practices are those of the home country.
• Polycentrism Managers in the host country know the best work approaches and practices for running their business.
• Regiocentrism Nationals of the region in which operations actually take place are better able to deal with language and cultural problems than are managers from outside the region.
跨国公司的战略倾向类型
• 地区中心主义
• 地区中心主义(regiocentrism)本质上是一种有特定地 区限制的多中心主义,是一种以了解局部文化多样性 为基础的战略倾向。
• 管理者认识到文化多样性对公司国际业务的影响,海外不同的 市场存在差异化,东道国与母国存在差异,基于母国为权威的 统一化与标准化产品、服务和管理模式有害无益。
跨国公司的战略倾向类型
• 多中心主义
• 多中心主义战略倾向的管理者认识到文化多样性对公司国际业务 的影响,海外市场是一种差异化的市场,东道国的文化价值观和习 俗与母国存在差异,因而采取基于母国为权威的统一化与标准化 的产品、服务和管理模式有害无益。
• 多中心主义的战略倾向往往会推动经营本地(operating locally) ✓放弃管理和整合文化多样性，不过于强调产品和服务的统一 规划和标准化。 ✓管理职位主要由东道国人员担任，组织结构上采取适度分权 的决策方式，东道国人员有较大的决策权和控制权。 ✓重视东道国员工的培训和发展。
Leaders as learners Global vision
Intuits the future Caring for institutions and individuals
Facilitate vision of others Uses power and facilitation
Specifies processes Part of an executive team Accepts paradox of order amidst chaos
战略设想
国内 国内 产品/服务 民族中 义心主 不重要 “”种一或最式种 者 好”“方的一式方
国内跨地区 多个国场内市
市场 以区域心为中
很重要
“法许”多作同好用方相
国际 国际 价格/成本 国际的 有些重要
同一低时种的存成方在本法最“”
全球 全球 战略 全球/心多个中 非常重要
“许法多”好方
全球阶段的特征 国际化发展阶段的特征
大,跨国
迅速、广泛共享 非常高
高,继而迅速下降 重要(少或多)
全球,最低成本
出口、输进口”与“运 最大,全球
职集能中部化门, 的带职有集能国中部际化门部,门非 业线务制的,集跨中国化直 全球联集盟中、化协调,非
第2节 企业的国际化发展阶段及其特征
企业跨文化演变
项目 战略 最初定位 视角 文化敏感性
• Universal needs create strong pressure for global strategy. • Competitive pressures to reduce costs may cause managers
to seek to integrate manufacturing globally. • The presence of competitors engaged in global strategic
战略
国内
多个国内
跨国
全球
不重要
重要
极其重要
占支配地位
新颖,独特 强品调规产划
标准化
完全标准化
大量定制
强调程序规划 不强调规划 强调产品划与程序规
专有 高 高 没有 国内
没有 小,国内
共享 降低 降低 很少 国内和外主国要的
增长,高潜力
大,多国
广泛共享 非常低 非常低
大量 以基最础少的家成多本个为国
大,饱和
• 采取全球中心主义战略倾向者将全球市场看做一个统 一的市场,但同时又注意到地区细分市场的异质性。
• 强调经营本地化。 • 管理人员的职位不以国籍为导向,而是基于被任用者的知识、
技能和能力。 • 组织结构以扁平化为主，采取授权管理方式。 • 薪酬管理上, 按照国际惯例并对照市场标准予以配置,绩效评
估尊重个性化和文化多样性,对所有人员进行培训和开发。
• Geocentrism A world-oriented view that focuses on using the best approaches and people from around the globe.
✓认为母国的经营方式最好，在其他国家和地区同样有效 ✓忽视全球文化差异性 ✓强调文化多样性的缺陷 ✓表现出母国文化优越感 ✓把海外市场当作母国市场的自然延伸 ✓海外市场的管理职位主要由母国人员担任
第3节 企业国际化战略及其国际化经营模式
• Global integration refers to coordination of the firm's valuechain activities across countries to achieve worldwide efficiency, synergy, and cross-fertilization in order to take maximum advantage of similarities across countries.
国际人力资源 管理活动
民族中心
国际人力资源管理倾向
多中心
地区中心
全球中心
不同战略倾向下的人员管理特征 招聘和选拔
母键专国拔仅的国职长的,占职东人位和业据位道员,过绩最通国占去进低过人据在行层技员关母选次术仅
母职员国族国拔语国位占人中文东言人和据员心化道能员技中的的的国力占术层选相吻人) 据职管拔似合员高位理方程,(根如层职法度;母据母管位与来国与国理民选;人母的母 母据职职国占职国高位位家据位人层和,的中地员管技人下区占理术员层内
Uncertainty Avoidance
Individual /Collectivism
Cultural Dimensions
Long-term/ Short-term Orientation
Power Distance
Masculinity/ Femininity
跨国公司的战略倾向类型
• 民族中心主义
Muti-cultural Inspire the trust of owners, customers
and employees
Ability to Manage Cultural Diversity
• Four distinct attitude clusters useful in thinking about, and characterizing corporate worldviews or mindsets:
第一节 跨国经营的战略倾向
Managing the Age of Globalization: How can an organization walk toward the world?
Low degree of Global investment
high degree of Global investment
✓ 文化差异因素成为发 展瓶颈。
跨国阶段
✓ 战略重点由市场营销 转向产品和价格。
✓ 采取地区中心主义的 经营理念和倾向。
✓ 文化冲突出现。
全球阶段
✓ 全球中心主义。 ✓ 全球市场环境扫描。 ✓ 经营目标：全球视野、
全球资源、全球市场、 全球经营、全球竞争。 ✓ 经营风格：普遍性与 特殊性相结合。 ✓ 研发：地区分散性与 职能一体化。 ✓ 采购：从世界最佳货 源生产地采购货源 ✓ 市场营销：根据具体 地区特征制定产品营 销组合,依赖当地管理 者。的营销知识与技 能
整在围最位个国内适的公际选合人司范择职选
跨文化 适应培训
十或分者有没限有
管理发展: 国际任职 的影响
可损能害会事业
评估 按大对小公的司母贡国献标准
报酬
对额励外外派的人报员酬支和付奖
对语母言国培人训员有限;有一些 对仅水母用常母限平国商常国于的人业是人中培员语英员等训使言语,, 持化多训续适语的应言文和培 可业仅能限,东损于道害本国母国人国员人的员提的升事常 对影一影的事响定响国业或的;际更没者积任长有有极职期 职需任业要职发国展际 按东照道对国公标司准贡献大小的 按贡的照献地对的区公大标司小准 按贡的准对献全公大球司小标 对报员外酬实派和行人奖东员励道支国,对付报东额酬道外标国的准人 由较人报于长员酬任,的较对命额少外期外派 全的奖些整球支励当相付,地nt
Import & export Permit
Operation Franchising
Strategic Alliance Joint Venture
Foreign Subsidiary
Skills of the Global Manager: Executive Traits—today and tomorrow
• Ethnocentrism Parochialistic belief that the best work approaches and practices are those of the home country.
• Polycentrism Managers in the host country know the best work approaches and practices for running their business.
• Regiocentrism Nationals of the region in which operations actually take place are better able to deal with language and cultural problems than are managers from outside the region.
跨国公司的战略倾向类型
• 地区中心主义
• 地区中心主义(regiocentrism)本质上是一种有特定地 区限制的多中心主义,是一种以了解局部文化多样性 为基础的战略倾向。
• 管理者认识到文化多样性对公司国际业务的影响,海外不同的 市场存在差异化,东道国与母国存在差异,基于母国为权威的 统一化与标准化产品、服务和管理模式有害无益。
跨国公司的战略倾向类型
• 多中心主义
• 多中心主义战略倾向的管理者认识到文化多样性对公司国际业务 的影响,海外市场是一种差异化的市场,东道国的文化价值观和习 俗与母国存在差异,因而采取基于母国为权威的统一化与标准化 的产品、服务和管理模式有害无益。
• 多中心主义的战略倾向往往会推动经营本地(operating locally) ✓放弃管理和整合文化多样性，不过于强调产品和服务的统一 规划和标准化。 ✓管理职位主要由东道国人员担任，组织结构上采取适度分权 的决策方式，东道国人员有较大的决策权和控制权。 ✓重视东道国员工的培训和发展。
Leaders as learners Global vision
Intuits the future Caring for institutions and individuals
Facilitate vision of others Uses power and facilitation
Specifies processes Part of an executive team Accepts paradox of order amidst chaos
战略设想
国内 国内 产品/服务 民族中 义心主 不重要 “”种一或最式种 者 好”“方的一式方
国内跨地区 多个国场内市
市场 以区域心为中
很重要
“法许”多作同好用方相
国际 国际 价格/成本 国际的 有些重要
同一低时种的存成方在本法最“”
全球 全球 战略 全球/心多个中 非常重要
“许法多”好方
全球阶段的特征 国际化发展阶段的特征
大,跨国
迅速、广泛共享 非常高
高,继而迅速下降 重要(少或多)
全球,最低成本
出口、输进口”与“运 最大,全球
职集能中部化门, 的带职有集能国中部际化门部,门非 业线务制的,集跨中国化直 全球联集盟中、化协调,非
第2节 企业的国际化发展阶段及其特征
企业跨文化演变
项目 战略 最初定位 视角 文化敏感性
• Universal needs create strong pressure for global strategy. • Competitive pressures to reduce costs may cause managers
to seek to integrate manufacturing globally. • The presence of competitors engaged in global strategic
战略
国内
多个国内
跨国
全球
不重要
重要
极其重要
占支配地位
新颖,独特 强品调规产划
标准化
完全标准化
大量定制
强调程序规划 不强调规划 强调产品划与程序规
专有 高 高 没有 国内
没有 小,国内
共享 降低 降低 很少 国内和外主国要的
增长,高潜力
大,多国
广泛共享 非常低 非常低
大量 以基最础少的家成多本个为国
大,饱和
• 采取全球中心主义战略倾向者将全球市场看做一个统 一的市场,但同时又注意到地区细分市场的异质性。
• 强调经营本地化。 • 管理人员的职位不以国籍为导向,而是基于被任用者的知识、
技能和能力。 • 组织结构以扁平化为主，采取授权管理方式。 • 薪酬管理上, 按照国际惯例并对照市场标准予以配置,绩效评
估尊重个性化和文化多样性,对所有人员进行培训和开发。
• Geocentrism A world-oriented view that focuses on using the best approaches and people from around the globe.