平衡计分卡 (BSC)之战略地图
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BSC规划战役-战略地图和平衡计分卡及行动方案的对接
某一战略主题下由....组成的集合
• 正如图12—1所示，某一战略主题下由相互联系的目标、目 标值、行动方案和预算组成的集合，为战略的相应部分提 供了一个独立完整的业务案例。
战略要求几个价值创造主题同时发生作用
• 战略主题是战略的构造模块，创造了战略某一维度的微观 经济模型。但是，战略要求几个价值创造主题同时发生作 用。 • Hi—Tek制造公司的战略地图(如图12—2)，确定了7个互补 的、同时发生的主题，每个主题在不同时点创造价值。
建立价值差距的大小是一门艺术
• 管理者必须权衡来自显著提高股东价值这一挑战的利益与 可能实现的现实。 • 一个不切实际的挑战性目标值不仅无法激励员工，而且它 实际上可能使员工失去动力，员工会认为管理者不是脚踏 实地，而是想人非非。
当管理团队把总的价值差距分配给不同的次级财务 目标时，可行性试验的第一步就发生了
第二步：调整客户价值主张
• a．阐明目标细分客户 • b．阐明客户价值主张 • c．选择指标 • d．使客户目标和财务增长目标协调
收入增长要求明确地关注目标客户群
• 成本和生产率改善相对容易确定和计划。毕竟，企业目前 的花费是显而易见的，可以作为与其他企业成本流程比较 的基准。因此，成本和生产率改善的机会应该是切实的。 • 比较困难的是如何实现收入增长目标值。收入增长要求明 确地关注目标客户群，包括向既有客户销售更多产品和向 全新客户销售产品。 • 这样的增长不可能自发完成，或仅仅因为公司已经批准了 一个基于电子表格软件的财务计划而实现，该计划假设年 收入增长11％。公司必须确定目标客户群体的价值主张， 以实现期望的能否实现
•如果消费者银行能在5年内实现次级财务目标的目 标值，它就可以实现“净利润提高到1亿美元”的 目标。 •尽管这一高水平安排为细分总的挑战性目标值提供 了一些突破，但是公司中很少有人了解三个次级财 务目标值如何实现，甚至是否能被实现。 •这就需要发挥战略地图其他三个层面的作用。高层 财务目标值决定了战略的其他方面如何被界定。
BSC规划战役-战略地图和平衡计分卡及行动方案的对接-good
这类似于我们的公司战略模型，管理者能成功 地执行一个主题、战略的一个部分，但是不能 实现预期的业绩。他们失去了战役，因为他们 没有执行或协调其他的战略主题。
量化目标值和行动完成时间线
公司战略地图为规划整个战役提供了宏 观经济模型。我们在战略主题中量化目 标值和建立行动完成时间线的原则，同 样也可运用到整个战略地图。
如果没有量化，战略目标就仅 仅是企业意向的消极声明
例如，“缩短产品开发周期”，表明如果战略要得 以持续，产品开发是需要改善的关键流程之一。
“把产品开发周期从3年缩减为9个月”，表明公司 要求有激进的、超出常规的思想，来实现这一突破。
“到第4年把产品开发周期从3年缩短到9个月”， 表明这是一个长期计划，目标要在从现在起4年以 后实现。
1．确定股东／利益相关者的价值差距： 设定挑战性目标值和必须缩小的价值差 距。
2．调整客户价值主张：确定能提供客户 价值新来源的目标客户群和价值主张。
3．为持续性结果规划时间表：在规划范 围内说明如何缩小价值差距。
基于战略地图的因果关系的规 划战役六步骤
4．确定战略主题(少数关键流程)：把价 值差距分配到各战略主题。
5．确定和协调无形资产：确定在人力资 源、信息和组织资本方面的准备度差距。
6．确定执行战略所要求的战略行动方案 并安排预算：为战略行动方案安排预算。
每个战略都有一组行动计划
这些流程为企业战略地图和平衡计分卡 中的每个战略，提出了一组包括目标值、 行动方案和资源在内的行动计划。
第一步：确定股东价值差距
BSC规划战役
战略地图和平衡计分卡及行动方案 的对接
战略地图：价值创造的静态模型
战略和价值创造的构造模块 内部流程如何为目标客户创造和传递多
量化目标值和行动完成时间线
公司战略地图为规划整个战役提供了宏 观经济模型。我们在战略主题中量化目 标值和建立行动完成时间线的原则，同 样也可运用到整个战略地图。
如果没有量化，战略目标就仅 仅是企业意向的消极声明
例如，“缩短产品开发周期”，表明如果战略要得 以持续，产品开发是需要改善的关键流程之一。
“把产品开发周期从3年缩减为9个月”，表明公司 要求有激进的、超出常规的思想，来实现这一突破。
“到第4年把产品开发周期从3年缩短到9个月”， 表明这是一个长期计划，目标要在从现在起4年以 后实现。
1．确定股东／利益相关者的价值差距： 设定挑战性目标值和必须缩小的价值差 距。
2．调整客户价值主张：确定能提供客户 价值新来源的目标客户群和价值主张。
3．为持续性结果规划时间表：在规划范 围内说明如何缩小价值差距。
基于战略地图的因果关系的规 划战役六步骤
4．确定战略主题(少数关键流程)：把价 值差距分配到各战略主题。
5．确定和协调无形资产：确定在人力资 源、信息和组织资本方面的准备度差距。
6．确定执行战略所要求的战略行动方案 并安排预算：为战略行动方案安排预算。
每个战略都有一组行动计划
这些流程为企业战略地图和平衡计分卡 中的每个战略，提出了一组包括目标值、 行动方案和资源在内的行动计划。
第一步：确定股东价值差距
BSC规划战役
战略地图和平衡计分卡及行动方案 的对接
战略地图：价值创造的静态模型
战略和价值创造的构造模块 内部流程如何为目标客户创造和传递多
BSC战略地图
运营问题方面的差异上。 7.我们的预算具有政治色彩，并且主要基于历史趋势。 8.我们的员工对我们的使命、愿景和战略没有深刻的理解。 9.我们的员工不知道他们的日常行为如何为组织成功做出贡献。 10.我们的组织没有人承认绩效评价过程。
平衡计分卡中国论坛
12Biblioteka 平衡计分卡需求评价（续）12345
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11.我们的组织采取了许多行动方案，但它们并非全都是真正的战 略行动方案。
12.在我们的组织中，集体一致同意的事情却很少有人对其负责。 13.人们倾向于固守在自己的“领地”里，结果是部门间缺乏合作。 14.我们的员工在为客户提供服务时，却难以获得客户的关键信息。 15.在我们的组织中，优先权通常取决于当前必需之事或“火烧眉
4
广泛应用
根据 Gartner Group调查表明：在《财富》 杂志公布的世界前1000位公司中有70%的公司 采用了平衡计分卡系统，Bain & Company调查 也指出，50%以上的北美企业已采用它作为企 业内绩效评估的方法。并且平衡计分卡所揭示 的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用 于员工奖金计划的设计与实施中。
23
客户层面业绩指标
•战略服务 / 产品的年增长率 •每个客户的平均存货量 •每个客户平均总预付款 •每种客户类型的平均利润率 •客户认知的品牌价值 •产品提供的广度 •第一时间解决的投诉 •客户忠诚度 •客户渗透率 •客户满意度 •每个员工服务的客户 •员工对客户满意度的认知调查 •知识性员工 •客户关系深度 •客户的市场占有率 •服务 / 产品类型的市场占有率 •推销和广告的费用 •获得一个新客户所需的推销和广告费用
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12Biblioteka 平衡计分卡需求评价（续）12345
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11.我们的组织采取了许多行动方案，但它们并非全都是真正的战 略行动方案。
12.在我们的组织中，集体一致同意的事情却很少有人对其负责。 13.人们倾向于固守在自己的“领地”里，结果是部门间缺乏合作。 14.我们的员工在为客户提供服务时，却难以获得客户的关键信息。 15.在我们的组织中，优先权通常取决于当前必需之事或“火烧眉
4
广泛应用
根据 Gartner Group调查表明：在《财富》 杂志公布的世界前1000位公司中有70%的公司 采用了平衡计分卡系统，Bain & Company调查 也指出，50%以上的北美企业已采用它作为企 业内绩效评估的方法。并且平衡计分卡所揭示 的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用 于员工奖金计划的设计与实施中。
23
客户层面业绩指标
•战略服务 / 产品的年增长率 •每个客户的平均存货量 •每个客户平均总预付款 •每种客户类型的平均利润率 •客户认知的品牌价值 •产品提供的广度 •第一时间解决的投诉 •客户忠诚度 •客户渗透率 •客户满意度 •每个员工服务的客户 •员工对客户满意度的认知调查 •知识性员工 •客户关系深度 •客户的市场占有率 •服务 / 产品类型的市场占有率 •推销和广告的费用 •获得一个新客户所需的推销和广告费用
平衡计分卡案例—战略地图部分
２万科公司战略地图实施平衡记分卡的关键是制定战略地图，所谓战略地图就是指用来形象地描述公司战略、关键成功因素与行动方案之间的因果关系的一幅图，它是由平衡计分卡创始人卡普兰和诺顿两位大师开发的管理工具。
在战略地图中，企业必须根据自身的战略目标，并结合企业的长短期发展需要，为四类具体的指标找到其最具意义的绩效衡量指标，并对所设计的指标自上而下，从内到外进行交流，征询各方意见，吸收各方各层次建议，经过沟通与协调完成所设计指标体系的平衡，从而全面反映和代表企业的战略目标以更好的完成绩效的评价。
将公司战略与组织、个人的目标密切联系起来。
业务总部、管理处等可以采纳全公司战略，充实“战略地图”，将各项目标传递到相应的业务部门。
2.1财务层面股东利益最大化是万科的财务目标，万科提出“住宅产业化”以缩短研发周期、降低研发成本及研发导致的其他成本、提升所研发产品的品质感。
提高资产利用率、降低成本，增加收入机会———这两个即分别从利润战略和收入增长战略对财务层面的总目标进行分拆。
2.2客户层面“客户是我们永远的伙伴”被列为万科的价值观第一条，这是对万科平衡计分卡客户层面的总结性阐释。
强调以客户为中心、客户至上的概念，并采用主张与绩效评价挂钩方式，把这种观念贯彻到每个万科职工的价值观里。
2.3内部流程层面在关键流程的选择与定位上，万科提出“抓大放小”。
在剖析价值链后，万科提出了“住房产业化”的概念。
为此，关于产品研发周期，万科内部有种说法叫“三五二”———三个月做定位与规划设计、五个月做实施方案、两个月做施工图。
2.4学习成长层面在这一层面上，万科关注的主要是“核心竞争力”。
主要由运作与管理系统、职业经理人、企业文化构成。
至今，万科已经积累了一系列业务与管理方面的规范与流程，在经过多年的使用和完善后，这套系统已经成为万科核心竞争力的重要组成部分，对公司的健康、持续、。
平衡计分卡 (BSC)之战略地图
3
实施战略的障碍
只有10%的组织 执行其战略
实施战略的障碍
远景障碍
只有5%的员 工理解战略
人员障碍
只有25%的 经理人的激 励和战略相 关
管理障碍
85%的管理 团队每月讨 论战略的时 间不足一小 时
资源障碍
60%的组织 没有将预算 与战略挂钩
4
平衡计分卡 (BSC)知识理论体系的发展历程
18种语言
•资产利用 •参与团体 •成本收益率 •每平方米建筑费用 •客户资料库暂停时间 •周期 •员工推举 •每个客户的费用 •产品开发费用（销售百分比） •内部客户满意度指标 •交货时间 •新服务/新产品的推出与竞争对手的比 较（时间上）
•新服务/新产品与计划的对比（时间上） •新销售渠道的数量 •地理范畴新市场的数量 •新/新产品的数量 •不遵守风险管理事件的数量 •不遵守规定和条例事件的数量 •正面媒体的覆盖数量 •地理范畴新市场的销售百分比/新分部 •新服务/新产品的销售百分比 •每个市场分割的利润率 •新服务/新产品与总服务/产品的比率 •每个员工的销售额
平衡计分卡 (BSC)之战略地图
平衡计分卡=BSC
1
平衡计分卡知识理论体系的发展历程 平衡计分卡原理 战略地图原理 战略地图绘制 平衡计分卡战略地图应用
2
战略知识理论体系发展的历史
克劳塞维茨，西方近代 军事理论鼻祖，《战争 论》，西方近代军事理 论经典，探讨了战略和 战术等辩证关系，提出 了集中优势兵力歼敌等 理论。 实际作战时，巧 妙调兵遣将，造成相对 优势……
Robert S. Kaplan 22种语言
12种语言
核心词汇
维度
perspective
战略目标
实施战略的障碍
只有10%的组织 执行其战略
实施战略的障碍
远景障碍
只有5%的员 工理解战略
人员障碍
只有25%的 经理人的激 励和战略相 关
管理障碍
85%的管理 团队每月讨 论战略的时 间不足一小 时
资源障碍
60%的组织 没有将预算 与战略挂钩
4
平衡计分卡 (BSC)知识理论体系的发展历程
18种语言
•资产利用 •参与团体 •成本收益率 •每平方米建筑费用 •客户资料库暂停时间 •周期 •员工推举 •每个客户的费用 •产品开发费用（销售百分比） •内部客户满意度指标 •交货时间 •新服务/新产品的推出与竞争对手的比 较（时间上）
•新服务/新产品与计划的对比（时间上） •新销售渠道的数量 •地理范畴新市场的数量 •新/新产品的数量 •不遵守风险管理事件的数量 •不遵守规定和条例事件的数量 •正面媒体的覆盖数量 •地理范畴新市场的销售百分比/新分部 •新服务/新产品的销售百分比 •每个市场分割的利润率 •新服务/新产品与总服务/产品的比率 •每个员工的销售额
平衡计分卡 (BSC)之战略地图
平衡计分卡=BSC
1
平衡计分卡知识理论体系的发展历程 平衡计分卡原理 战略地图原理 战略地图绘制 平衡计分卡战略地图应用
2
战略知识理论体系发展的历史
克劳塞维茨，西方近代 军事理论鼻祖，《战争 论》，西方近代军事理 论经典，探讨了战略和 战术等辩证关系，提出 了集中优势兵力歼敌等 理论。 实际作战时，巧 妙调兵遣将，造成相对 优势……
Robert S. Kaplan 22种语言
12种语言
核心词汇
维度
perspective
战略目标
BSC规划战役 - 战略地图和平衡计分卡及行动方案的对接 - good
现在，公司可以评估财务层面(非营利组 织和公共部门是利益相关者层面)的高层 目标值是否可以实现或是否需要进一步 细分。 根据我们的经验，某些看起来不可能的 财务目标值通过内部流程层面目标值的 综合，最终能被实现。
把高层财务目标值细分为具体内 部流程的目标值允许在更低层次 进行可行性实验
当财务目标最初宣称“双倍股东价值”或“将 净利润提高6倍”时，公司内所有人都有所怀 疑。这样的业绩水平在过去永远不可能实现， 将来又有什么不同呢? 财务目标值本身很难内在化和产生激励作用。 只有财务目标值分解为内部流程和战略主题的 目标值，并与具体的时间框架相联系，公司的 所有人才能坦然对待总目标值的可行性。
BSC规划战役
战略地图和平衡计分卡及行动方案 的对接
战略地图：价值创造的静态模型
战略和价值创造的构造模块 内部流程如何为目标客户创造和传递多 样化的价值主张 如何使无形资产(人力、信息和组织资本) 与关键内部流程协调一致，以保证价值 主张持续提高
价值创造的动态模型
为了表达战略的动态性，战略地图必须增 加三个要素： 1．量化：在战略地图中建立目标值和确定因果 关系。 2．确定时间线：确定战略主题如何创造短期价 值、中期价值和长期价值，以维持平衡的、持 续的价值创造。 3．选择行动方案：选择能够帮助公司在一定的 时间内实现目标业绩的战略投资和行动。
某一战略主题下由....组成的集合
正如图12—1所示，某一战略主题下由相 互联系的目标、目标值、行动方案和预 算组成的集合，为战略的相应部分提供 了一个独立完整的业务案例。
战略要求几个价值创造主题同 时发生作用
战略主题是战略的构造模块，创造了战 略某一维度的微观经济模型。但是，战 略要求几个价值创造主题同时发生作用。 Hi—Tek制造公司的战略地图(如图12— 2)，确定了7个互补的、同时发生的主题， 每个主题在不同时点创造价值。
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平衡记分卡 BSC
战略联盟理论将企业间关注 的焦点由竞争转向了各种形 式的联合，竞争优势是构建 在自身优势与他人竞争优势 结合的基础上的。
如：1962年，《商业政策:原理与案例》， 安德鲁斯，设计学 派的代表，强调企业必须适应不确定的外部因素；把战略分 为制定和实施两阶段，制定战略需围绕发展核心能力，在内 外部平衡匹配；建立了知名的SWOT战略形成模型。
平衡计分卡的五个要点
绩效评价系统
战略沟通工具
战略管理系统
5
平衡计分卡-战略地图-战略中心型组织：完整的战略体系
Gartner Group调查表明：《财富》世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡计分卡系统； Bain & Company调查指出，50%以上的北美企业已采用平衡计分卡作为企业内绩效评估的方法。 平衡计分卡的非财务考核方法已被广泛运用于绩效和薪酬体系，如员工奖金计划的设计与实施中。 《哈佛商业评论》把平衡计分卡称为75年来最具影响力的战略管理工具。 在一大批优秀的工商企业，政府机构，非盈利组织等都有广泛应用案例。 在中国已经被一些优秀企业所重视和应用……
(1996年)Using the Balance Scorecard as a strategic Management System
(1993年) Putting the Balanced Scorecard to Work (1992年)The Balanced Scorecard Measures That Drives Performance
真正
易认
知、
描述战略
衡量战略
管理战略
可落
地、
完整 性的
战略地图
平衡计分卡
战略中心型组织
战略
体系
广义的平衡计分卡是包括以上三者的具有完整的战略执行体系
6
平衡计分卡和战略地图是最方便的战略沟通工具
使命
我们为什么存在
价值
什么对我们重要
愿景
我们希望的什么
战略
我们的对策
战略地图
诠释战略Байду номын сангаас
平衡计分卡
指标和重点
目标值和战略行动方案
哈佛大学商学院迈克尔·波特的竞争战略理 论取得了战略管理理论的主流地位，其基 本逻辑是: (1) 产业结构是决定企业盈利能 力的关键因素; (2) 企业可以通过选择和执 行一种基本战略影响产业中的五种作用力 量(即产业结构) ,以改善和加强企业的相对 竞争地位,获取市场竞争优势(低成本或差异 化) (3) 价值链活动是竞争优势的来源,企业 可以通过价值链活动和价值链关系的调整 来实施其基本战略。此理论是目前全世界 最有影响力的战略理论和模型。
我们需要做什么
个人目标
我需要做什么
战略成果
股东满意 客户愉悦 流程高效 员工士气高昂、团队训练有素
7
平衡计分卡知识理论体系的发展历程
平衡计分卡原理
目
战略地图原理
录
战略地图绘制
平衡计分卡战略地图应用
8
平衡计分卡原理——化战略为行动的平衡计分卡框架
平衡计分卡是一套能使高层管理者快速而全面地考察企业的业绩评价系统。卡普兰和诺顿将平衡计分卡比 作“飞机驾驶仓”，在“驾驶仓”的仪表盘上显示了与企业战略相关的各种信息。 平衡计分卡包含财务指标，它们说明了已采取行动所产生的结果。 同时，平衡计分卡通过对客户满意度、内部业务流程及创新和改善活动进行评价的业务指标，来补充财务 指标。业务指标是未来财务业绩的推进器。 平衡计分卡并非取代财务指标，而是对其加以补充。 平衡计分卡从四个维度来观察企业，这四个维度是财务、客户、内部业务流程、学习与成长。
钱德勒《战略与结构： 工业企业史的考证》出 版，企业战略问题研究 源头。“结构追随战 略”，企业经营战略应 当适应环境，满足市场 需求，组织结构应随战 略而变。首位现代企业 战略专家。
安索夫在，1965， 《公司战略》，首次提 出“企业战略”概念， 成为管理学重要术语， 开始在理论和实践中得 到了广泛的运用。其战 略定义为“一个组织打 算如何去实现其目标和 使命，包括各种方案的 拟定和评价，以及最终 将要实施的方案。”
平衡计分卡 (BSC)之战略地图
平衡计分卡=BSC
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平衡计分卡知识理论体系的发展历程 平衡计分卡原理 战略地图原理 战略地图绘制 平衡计分卡战略地图应用
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战略知识理论体系发展的历史
克劳塞维茨，西方近代 军事理论鼻祖，《战争 论》，西方近代军事理 论经典，探讨了战略和 战术等辩证关系，提出 了集中优势兵力歼敌等 理论。 实际作战时，巧 妙调兵遣将，造成相对 优势……
设计学派， 计划学派， 定位学派， 认识学派， 学习学派， 权利学派， 文化学派， 环境学派， 结构学派， 企业家学派 等百花齐放
1995年，普拉哈拉德和哈默 发表《企业核心能力》，开 始关注企业的核心竞争力， 形成“核心能力学派”。 企 业利用自身不能轻易被复制 和传播的能力这一核心资源， 企业形成竞争优势的基础。
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实施战略的障碍
只有10%的组织 执行其战略
实施战略的障碍
远景障碍
只有5%的员 工理解战略
人员障碍
只有25%的 经理人的激 励和战略相 关
管理障碍
85%的管理 团队每月讨 论战略的时 间不足一小 时
资源障碍
60%的组织 没有将预算 与战略挂钩
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平衡计分卡 (BSC)知识理论体系的发展历程
18种语言
Robert S. Kaplan 22种语言
12种语言
核心词汇
维度
perspective
战略目标
objective
评价指标
measure
目标值
target
行动方案
initiative
预算
budget
(2004年)Measuring the strategic Readiness of Intangible Assets (2000年)Having Trouble with your strategy? Then Map It
孙
子
兵 法
1812 20世纪上半叶
1960s
from 1960s
1980s
1995 from1990s 近20年
各处局部战争，两 次世界大战，名将 如云，战略在军事 上的广泛运用。
二战后，军人复原，战略 开始由军事运用广泛推 向政商学界，典型代 表——“蓝血十杰”， 再造福特，成为美国现 代企业管理教父。