交通运输管理实务案例分析【案例4-1】发达国家铁路的经营模式

【案例4－1】发达国家铁路的经营模式

随着外界条件、社会意识形态及经济理论的发展变化，铁路政策不断演变。20世纪80

年代以来的全球性铁路改革，对当今铁路的发展产生了重大影响。目前，国外铁路整体经营最为成功的是美国和加拿大以及日本。美国和加拿大都是地域辽阔、经济发达、各种运输方式发展水平都很高的国家，国内资源丰富，产业部门齐全，从经济角度来看，与我国有较多的相似点，日本的国土面积、资源条件、运输体系的结构与我国差异显著，但是在社会文化方面有较多的近似之处。两地经验的综合，能够为我国未来铁路运输企业的发展提供有益的参考。另外，瑞典在铁路改革方面进行了大胆的探索，其经验也值得我们总结借鉴。

1．北美铁路经营模式

北美铁路公司呈显著的两极分化现象，90%以上的业务和收入集中在I级铁路公司。北美的铁路公司一般被认为是“纯铁路公司”，严格地说，这是一个近似概念，是一个在近期得到了进一步强化的现象。目前，美国I级铁路公司以铁路货运为主营业务的构架非常清晰。2002年末，北美有7家I级铁路公司，主营业务对公司总收入的贡献一般不低于95%，如联合太平洋铁路公司(UP)在2001年以来的主营业务比重在95%以上，2002和2003年，伯灵顿北方和圣塔菲公司(BNSF)的主营业务分别占总收入的98.8%和98.6%。

尽管副业在铁路运输公司中的地位不高，但种类却相对丰富，如圣塔菲公司的其他业务包括特殊目的子公司、管道公司、保险公司，UP的其他业务包括芝加哥通勤铁路、信托公司、特殊目的公司等，曾经经营的汽车运输、物流、自然资源、废弃物管理等业务已分别于2003、1998、1996、1995年被出售；

在所有I级铁路公司中，美国CSX集团的业务结构是比较复杂的，该集团的业务分为三部分；核心业务单元(即铁路运输业务、联运、集装箱枢纽)、其他运输业务单元(技术服务、地产、各类增值服务、物流中的IT服务)、非运输业务单元(旅馆业务、天然气管道建设)构成。2003年，核心业务单元的收入占公司的98%(铁路运输收入占公司总收入的79%，联运占16%，集装箱枢纽业务占3%)。

加拿大国家铁路公司(CN)和加拿大太平洋铁路公司(CP)是总部位于加拿大的北美I级铁路公司。CN于1995年通过上市实现了由国有向私有的转变。在实行私有化之前，除铁路运输之外，CN还经营公路运输、旅馆、房地产、通讯、轮渡等，是一家典型的国有企业集团。在私有化过程中，加拿大政府及CN的管理层按照中介公司的咨询意见逐步剥离了非核心业务，以塑造“纯铁路公司’的形象，并获取足够的现金流以降低公司的负债率，为公司在美国

上市做准备。CN“纯铁路公司”改造获得了很大的成功，公司股票获得了超过8倍的认购。2001年以来，铁路货运收入占公司总收入的96%以上。

CP经历了巨大的变化，从成立之时的“太平洋铁路公司”，到1971年成立母公司“太平洋有限责任公司”统一管理铁路运输、旅馆、石油天然气、采矿等，再到2001年实现了集团公司的业务分拆，成立了铁路运输、船舶运输、煤炭、旅馆、能源等5家相互独立的公司。分拆后，CP的铁路运输业务收入占总收入的95%左右。CP的其他收入主要来自调车作业、房地产等。

北美的实践表明，所谓“纯铁路公司”，实际上是指以铁路运输为核心业务，并不从根本上排斥非核心业务，但副业一定是以铁路运输业务发展需要为根本出发点的。这种经营方式是经过多年的发展演变而来的。

2．日本铁路经营模式

经营是日本铁路公司增强自身吸引力的重要手段，以日本国家铁路改革后，第一个成功实现民营化的JR东日本公司为例，公司的宗旨是：以坚实可靠的铁路服务为中心，成为一家综合性的生活型服务机构。这一宗旨就决定了公司业务范围很广，除铁路客运以外，还包括仓储、旅游、广告、出版发行、旅馆餐饮、车站房地产开发、百货、信用卡等数十种业务，核心业务占总收入的70%左右。日本其他铁路公司的经营情况类似。在副业中，通过充分利用车站空间开发的各类服务占了重要地位。

多元化经营在日本铁路中是比较成功的，其根本原因是公司所选择的副业以开发自身优势资源为基础。如高速铁路车站有很强的区位优势，处于繁华地段而又交通便捷，是公司办公的理想地点之一：车站巨大的日客流量是另一类优势资源，以此为基础，考虑到日本的生活节奏很快，在车站开展商业服务可以满足旅客节省时间的需求。在这种情况下，多元经营体现出了集团公司对公司资源进行充分把握和有效利用的努力，有助于增强投资者对公司的信心。

3．瑞典铁路经营模式

瑞典铁路在1988年实现“网运分离”后，建立了负责基础设施的国家铁路管理局(BV)和负责铁路运营的瑞典国家铁路公司(SJ)。2000年，SJ按照内部已有的业务部门划分情况，将公司分拆为6家独立的公司，即客运公司、绿色货运公司、房地产公司、机械工程与维护公司、运输服务公司、数据公司。瑞典铁路认为，分拆后，各公司可以将精力集中于自己的核心业务上，有助于向市场提供更加专业化的、物美价廉的服务，满足消费者的需求，并带来相应的投资回报。

将铁路服务过程中的各个环节独立成公司是瑞典的特色，这一做法在形式上比北美的“纯铁路公司”更为激进，但实际经济模式和收入结构类似。以客运公司为例，客运公司是以铁路客运服务为主业，拥有多个公司、涉及多种产业的集团公司，它通过向其他公司采购站台服务，维修服务等来完成自己客运服务。客运公司全资拥有7家子公司，与挪威国铁合资(双方各占50%)拥有一家运输公司，在另外的5家公司中也拥有较大股份。瑞典铁路客运公司设立子公司或投资于其他公司的基本出发点是，该子公司或合资公司的成立必须能够支持或增强公司的核心业务――铁路客运。根据这一原则，2001年里，瑞典铁路客运公司出售了所持有的4家公司的股份，因为它们不能支持集团公司的核心业务。2002年客运收入占总收入的94%。

发达国家走过的道路表明，铁路运输企业的经营没有定式可用，各国都在探索适合于自己的道路。但各国在选择经营模式时所考虑的因素有一定的共性，包括4个方面的因素：一是要考虑的是赢利能力和投资者偏好，这是市场经济的一条基本原则，二是产业分工的进度和产业结构的完整化程度，进入某产业的机会多少和成本高低，三是投资者的投资理念，即投资者是以产业为投资对象，还是以企业为投资对象。如果投资者在进行投资决策前是考察有潜力的产业，则企业必须注重于向投资者表明自己的经营重点产业，反之，如果投资者以选择企业为重点，则企业要向投资者表现自己通过各种途径获得赢利的能力，四是铁路运输的服务对象。日本的铁路以客运为主，北美则以货运为主，他们所面对的市场具有不同的特性，因此必须采取不同的措施以充分挖掘服务对象身上所蕴藏的潜力。瑞典铁路除为货主和旅客服务外，还要满足政府实现环境保护、减少补贴或明确补贴的使用方向等意图，因此，瑞典模式又与北美和日本有所不同。