7第七章战略性计划与计划实施

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微观行业环境：五力模型
(Five Forces Model)
新进入者威胁
Threat of New Entrants
供应商谈价 能力
Bargaining Power of Suppliers
产业内现有 竞争对手 Industry Competition and Rivalry
买方谈价能力
Bargaining Power of Buyers
远大的愿景
10-30年的宏伟、大胆、冒险的目标： 成为改变日本产品质量低劣形象的最有名的 公司。 制造一种袖珍晶体管收音机
核心目标： 生动逼真的描述： 体验为公众利益而提高和 我们将生产遍及全球的产品…我们要成为进 应用技术的快乐 入美国市场并在那里直接销售的第一个日本公 司…我们要由创新获取成功，而这些创新美国 公司却未能获得成功，比如晶体管收音机…从 现在起的50年，我们的品牌要在世界范围内家 喻户晓…并且创新与质量能与任何最富创新精 神的公司相媲美…“日本制造”将意味着品质 优良，而非任何质量低劣。
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4. 供应商研究：
讨价还价能力影响因素主要有：
①要素供应方行业的集中化程度。
②要素替代品行业的发展状况。 ③本行业是否是供方集团的主要客户？
④要素是否是该企业的主要投入资源？
⑤要素是否存在差别化或转移成本是否低？ ⑥要素供应者是否有“前向一体化”的策略？
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5. 现有竞争者研究：
现有企业间的竞争状态异常激烈的表现：
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2.生动逼真的描述 (Vivid Description)
远大的愿景需要生动的描述，即实现 BHAG后我们将是什么样子的震撼的、动 人的和具体的描述。 把愿景从文字转化为图画。
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例：Sony公司在1950年代的愿景和使命陈述
核心意识形态
核心价值观： 提升日本文化和民族地位 做先锋者，不追随别人， 努力做看似不可能的事 鼓励个人能力和创造性
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1.核心价值观 Core Values
核心价值观是组织本质的、持久的原 则。 核心价值观不需要外在的理由，它们 对组织内部具有内在的价值和意义。
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核心价值观是企业本质的原则
核心价值观陈述的例子：
索尼公司 提升日本文化和民族地位 做先锋者，不追随别人，努力做看似 不可能的事 鼓励个人能力和创造性 迪斯尼公司 不要玩世不恭 培育和宣传健康的美国价值观 创新，梦想和想象 对一致性和细节狂热地关注 保护和控制迪斯尼魅力
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四、企业自身
企业基础设施
辅 助 活 动
人力资源管理 技术开发 采购 内 部 后 勤 生 产 作 业 外 部 后 勤 市 场 营 销 和 销 售 服 务
利润
利润
基本活动
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五、顾客研究（目标市场）
总体市场分析 1.市场容量分析 2.市场交易便利 程度分析
市场细分 3.确定细分变量 并细分市场 4.细分结果描述
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外部一般环境
可控因素与不可控因素
可控因素:企业内部可控制的资源
不可控因素:企业控制不了的外部 环境
管理的一个基本原则:
适应不可控因素; 把可控因素管理好
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企业外部环境的分析(PEST)
(Economy)经济形势分析 (Technology)技术进步分 析 产品更新换代的加快 (Politics)政府行为的预测 政府行为的可预测性
产品定位 7.为各细分市场确 定可能的定位概念 8.产品定位选择
目标市场确定 5.评价各细分市场 6.选择目标市场
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第三节
战略性计划选择
战略环境分析
认识企业面临的机遇与威胁，了 解企业的实力与不足及企业能为 何种顾客进行服务。
战略选择的实质 是企业选择恰当的战略，扬长避 短，趋利避害和满足顾客。
2. 替代品生产商研究
替代品生产商的分析主要包括两个内容：
两种产品存在 相互竞争的销 售关系,如猪 肉和牛肉
第一，判断哪些产品是替代品？
第二，判断哪些替代品可能对本企业 经营构成威胁？ 在判断威胁最大的替代品时，应特别重 视以下两类替代品研究：
那些容易导致价格（总成本）改善的 替代品；
“无论对谁而言，640K内存都足够了”。
——盖茨（1981） 像饿死的梵高一样，死后画卖到几千万一幅。
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二、 行业环境
公司环境最关键的部分是公司投入竞争的一个 或几个行业的环境——“地”。 美国学者波特： 一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞 争作用力。其合力决定着该行业的最终利润 潜力。
第七章 战略性计划与计划实施
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战略性计划
是指应用于整体组织的，为组织未来较长时间（通常为5年以上） 设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。 战略性计划的任务在于看清企业将来会成为什么样子。
反馈 愿景 和使 命陈 述 战略 环境 分析 战略性计划 战略 分析 与选 择 政策 与日 常计 划 战术性计划
如何识别？
① 不在本行业、但可以克服进入壁垒进入本行业的 企业。 ② 进入本行业可以产生明显的协同效应的企业。 ③ 由其战略实施而自然进入本行业的企业。 ④ 那些通过后向或前向一体化进入本行业的买方或 卖方。
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2.竞争对手分析的目的：
认识在行业竞争可能成功的战略的性质、竞争对手对不同战略 可能作出的反应以及竞争对手对行业变迁及其更广泛的环境变 化可能作出的反应。
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第二节 战略环境分析
知己知彼，胜乃不殆，知天知地，胜乃不穷。（孙子）
企业的目的——创造顾客（德鲁克）
天
地 彼
一般环境 行业环境 竞争对手 企业自身 目标市场
知天知地 知利弊
己
顾客
知彼知己 识长短
扬长避短 趋利避害 满足顾客
深谙顾客
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一、 外部一般环境（宏观环境）
宏观环境由比较强大的社会力量所构成， 它可以影响微观环境中的各种力量，它 包括人口统计、经济、自然、技术、政 治、法律及文化环境等。
那些现行盈利率很高的替代品。
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3. 买方研究：
讨价还价能力影响因素主要有：
①买方是否大批量或集中购买？ ②买方这一业务在其购买额中的份额大小？ ③产品或服务是否具有价格合理的替代品？ ④买方面临的购买转移成本大小？（消费者转换卖主 需付出的成本 ） ⑤本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程中 的一项重要投入？ ⑥买方是否有采取“后向一体化”的策略？ ⑦买方行业获利状况。 ⑧买方对产品是否具有充分信息？
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年度 目标
业绩 度量 与评 价
第七章
战略性计划与计划实施
战略愿景和使命陈述
战略环境分析
第一节
第二节
第三节
第四节
战略性计划选择
计划的组织实施
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第一节
战略愿景和使命陈述
战略愿景和使命
愿景(vision)：企业未来 将成为什么样子？ 使命(mission)：企业的 任务是什么？企业的业务 是什么？
BHAG: big , hairy, audacious goal. 企业需要通向远大的愿景的一个宏伟的 10-30年目标 真正的BHAG是清楚的和令人注目的，它 是人们努力的聚焦点，并且是团队精神 的催化剂。
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四种制定BHAG的方法
(1) 定量法 到2010年底成为1250亿美元的公司
Yamaha wo taubusu! We will destroy
Yamaha! (Honda, 1970s)
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(4) 角色定位法
成为运动产业的耐克。
become the Nike of the cycling
industry (Giro Sport Design, 1986)
20年后公司像HP今天这样受人尊敬。
1) 大量且力量均等的竞争者； 2) 低的产业增长速度；
3) 高固定或库存成本；
4) 产品缺乏特色或无转移购买成本； 5) 生产能力仍在大幅度增加； 6) 形形色色的竞争对手； 7) 高战略利益相关性； 8) 高退出障碍。
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三、竞争对手
1.竞争对手研究的第一步是识别竞争对手。
识别行业内现有的竞争对手并非难事，但是识别潜在的竞 争对手并非易事。
政府与企业总体利益的一致 政府行为的法定性和不可更改 性 游说的重要性
新技术对老产品的冲击
技术进步的特点
(Society)社会文化环境的分析 销售预测 专家分析法
德尔菲法
回归分析
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世界上几项最“著名”的预测
“电话作为一种通信工具，有许多缺陷，对此应加 以认真考虑。这种设备没有价值”。 ——西欧联盟（1976） “我认为世界市场是有可能售出五台计算机” ——托马斯.沃特森（IBM主席，1943）
become a $125 billion company by the year
2000 (Wal-Mart, 1990)
(2) 定性法 成为改变日本产品质量低劣形象的最有名的 公司。
become the company most known for changing
the worldwide poor-quality image of Japanese products (Sony, 1950s)
become as respected in 20 years as
Hewlett-Packard is today (WatkinsJohnson, 1996) (Stanford University, 1940s)
成为美国西部的哈佛。
Become the Harvard of the West
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一个完整的愿景和使命陈述应该包括：
核心意识形态：
企业的价值观；
核心目标
远大的愿景：
10-30年的宏伟大胆冒险的目标；
生动逼真的描述
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愿景和使命陈述
核心意识形态 Core Ideology ●核心价值观
Core Values ●核心目标 Core Purpose
远大的愿景 Envisioned Future
波特的竞争对手分析基本框架：
什么驱使着竞争对手？ 未来目标 企业各层级和 各方面 的 竞争对手在做和能做什么？ 现行战略 对手现在是如何竞争
竞争对手的反应 竞争对手对目前地位满意吗? 竞争对手将可能作何种行动 或战略转变? 竞争对手易攻击处在哪里? 什么行动将会引起竞争对手最 强烈和最有效的报复? 假设 关于自身和行业的 能力 实力与不足
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2.核心目标 Core Purpose
核心目标是组织存在的理由，而非具 体的组织目标或经营策略。 所有有效的目标都反映人们为企业工 作的理想动机。 核心目标不能仅仅描述组织的产出或 目标顾客，它要抓住组织的灵魂。
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核心目标是组织存在的理由
核心目标陈述的例子ห้องสมุดไป่ตู้ 索尼公司
体验为公众利益而提高和应用技术的快乐
迪斯尼公司
使人幸福
to make people happy
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二、远大的愿景 (Envisioned Future)
远大的愿景向人们传递着真实：
看得见的、生动的和真正的 东西。
另一方面，远大的愿景包含时间 和不能实现的： 梦想、希望和抱负。
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1.10-30年的宏伟、大胆、冒险的目标
替代威胁
Threat of Substitutes
1. 入侵者研究
某一行业被入侵的威胁大小取决于行业 进入障碍，行业产品价格水平，行业对 入侵者的报复能力以及入侵者对报复的 估计。 影响行业进入障碍的因素主要有： ①规模经济 ②产品差别化 ③转移成本 ④资本需求 ⑤在位优势 ⑥政府政策
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(3)击垮对手法
打垮RJR成为世界第一的烟草公司。
Knock off RJR as the number one
tobacco company in the world (Philip Morris, 1950s)
打垮阿迪达斯。
Crush Adidas (Nike, 1960s)
击垮雅马哈。
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表5 企业可选择的各种战略类型 基本 战略 成本领先 特色优势（差异化战略） 目标集聚（集中化战略）
成长战略I: 核心能力企业内扩张 一体化战略: 前向/后向/横向 多元化战略: 同心/横向/混合 加强型战略: 市场渗透,市场/产品开发 成长战略II: 核心能力企业外扩张 战略联盟; 虚拟运作; 出售核心产品
●宏伟大胆冒险的目标
10-to-30-year BHAG ●生动逼真的描述 Vivid Description
组织的 精神
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一、核心意识形态(Core Ideology)
核心意识形态定义了一个组织 持久的特征，这种特征超越产 品或市场生命周期、超越技术 突破、超越管理理论变迁，以 及超越个体领导人。 核心意识形态给组织提供了一 种持久的粘合剂。