迪拜工程项目市场探讨

迪拜工程项目市场探讨

阿联酋做为中东地区的石油富国，是我公司传统的承包工程市场。中国公司自八十年代初期进入阿承包市场以来，经历了阿联酋八十年代中期的建筑高潮。八十年代后半期，由于城市基础设施建设基本完成，石油收入下降，建筑市场逐渐趋向低潮。进入九十年代后，虽受到海湾战争的短期影响，但是近几年由于油价上涨，石油收入增加，再加上阿政府实行开放和多元化的经济政策，经济快速发展，使承包工

1.稳定繁荣但竞争激烈的承包市场：

阿社会安定、经济繁荣，人均GNP达1.6

万美元以上；支付有保证，币值十几年坚挺不变;

基本无税收；通过当地公司得到的项目可拿到25%

的工程预付款，履约保函可一般为5%-10%；阿每年

承包市场发包额40亿美元以上；加之阿市场较为

完善和规范，故该市场在中东地区一直一花独秀，

被誉为“承包商的天堂”。

恰恰由于上述原因，导致世界各地的承包商纷涌而至，造成阿承包工程市场的激烈竞争，对于刚刚跨入市场经济不久的中国公司来讲，无疑是一个严峻的考验。近两年进入阿市场的国内建筑公司，几年前在国内还是"皇帝的女儿不愁嫁"，在被窗口型的国际公司带出来后，面临残酷的生存竞争，一套运行机制还没有调节过来，还是国内的作风和责任观念，一个项目赔几十万甚至上百万美元已屡见不鲜。同时，阿市场亦不同于发达国家完善的承包市场，国际上通行的FEDIC条款在此有时会被曲解和违背；业主与承包商的关系，总包商与分包商的关系是完全的买方市场模式；行政、司法偏向于保护当地人利益；甚至有时候是人治多于法治；阿拉伯人是世界闻名的商人，善做生意但有时个别商人难免纠缠不清，遇人不淑使中国公司时有上当受骗之感。

总之，该市场是机会与挑战并存，中国公司欲进入阿市场，应多做调查，多方考证项目情况，既应看到市场的繁荣，也应从深层次看到风险，摸清实际的水深水浅，避免盲目投入。

2.“窗口”式合作与自营的关系：

随着我国对外开放政策的不断深化，近年来，由外经贸部批准的具有承包劳务经营权的公司迅速增加，目前已逾八百家。新获经营权的公司中，实体建筑施工企业所占比重加大，这些企业有一些是由各地方的窗口型的国际经济技术合作公司（简称国际公司）带出国干过项目，或分包过劳务；有一些则直接有国外组织施工的经验，有一些则属于初次迈出国门。综观十几年来我国公司在阿联酋经营的工程项目，国际公司与地方实体的窗口型合作往往收效甚微，项目亏损比率较大，双方扯皮事较多，即便勉强将项目搞完，国际公司亦仅有2－5%的"牌子费"，而为协调和开拓项目所设经理部的日常开支却常常超过上述收人。由于内部经常扯皮，加之其它原因造成所承包的项目拖期，业主警告要收回项目、没收保函或是总包要求收回项目以保函做抵等等严重情况屡屡发生。

由窗口型公司开出保函，建筑单位具体组织实施的项目，建筑单位往往缺乏高度的责任感，对项目的成败无切肤之痛，在项目出现问题的时候，逃避责任，甚至很多时候，要求窗口公司"同舟共济"，推翻原转包合同中的责任划分，要窗口公司出流动资金、认赔项目损失等等。窗口公司为保住保函、维护声誉，常常被迫就范。96年，南京国际公司转包给江苏某建筑单位的六幢住宅楼项目，在项目出现波折协商未果的情况下，建筑单位不打招呼，一走了之。南京公司为了保住保函，维护对外信誉，不得不仓促上阵自行实施该住宅项目。

即使由建筑单位自己开出了部分对外保函，建筑单位对涉外合同的严肃性也缺乏深刻的认识。如某公司在拿项目时预测利润回报有20%，项目开始实施后不久却又认定要赔钱，以致在未与窗口公司协商，也未征求经商处意见的情况下，一意孤行，突然决定并通知外方总包商停止实施项目，摆出与窗口公司扯皮，打官司的架式，而丝毫不顾马上将被没收多达近一百万美元的预付款保函(由窗口公司开出)和四十余万美元的履约保函(由建筑单位在国内向国际公司开出银行担保后国际公司向外方开出),对中国公司在阿

声誉造成不良影响。

进行自营项目的公司，如果经营得当，则有丰厚的回报。如在阿市场十几年来运作良好的中国土木工程公司，所有自营项目都达到20%以上的毛利水平，这还不包括每个项目施工队所上交的7%的管理费。据中土公司介绍，由于在阿经营班子较大，每年运营成本近25万美元，如果靠2-5%的窗口公司管理费，则需有近1000万美元的营业额，在阿市场每年要做到这个规模谈何容易，且项目稍有波折，由于是建筑单位自己实施，窗口公司缺乏控制，极易造成损失。多年的经验证明“在阿经营项目要以自营为主，窗口合作为辅”。目前，中土公司在阿项目都是自营，每个项目由该公司派出项目经理、工程师和财务人员等主要管理人员，不仅能保证20%以上的项目回报，而且锻炼了自己的管理队伍，为以后在阿扩大经营和总公司的发展储备了过硬的力量。目前，中土公司在阿业务蒸蒸日上，其有效的管理模式已得到在阿中国公司的重视和借鉴。

前面提到的南京公司六幢住宅楼项目在南京公司被迫自营后，虽然工期由于前期延误，最后由一年拖为近三年，南京公司仍是基本持平完成了该项目，且赚了一套施工机械。如果没有拖期，该项目的回报据称亦应在20%以上。可见，在阿经营项目以“自营为主、窗口合作为辅”确有其独到之处。

3.“窗口式”项目合作的管理：

信息灵、涉外经验丰富、项目承揽能力强是窗口型国际公司的优势。不少国际公司在多年的经营中逐步向实体型公司过渡，并成为实力雄厚、规模庞大的企业集团，已具有相当强的自营项目的能力，但窗口式项目合作方式仍代表了许多国际公司和建筑队伍目前的经营做法，尤其是在我国推行外贸代理制大方向下，外经企业的窗口式合作符合优势互补的发展原则，亦是对外承包工程项目的发展方向之一。但在阿进行窗口型合作的国际公司在选择国内合作伙伴时则须慎之又慎；同样，国内建筑公司在与驻阿国际公司合作时须对阿市场进行充分了解，在严格的买方市场前提下，切不可将国内一些不规范的做法带到这个对承包商违约处罚十分严厉的市场来，国内体制与此处不同，建筑单位一定要深刻理解对外合同的严肃性，拿项目前大话吹上天、手段用其尽，拿到项目实施后再讨价还价或抱怨上当受骗之类的做法在阿根本行不通，甚至在国内可能合理的项目配合费、超标费等，这里也几乎没有多大回旋余地。总之，进行窗口式合作的双方一定要在相互充分了解、信任并对项目有深入的调查研究、多方求证的基础上再进行合作为妥。

4.与当地公司的合作关系：