华润万家情况介绍

6.1
家乐福
4.9
5.1
5.0
5.1
百联集团
4.3
4.2
4.2
4.3
Tesco 乐购
2.2
2.0
2.1
2.1
物美
2.2
2.1
2.0
2.1
中百
1.8
1.7
2.0
1.9
北京华联
1.6
1.7
1.7
1.7
欧尚
1.6
1.7
1.7
1.7
主要竞争对手—沃尔玛
沃尔玛从一个乡村小镇的小杂货店成长为世界企业 500 强之首的大型跨国零售业帝国， 其影响因素是多方面的。1996 年 8 月 12 日的深圳，一个阳光灿烂的日子，中国首家沃尔玛 购物广场和山姆会员店同时开张了，这标志世界最大的连锁零售公司——沃尔玛正式进入中 国市场。
主要零售商市场占有率- 中国大陆城市
2010 年二季度 2010 年三季度 2010 年四季度
沃尔玛集团(含
山姆会员店)
8.2
8.1
7.5
2010 年 二至四季度
8.0
沃尔玛
4.9
4.9
5.2
5.1
好又多
3.1
3.0
2.2
2.7
华润万家集团
(含苏果)
6.2
6.5
6.7
6.6
大润发
5.6
6.2
6.2
在今天，华润万家在东莞的行业市场份额，也是最大的！
经营模式
供应链管理
客户是企业最重要的财富供应链管理系统首页，是企业生存发展的源泉，又是企业核 心竞争力的亮点。谁能抓住客户的心，稳住客户的情供应链系统，谁就是市场的强者，要做 强者，就必须创新管理供应链管理系统，。因此，必须有一套稳定可靠的系统对客户资源进 行有序集中的保存管理供应链管理系统，满足企业随时查询，增强企业分析决策能力供应链 系统，保证企业自己掌握发展权供应链系统，避免客户流失；能够最大限度地展现企业“以 客户为中心”的经营理念，具有客户跟踪系统，可以规范销售人员工作环节，适时给客户人 文关怀，建立与客户融洽的关系；能够对客户进行归纳分析供应链管理系统首页，帮助企业 集中有限资源，最大化的维护黄金客户，降低企业成本，实现利润最大化。
总结
华润万家有限公司作为中国最具规模的零售连锁企业，无论它的首创经营模式还是资 本运作方式管理模式等都成为其他零售企业效仿的模范。中国零售连锁协会会员服务部主任 楚东表示，华润万家基本走的是资本运作路线，通过并购华润万家在江苏、西安等省市发展 强劲。区域市场多以当地零售企业为主，外地零售企业采取并购模式比自开店能更快地融入 新的市场。
华润万家连锁超市调查报告
小组成员：刘汉伦（组长）、李柱铭、钟灿林、熊怡、刘少英、刘俏伶、刘淑娴
企业简介
华润万家是中央直属的国有控股企业集团——华润（集团）有限公司旗下优秀的零售 连锁企业品牌，同时也是中国最具规模的零售连锁企业品牌之一。近 20 年的发展历程，使 华润万家发展成为中国零售业的知名企业。2002 年 8 月 1 日，华润万家正式注入华润集团 的上市旗舰公司——华润创业有限公司，拥有了国际资本市场的发展空间与机制平台。截止 2008 年 12 月，华润万家在全国拥有门店 2698 家，员工人数超过 15 万人，2008 年实现销售 638 亿元，位居中国连锁超市第一位。
3.强大的配送中心和通讯设备作技术支撑。沃尔玛拥有全美最大的私人卫星通讯系统 和最大的私人运输车队，所有分店的电脑都和总部相连，一般分店发出订单 24～48 小时之 内，就可以收到配送中心送来的商品。如此快捷的信息反馈和高效的存货管理，使得存货量 大大降低，资金周转速度加快，成本自然降低。
4.严格控制管理费用。沃尔玛对于行政费用的控制到了极点，如采购费用规定不得超 越采购金额的 1%，整个公司的管理费用为整个公司销售额的 2%，而行业平均水平为 5%。
不管我们愿不愿承认，家乐福、沃尔玛的到来已经大大缩短了中国零售业与世界先进 国家的差别，外国零售商们的合法“国民待遇”也将使他们成为中国商业名副其实的组成部 分。因此，有必要剖析一下外商零售企业的“狼性”，从中认识我国零售业与外资企业的差 距。人才为本，科技助阵，自有品牌系列化，兼并与上市，规模求生，特色制胜，我国零售 业在业态结构、营销方式、跨国经营以及对新技术的应用等方面,与发达国家也有较大的差 距。并且我国国有零售企业有着较重的历史负担,在制度创新方面与发达国家的零售企业相 比,能力也明显不足。利用本土优势，积极发展二三级城市，发展电子商务为零售业开辟更 为广阔的发展空间。
华润万家秉承“全国发展、区域领先、多业态协同”的发展战略，坚持“时尚、品质、 贴心、新鲜、低价、便利”的经营理念，以持续改善大众生活品质为己任，引领现代、健康 的生活方式。以大卖场为主的多种业态优势互补，为消费者提供高质、超值、安全的商品与 服务，最大限度的满足消费者的各种购物需求。目前，华润万家的业务发展区域已遍布华东、 华南、华北、西北、东北、中原以及香港等 16 个省（直辖市）、近 100 个城市。
首创“大卖场＋”经营模式
华润万家拥有成熟的市场经济环境中多年的经营运作经验，经营管理和内部机制上相 比内地企业有较大优势，能够更充分地吸取国际先进经验；同时，与外资零售企业相比，又 更加熟悉国情。确定了以消费者为导向并充分考虑竞争优势最大化的业态战略。通过对目标 市场的细分， 明确各业态的目标顾客群，采用业态差异化的定位。并明确了‘大卖场＋’ 为主力发展业态”。 针对细分市场，华润万家开拓了以中高消费市场为定位的Ｏｌｅ创新 业态。市场为定位的创新业 态生活时尚中心。
2．物流成本控制
它是衡量零售企业经营管理水平的重要标志,也是影响零售企业经营成果的重要因素。 快捷的信息反馈和高效的物流管理系统,可以使商品库存量大大降低,资金周转速度加快,企 业成本自然降低。沃尔玛在物流管理上也让同行望尘莫及,沃尔玛建立了强大的配送中心系 统,拥有全美最大的私人卫星通讯系统和最大的私人运输车队,所有分店的电脑都和总部相
（一） 天天平价
当你走进沃尔玛的大门，映入你眼帘的一定是“天天平价，始终如一”的标语，就连 沃尔玛的购物袋上印的也是这句话，我们不难想象出这句话对于沃尔玛的重要程度。
天天平价和一般的削价让利有着本质的区别。天天平价是折扣销售额的基础，是把减 价作为一种长期的营销战略手段，减价不再是不定期地换季大甩卖或推销滞销产品时才使 用，而是作为整个企业市场定价策略的核心，是企业存在的根本，是企业发展的依托。
华润万家 SWOT 分析
Strengths:（1 国有控股企业（2 连锁门店众多（3 门店选址较好（4 发展势头不错 Weaknesses:(1 营业范围仅限于中国地区（2 营业无不及沃尔玛（3 没有形成品牌效应 （4 服务意识，管理制度不及沃尔玛 Opportunities:(1 零售业不断发展（2 门店在二三城市城镇扩大（3 中国人得消费观念 改变 Threats:（1 沃尔玛在中国扩张（2 国内其他连锁超市的崛起
年份 销售额
利润
商店数
1960 140 万美元
11.2 万美 元 9
1970 3100 万美 元 120 万美元
32
1980 12 亿美元
4100 万美 元 276
1990 260 亿美元
10 亿美元
1998 1332 亿美 元 41 亿美元
1528
3000 多家
表 1 沃尔玛的发展历程
从表 1 可以看出，沃尔玛连续 50 年的高速扩张，每隔 10 年就上一个台阶，直至今日 仍未停止。那么是什么使得沃尔玛公司具有如此强大的竞争力和扩张能力呢？笔者想从竞争 战略的角度来对沃尔玛作一剖析，挖掘其深层因素，这对于目前经济效益普遍滑坡的国内大 型商业企业来说，可以起到借鉴作用。
7．其它费用控制 沃尔玛的成本控制,体现在任何细小的环节上。在沃尔码的各级管理 人员办公室里,看不到昂贵的办公用品、家具和地毯,也没有豪华的装饰,公司还经常鼓励员 工尽力为节省开支出谋划策,并不断奖励和提拔那些在损耗控制、货品陈列和商品促销有创 意的员工。沃尔玛商店装修简洁,商品多采用大包装,同时店址绝不会选在租金昂贵的商业繁 华地带。此外,沃尔玛尽量减少广告费用,他们认为保持“天天平价”,就是最好的广告。在 零售业同行中,沃尔玛的广告费用最低,但销售额最大。下面是沃尔玛在成本控制方面与同行 比较的一些数据,从中可以看出沃尔玛成本领先战略实施所形成的竞争优势。
沃尔玛公司正是在所有折扣连锁店中将这一战略贯彻得最为彻底的一家公司，它想尽 一切方法来降低成本，力求使沃尔玛商品比其他商店更便宜。这一指导思想使得沃尔玛成为 本行业中的成本控制专家，它最终将成本降至最低，真正做到天天平价。
而沃尔玛公司的低成本主要依赖于以下几个方面的控制：
1．进货成本控制
进货成本是企业成本控制的重点,尤其是零售企业成本控制的关键。要取得较低的进货 成本,必须大批量进货、大批量销售,享受价格上的批量折扣优惠,充分发挥现代大商业的规 模效应。企业将这种大批量低成本进货优势,进一步转化为相对较低的价格竞争优势,从而形 成对消费者的购买欲的有效剌激,并使零售企业在激烈的竞争中占有主动权,形成企业经营 的良性循环。在进货方面,沃尔玛采取了以下做法降低成本:一是采取中央采购制,尽量实行 统一进货。尤其是在全球范围内销售的高知名度商品,如可口可乐、柯达胶卷等,沃尔玛一般 将一年销售的商品一次性签定采购合同,由于数量巨大,其价格优惠远远高于同行,形成他人 无法比拟的优势；二是买断进货,并固定时间结算。由于零售市场的变化莫测,为了规避经营 风险,许多商家纷纷采用代销的经营方式,把风险转移给厂家承担，但这也提高了零售企业的 进货成本。而沃尔码却实施买断进货政策,并固定结算货款,决不拖延,这虽然要冒一些商品 积压、滞销的风险,却可以大大降低进货成本,赢得供应商的信赖；三是和供应商采取合作的 态度。沃尔玛由于采购量巨大,一般从工厂直接进货,并同供应商保持长期合作的关系,通过 电脑联网,实现信息共享,供应商可以第一时间了解沃尔玛的销售和存货情况,及时安排生产 和运输。由于效率的提高,供应商成本降低,沃尔玛也就能将从中获得的优惠让利给顾客。这 种合作模式下,供应商、沃尔玛和顾客三者都是赢家。
5.减少广告费用。沃尔玛还认为保持天天平价就是最好的广告，因此沃尔玛不用作太 多的促销广告，而将节省下来的广告费用，用来推出更低价的商品来回报顾客。在零售业同 行中，沃尔玛广告费用最低，但销售额最大。
表 2 沃尔玛在成本控制方面的水平
项目 沃尔玛 行业平均水平
进货费用（占商品总成本的比例） 3% 4.5～5%
连,配送中心从收到店铺的订单到向生产厂家进货和送货,只要 2 天的时间,而美国另两家大 型折扣商店凯玛特和达格特则需要 5 天。沃尔玛的物流费用率比后者低 60%以上。
通过强制供应商实现最低成本来提高它的收益率，与供应商共建联系系统，辅助供应 商降低产品成本，如对供应商的劳动力成本、生产场所、存货控制及管理工作进行质询和记 录，迫使其进行流程再造和提高价格性能比，使他们同沃尔玛站在同样的角度致力于降低产 品成本及其供应链成本的运作。沃尔玛以此实现了完整的低价位定位和全球化适销品类的大 批量采购，其 90%的商品从厂商处直接购买，并形成 35%以上的自有品牌商品，使分销成本 降至总销售额的 3%以下，形成绝对优势
华润万家努力成为优秀的企业公民，长期坚持并积极参与品质改善、节能降耗等对社 会及生态环境有利的事业，努力成为友善、亲和的社区一员，建立共赢的合作伙伴关系，坚 持实现员工价值最大化和股东价值合理化。
展望未来，华润万家充满了信心，秉承“与您携手 改变生活”的企业理念，通过持续
的优化与发展，致力于成为改善大众生活品质的卓越零售企业。
由分销中心供货比例 85% 50～60%
补货时间（商店开出订单到得到补货的平均时间间隔） 2 天 5 天
管理费用（占总销售额的比例） 2% 5%
商品损耗率 1.2% 3～5%
5.采取仓储式经营。沃尔玛商店装修简洁，商品多采用大包装，同时店地址绝不会选 在租金昂贵的商业繁华地带。
6.和供应商采取合作的态度，沃尔玛由于采购量巨大，一般从工厂直接进货，并同供 应商保持长期合作的关系。通过电脑联网，实现信息共享，供应商可以第一时间了解沃尔玛 的销售和存货情况，及时安排生产和运输。由于效率的提高，供应商成本降低，沃尔玛也就 能提供更便宜的商品让利给顾客。这种合作模式下，供应商、沃尔玛和顾客三者都是赢家， 一举三得。