《学校管理学》案例分析PPT课件

你能解释林校长的困惑吗？.
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第三章 案例分析
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教学案例：
老校长谈权
有一位老校长,姓曹,是民主党派人士,主持一所大型中学的行政工作。 近几年来，在社会上兼职较多，经常参加校外活动，不可能每天从早到晚深 入到学校各项工作中去。于是，他同校党支部书记、副校长、教导主任和总 务主任等人商议，作了明确的分工，要求各司其职。
请你对此案例做一点评
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1、校长没有把握住学校一些工作的规律,急于求成 2、目标管理不能仅仅把工作目标看作中心 3、必须注意目标管理是重视人的管理
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第五章
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教学案例:
田永诉北京科技大学案
田永,北京科技大学（校长杨天钧）应用科学学院物 理化学系学生,94级,1996年2月因被发现携带电磁学纸条, 根据学校068号《关于严格考试管理的紧急通知》，视为 作弊,被学校作退学处理。
北京市第一中级人民法院1999年4月26日判决书认为， 068号通知直接与《普通高等学校学生管理规定》第二十 九条规定的法定退学条件(作弊行为严重的作退学处理
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他认为:有的事是有章可循的，只要按章办事，不管是校长还是副校长，谁说了 都算数；不按章办事，校长说了也不算。校长负责制，不能按校长个人意志办 事。有的事无章可循，就要集体研究，特别是有关改革的事，更不能由校长个 人决断，有的事还要向上级请示汇报，不能校长一个人说了算。”
他还认为：学校大大小小的事都由校长决定，都通过校长，这不叫有职有 权，叫个人专权，滥用权利。集体讨论决定的事，校长随意变更，或者由其他 干部分管的事情，校长出面表态，都不是善于用权的表现。
对于曹校长的看法，有的教职工提出：各人分管一个方面，校长的权不就 落空了吗？
曹校长认为：校长的职责，在于为他所应为，而不为他所不应为。他谈了 两件事，一是抓办学的方针思想，二是抓学校的人事安排。样样事抓在自己手 里，实际是放掉了大权，不让点权给分管干部，实际是光杆司令，会真正失权 的。
1、你同意曹校长关于校长职权的看法吗？ 为什么？
曹校长不顾年老事多，总还是尽可能到各教研组走走，同教师谈心，了 解情况，听取意见；有时，也到课堂听课，接触一些学生。但是，他对教师、 学生、职工提出的具体意见和问题，却很少直接表态。
一次，有位物理教研组长提出，实验器材不足，要求学校解决；又一 次，有位班主任反映学生课外作业太多，希望学校采取措施协调；再一次， 总务部门的一位同志谈到学校基建中的矛盾，要求裁决等等。对此，曹校长 总是说：“我知道了，这个问题是副校长主管的，你去问他。”或者说： “我同总务主任说一下，请他解决。”
可是也发现有一些教师不灵。比如数学教师老胡是A校屈指可数的高级教师 之一，家庭情况不错，三室一厅的住房，林校长认为老胡应当是“自我实现”。 要调动老胡的积极性，一定得为他提供向高层次发展的条件。经研究，林校长打 算让老胡领衔搞数学教改课题，还搞个高中数学尖子班，争取在数学竞赛方面有 所突破。谁知与老胡一说，老胡连连摇头，说他职称、房子都有了，还有8年要 退休了，啥都不想了。对此林校长深感困惑。
校长本科毕业，学过一些管理知识，很崇拜目标管理，通
过调查发现影响质量的原因在于学校管理涣散，并且教职
工待遇太低，决定对学校实施目标管理。他一方面推行目
标管理，强化对各项工作的监督，使各项工作纳入到目标
管理体系中;另一方面他很大精力放到创收上，一段时间
后,学校有了一定的经济基础,两方面进行结合。决心三年
使学校大翻身，成为区里最好的小学之一。必须把任务落
实到每一年、每一学期，于是把目标层层分解，通过和区
里其它小学比较，落实到每个班级、教研组和学科，把教
师业绩和待遇结合，使每个ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ期甚至每个月的考试成绩与
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教师的奖金挂钩。教职工都努力工作，加班加点，一年后
仅仅过了一年，成绩达到一定水平以后，第二年成绩徘 徊，上升速度不大，校长继续施加压力，通过调整奖金 分配方法，表扬和批评等方式，接着出现了一些问题， 有老师说某班老师帮助学生作弊，甚至几个老师联合作 弊，学生作弊的风气蔓延。后来发生了一件事，一位很 有责任心的老师为了把她的班从第二名变成第一名，给 每个学生在一次考试后布置了下一次考试成绩目标，但 由于种种原因，这次考试成绩反而退步了，班主任对那 些没有达到要求的学生一个个叫到讲台上进行批评，特 别是班长，提出学期末成绩要95分，结果小班长只考了 83分，批评中，师生顶撞，老师一气之下打了班长一巴 掌，结果闹到了新闻界。最后学校不得不按照家长的要 求解决问题。
《学校管理学》案例分析
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第一章 案例分析
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教学案例：
林校长的困惑
A校是一所县属完中，论设备、论师资都还算不错，可学校办学质量总是居 中游，不好也不坏。
林校长调到A校不到一年，看出其中症结：教师积极性没有充分调动。今年 林校长到省城参加了一个校长培训班，学了不少管理理论，想到调动教师积极性 要靠激励理论，特别是马斯洛的需要层次论。于是，林校长召开校领导班子会， 研究如何分析A校教师不同的需要层次，然后分别采取针对性的措施来一一调动 教师的积极性。例如他为几个大龄青年教师张罗到满意的对象，从而调动了他们 的工作积极性；青年教师小于为结婚无房苦恼万分：分房不够工龄，买房又没实 力。后来学校千方百计为他腾出一套房子，小于感激不尽，此后努力工作回报学 校。
2、曹校长领导的是一所规模较大的学校，
他的一些做法适合其他类型的学校吗？如
果不适合，又该怎么办？
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第四章
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教学案例
有一所城乡结合处的中心小学，原来它的教育质量还
不错，后来由于一些老教师的退休和调离，以及其它原
因,80年代教育质量出现了滑坡。后来90年代，上级为了
使学校重振雄风，派了一个30岁出头的年轻校长来。这位
这样，一段时间后，教职工中产生了这样的议论：“曹校长有职无权。”
有的同志甚至当面说“你是正校长，遇到问题不表态，是不是权不在手？”
曹校长笑笑：“我是有职有权的。学校里的重大事情，都在行政会议上讨论
决定。这种会，我是参加的，经常是我主持的，各项决定我是同意的。这就
是权，至于工作中的具体细节，我们领导班子有分工，我不能随便表态。