联合基数考核法

“跳起来摘苹果！”联合确定基数法（目前最优的绩效考核模式）集团对子公司实行经营责任制三年以来，在实现集团资产保值增值，激励子公司提高经营工作质量，创造良好经济效益方面，发挥了积极作用。

但在执行中也暴露出一些问题。

每年在集团与子公司确定经营指标（实现利润）时，双方讨价还价，反反复复，最后达成一个折衷的结果，双方都不尽满意。

子公司作为经营单位希望最后确定的指标低一些，完成起来有把握。

集团则希望子公司能够把真实的、经过努力能够实现的底数报上来。

由于经营信息的不对称，双方不能在对等的把握尺度来商定。

另外，目前集团经营责任制在奖惩方式上有不尽合理之处，即子公司完成了计划指标，只能将下浮的30%工资补上，只有超额完成计划指标才能得到奖励，超额越多奖励越多。

特别是已经完不成计划指标的公司，无论相差指标多少都扣30%的工资，挫伤了经营者当年工作的积极性。

如何确定一个合理的指标基数并进行奖罚，是问题的关键。

计划经营部对此进行了专题跟踪和调研，发现这是我国企业界，乃至经济发达国家也没有很好解决的一个很普遍的问题。

2001年由杭州商学院胡祖光教授主持完成的国家自然科学基金资助项目“不对称信息下的委托代理理论研究”通过专家鉴定，他提出的“联合确定基数法理论”倍受关注，并在国内的北辰公司、南都集团、金义集团等大中型企业进行了试推广，取得较好的结果，对企业制度的完善和经济效益的提高起到较明显的作用，被称为“经理人跳起来摘苹
果”的理论。

我们经过反复研究，认为有必要向集团推荐，探讨实施的可能性。

“联合确定基数法理论”的核心思想和实施结果是：总经理只有报出通过努力能实现的最大利润指标，才能实现个人奖励的最大化。

根据“联合确定基数法理论”，结合北亚集团的具体情况，我们提出一个新的计划指标的确定和考核方法，作为案例供大家讨论。

即“各报计划，算术平均，超额奖励，少报罚款”。

具体步骤为：
1. 先由子公司和集团分别提出自己认为合适的计划指标（A和B），然后对其进行算术平均，作为合同计划指标C；
2. 确定完成指标奖励系数q，假定为6%。

另外，子公司上报计划若超过集团要求数并能完成，则将超出额的一部分作为奖励，假定将超出额的2%作为奖励。

3. 确定超额奖励系数p。

根据子公司考核评定级别优、良、合格，超额奖励系数分别为70%，60%，50%。

4. 确定少报受罚系数r，假定为40%。

(作为对子公司少报计划的惩罚)
5. 若子公司完成合同指标则
完成指标奖励=合同指标*完成指标奖励系数+（合同指标-集团要求数）*2%，=C*q+(C-B)*2%
超指标奖励=(年终实际完成数-合同指标)*超额奖励系数
=(D-C)*p
少报罚金=(子公司自报数-年终实际完成数)*少报受罚系数
=(A-D)*r
实得奖励=完成指标奖励+超指标奖励+少报罚金。

6.若子公司未完成合同指标，则视未完成情况成比例扣减子公司经营者工资。

扣减比例=3*（合同指标-实际完成数）/合同指标。

下面我们给出二种模拟现实情况，进行测算和说明。

一、子公司完成合同指标，考核等级为良好，完成指标奖励系数为6%。

子公司完成数超过集团要求数20%，这是现实中比较普遍的情况。

子公司自报数的几种不同情况 1 2 3 4 5 6
A、子公司自报数 1000 1100 1200 1300 1400 1500
B、集团要求数 1000 1000 1000 1000 1000 1000
C、合同指标=（A+B）/2 1000 1050 1100 1150 1200 1250
D、期末实际完成数 1200 1200 1200 1200 1200 1200
E完成指标奖励=C*6%+(C-B)*2% 60 64 68 72 76 0
F、超指标奖励=(D-C)*60% 120 90 60 30 0 0
G、少报罚金=(A-D)*40% -80 -40 0 0 0 0
H、子公司得到奖励=E+F+G 100 114 128 102 76 0
测算结果：只有在子公司自报数最接近期末实际完成数,而且完成数越大时时，子公司得到的奖励为最大。

二、子公司完成合同指标，考核等级为良好，完成指标奖励系数为6%。

子公司完成数超过集团要求数100%。

子公司自报数的几种不同情况 1 2 3 4 5 6
A、子公司自报数 1000 1100 1200 1300 1400 2000
B、集团要求数 1000 1000 1000 1000 1000 1000
C、合同指标=（A+B）/2 1000 1050 1100 1150 1200 1500
D、期末实际完成数 2000 2000 2000 2000 2000 2000
E完成指标奖励=C*6%+(C-B)*2% 60 64 68 72 76 100
F、超指标奖励=(D-C)*60% 600 570 540 510 480 300
G、少报罚金=(A-D)*40% -400 -360 -320 -280 -240 0
H、子公司得到奖励=E+F+G 260 274 288 302 316 400
此种情况发生的可能原因 1.集团对子公司经营情况掌握的欠准确；2.市场突然变好；3.相关政策重大变化。

只有子公司对于经营相关市场、政策能够预测和把握准确，自报数与实际结果最接近时，才能得到最大收益。

此方法的优点是
1、集团不需提出一个太高的计划指标，只需根据集团投资情况、同行业资金回报率、子公司以往经营情况报一个保底指标即可；
2、子公司经过对自身状况、市场等诸因素情况进行充分、细致研究，报出一个通过努力能够达到的指标。

若正好完成自报指标，说明子公司对自身资源及市场非常清晰，并使出了自己最大的力量，将得到最大的奖励。

如果在此前提下仍然完成数超过自己上报指标，则说明客观条件发生有利的变化，虽然不是子公司自身能控制的，但我们仍对超出部分进行奖励，但比例将少于自报数内的比例。

在现实生活中，还可能发生另外还有一种情况，尽管比较少见，但为全面考虑这一方法的适用性，仍予以说明。

即：如果子公司上报数低于集团要求数，说明双方对经营情况预测有分歧，子公司的上报指标没有达到集团的预期值，则确定子公司上报数为合同指标。

超额完成合同指标后仍然给予奖励。

奖励金额=实际完成数*（完成指标奖励系数-2%）*（子公司上报数/集团要求数）
举例测算见下表：
子公司自报数的几种不同情况 1 2 3 4 5 6
A、子公司自报数 500 600 700 800 900 1000
B、集团要求数 1000 1000 1000 1000 1000 1000
C、合同指标 500 600 700 800 900 1000
情况一：完成数低于集团要求数
D1、期末实际完成数 900 900 900 900 900 900
H1、子公司得到奖励=D1*4%*A/B 18 21.6 25.2 28.8 32.4 0 情况二：完成数=集团要求数
D2、期末实际完成数 1000 1000 1000 1000 1000 1000
H2、子公司得到奖励=D2*4%*A/B 20 24 28 32 36 60
情况三：完成数高于集团要求数
D3、期末实际完成数 1200 1200 1200 1200 1200 1200
H3、子公司得到奖励=D3*4%*A/B 24 28.8 33.6 38.4 43.2 100 从上表可以看出，子公司只有自报数最接近实际完成数、并且实际完成数越高，才能拿到最多的奖励。

如果出现第一种情况，即集团提出的指标确实高于子公司能够完成数，则说明集团要求指标不合理。

在实际工作中，如果子公司上报数与集团要求数相差太远，且没有充分理由说明效益大幅滑坡的原因，则集团应该重新考核子公司经理是否是合适的人选。

本方法实施的前提条件是子公司经营者有责任心和进取心，有追求公司和个人利益最大化的要求。

若经营者不思进取，不求有功，但求无过，则此方法对其没有激励作用，不在此讨论之列。

某企业为了扩展市场，提高营业能力，在传统产品之外推出了工程定制产品，然而由于这种产品依据招投标情况，订单的随意性较大（有时一个月好几个订单，有时又是几个月接不到一个订单），同时加上前期制定计划时预测失真、过分高估，致使每月的实际完成情况与计划比相差很大（仅为计划的30％－60％左右），在此情况下，每月的计划完成率分析及销售激励变得索然无味，也失去了原本的意义。

于是，公司决定采用销售人员自我预测的评价的方式，即每月的月低预测下月任务完成情况，预测高低由上级主管审核，然后到下月实际业绩时再根据期初的自我预测进行考评，目的是提高销售人员的积极性主动性，同时提高计划的可执行性与准确性。

然而这种方式虽然起到了预测计划更贴近实际能力的作用，但是显而易见的问题是：
（1）销售人员出于自我保护的因素，做预测时采取保守预估，给自己留有余地。

（2）在完成预测较轻松的月份，销售人员可能把本期应该完成的任务调整到下期，以弥补下期的不足。

（3）上级主管对下级的预测进行审核时，由于信息不对称，无法做出准确判断，进而产生讨价还价的博弈局面，使预测失真的情况进一步拉大。

由于这三种情况的出现，使得企业本应可以扩大战果的时候，却没有产生好的业绩。

为了解决这个问题，该企业进一步引进了联合确定基数法，通过该方法实现提高预测准确性、提高任务完成率的目的。

具体计算公式为：
销售人员奖励金额＝（实际完成数－90％×自报预测数）×10％－（实际完成数－自报预测数）×9％
其中：
——“90％×自报预测数”为奖励起点，当实际完成数超过该数时，按10％进行提成。

——“9％”为处罚比例，用于对预测不准情况的处罚，需注意的是处罚比例需小于奖励比例，即9％＜10％，这样才能促进销售人员最大限度的追求实际业绩。

这种计算方式的意义在于，销售人员若想最大限度的提升自我的奖励金额（或效益提成），就必须尽可能贴近实际能力进行预测，并最大限度的完成预测。

具体优点如下：
（1）促进实际完成数最大化，实际完成数越大，则奖励越大
（2）促进自报预测数和实际完成数一致，实际完成数与自报预测数越接近，处罚越少，进而奖励越大。

（3）在自报预测数一定的情况下，实际完成数越大，奖励越大。

因此，这是一个企业和员工双赢的过程。

在应用联合确定基础法的情况下，该企业并未就此止步，又进一步做了改善，因为虽然使用了该方法，但还会出现以下几个问题：
（1）在完成预测较轻松的月份，销售人员可能把本期应该完成的任务调整到下期，以弥补下期的不足。

（前面以提到，但通过联合基础法无法有效解决）
（2）个别销售人员安于现状、不求进去，预测和实际完成时都过于保守。

针对第一种情况，该企业采取了长短期考评相结合的方式，及当月的奖励金额比例仅为30％，而季度的整体奖励占到70％，使考评趋向于长期、总量的监控，从而弱化月度的变动。

针对第二种情况，该企业采用了上级主管与销售人员共同分析资源、分析市场的方式，结合前期实际确定合理增长率，最为关键之处是在这个过程中要调动销售人员充分参与，并引导销售人员做为此次分析的主导，形成自我启发式的管理模式。

然后逐步将这种模式固化，使销售人员能够循序而进，渐入佳境。

而对于仍然持畏缩不前态度者，则坚决换人。