美世国际职位评估系统(第三版)

美世国际岗位评估系统第三版
（International Position Evaluation，IPE）
职位评估主要是用来支持企业建立一套自上而下的职位等级体系。

目前，在中国的国内企业中，企业进行的人力资源改革最先着手的往往是薪酬和绩效两个板块，我们经常要碰到、听到和使用到的是职位评估。

职位评估已经慢慢成为企业人力资源管理的一个很热门的话题。

那什么是职位评估？职位评估在建立激励机制过程中的作用是什么？职位评估的方法有哪些，如何进行职位评估？
美世和翰威特两家公司在职位评估方面具有丰富的经验，这里我们特地将两种职位评估的方式简单做一个介绍，希望能有所帮助。

职位的价值
美世咨询的国际职位评估（ＩＰＥ）体系是一个不断更新的职位评估方法，并由与美世合作的用户发展和完善。

在许多长期从事职位评估的人事专家的经验基础上，它已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的系统，包括了对各行业各种职位进行比较的必要因素。

ＩＰＥ职位评估的原则：评价的是岗位，而不是人本身。

ＩＰＥ职位评估的特点：ＩＰＥ是一个集点打分制的职位分析方法，具有先进、易用、易懂，易于向员工和管理层解释和易于辨别职位之间差别的特点。

这套系统的运用可以剔除由于职衔带来的混淆，适用于所有层级的综合性体系。

●迅速高效
●更关注与企业经营方面有关的内容
●为组织结构分析提供帮助
●链接全球市场数据
■ＩＰＥ的构成
评估的准备：
1．首先要选定需要评估的组织，ＩＰＥ职位评估对组织的定义是，至少包括一个业务部门（生产、市场和销售、产品研究开发），再加上两个支持部门（财务和人事）。

2．参考组织结构图
3．了解评估岗位的职责
4．选择典型职位
根据公司的规模，典型职位应选取15％到30％之间的比例，典型职位必须具备代表性，而且，职位越高，越具独特性。

5．收集职位数据
包括审核公司材料，审核现有职位描述。

评估体系的构成
ＩＰＥ是一个建立在4个因素上的打分系统。

这4个因素覆盖了确定职位大小的关键的决定因素。

每一个因素可分为2至3方面，每一方面依次又有不同级别和相应的权重分。

评估过程十分简单，只需为每一方面选择适当的级别，决定该级别相应的分值，然后把所有分数加起来得出总分便可。

评估结果共可以分成48个级别。

就可以形成职位序列并按照企业的意愿划分层次。

下面我们将简单介绍各因素的主要特点：
因素1：影响
本因素考虑的是，职位在其职责范围内、操作中所具有的影响性质和范围。

并以贡献作为修正。

该因素主要考虑以下三个维度：
●职位在组织内部的影响；
●组织规模；
●职位的贡献大小；
因素2：沟通
本因素着眼于职位所需要的沟通技巧。

首先，决定任职者所需的沟通类型，然后再选定对职位最困难和具挑战性的沟通的描述后决定。

该因素主要考虑以下两个纬度
●职位的沟通方式；
●组织架构；
因素3：创新
本因素着眼于职位所需的创新水平，首先确定对职位期望的创新水平，然后决定该创新水平的复杂程度。

明确职位的要求：识别并改进程序、服务和产品，或者发展新的思想、方法、技术、服务或产品。

该因素主要考虑以下两个纬度：
●职位的创新能力
●职位的复杂性
因素4：知识
知识是指工作中为达到目标和创造价值所需要的知识水平，知识的获得可能是通过正规教育或者工作经验，首先指定应用知识的深度，然后指出该职位是属于团队成员、团队领导还是多个团队经理，最后确定应用知识的区域。

本因素是关于职位所要求的知识的性质，以完成目标和创造价值。

●该因素通过测量两个纬度：
●确定知识水平
●确定知识深度
●确定团队角色
■ＩＰＥ应用效果
看以下两个职位结构，会发现有什么不同？图一是做职位评估以前的职位构架，所有的职位级别是以“头衔”区分的。

因此总监一级的职位就在一个水平线上，经理一级的职位就在同一水平线上。

相应的，薪酬也是这样支付的。

这样制定职位和薪酬制度的企业不在少数。

似乎也没有什么不合理。

图二是做完职位评估以后的职位构架，这时我们惊讶地发现，原先我们认为在一个水平线上的职位经过评估得到的价值得分并不相同，而且还有很大的差别。

比如生产经理与技术经理要相差3个级别，而人力资源经理与销售主管的得分差不多。

现在再回去与图一这个职位构架进行比较，我们就会明显感觉到其不合理性。

同样地，我们要问，如果生产经理和人力资源经理的评估得分比技术经理、销售经理低很多，他们拿相同的薪水合理吗？
而有了这个评估结果对于薪酬制定与调整就非常有说服力，显然我们可以用作薪酬沟通的工具。

因为职位的价值比较已经一目了然，孰高孰低显而易见，不会有暗箱操作人情偏颇的嫌疑。

职位评估的结果并不止这两项应用，它还可以被用于绩效管理，培训需求分析，组织结构分析，招聘和甄选，职业发展规划，继任计划等。

那么这个人力资源管理的基础工具究竟是什么呢？
职位评估是一套“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具。

它并不是什么新鲜的概念，早在上世纪70、80年代，职位评估风靡欧美，成为内部人力资源管理的基础工具。

调研结果表明，当时在美国有70％以上的企业使用职位评估系统来帮助搭建职位系统以及为薪酬给付提供依据。

但是当美国逐渐将人力资源管理重点从“职位”挪到“绩效”以后，作为总部在美国的全球最大的人力资源管理咨询公司——美世咨询公司却并没有抛弃这个工具，而是将其进一步开发，使其适合全球性，尤其是欧洲和亚洲国家企业使用。

2000年，这个评估工具升级到第三版，成为目前市场上最为简便、实用的职位评估工具——国际职位评估系统（ＩＰＥＩｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌＰｏｓｉｔｉｏｎＥｖａｌｕａｔｉｏｎ）。

它不但可以比较在全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。

职位（岗位）评估是通过“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具。

早在上世纪70、80年代，职位评估风靡欧美，成为内部人力资源管理的基础工具。

调研结果表明，当时美国有70%以上的企业使用职位评估系统来帮助搭建职位系统以及作为薪酬给付的依据。

但是当美国逐渐将人力资源管理重点从“职位”挪到“绩效”以后，作为总部在美国的全球最大的人力资源管理咨询公司——美世咨询公司却始终没有抛弃这个工具，而是将其进一步开发，使其适合全球性，尤其是欧洲和亚洲国家的企业使用。

2000年美世咨询公司兼并了全球另一个专业人力资源管理咨询公司CRG（国际资源管理咨询集团， Corporate Resources Group）后，将其评估工具升级到第三版，成为目前市场上最为简便、适用的评估工具——国际职位评估系统（IPE，International Position Evaluation）,它不但可以比较全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。

美世咨询公司通过对其客户使用IPE的效果和反馈进行调查、收集和研究，同时在其内部的各个专家、学者进行了详细分析和论证之后，对第二版IPE评价工具作了修改，将原有的七个评价因素——对企业的影响、管理、责任范围、沟通技巧、任职资格、解决问题、环境条件，浓缩改良为现在的四个评价因素——影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）和知识（Knowledge），相应地，原有的16个纬度也变为10个纬度，总共104个级别，总分1225分，评估的结果可以将各个不同岗位分成48个级别（从40-87）。

这是在原先这个系统第二版7个评估因素（对企业的影响、监督管理、责任范围、沟通技巧、任职资格、解决问题、环境条件）的基础上经过大量科学提炼简化的结果。

在100多位美世人力资源首席咨询顾问和众多企业人力资源资深从业者的共同研究中证明，事实上真正相互之间不存在相关性的因素只有两个——影响和知识。

但为了减少评估过程由于主观因素造成的偏差，还是保留了另两个相对重要的因素——沟通和创新。

在进行具体职位的评估之前，首先要确定企业的规模。

可以想象一个万余人的国际性机构和一个二、三十个人的小公司如果不进行调整是不能在同一个平台上进行比较的。

在这个特殊的因素中，需要考虑企业的销售额，员工人数和组织类型（制造型，装配型，销售型还是配送型），来放大或缩小组织规模。

比如一个带研发机构和销售部门的“全功能”制造型企业，可以获得销售额20倍的乘数，从而极大地放大其组织规模。

销售型企业一般的乘数为5，而配送型企业一般为4。

美世国际职位评估法另外员工人数也是一个重要规模因素，管理500人和管理5个人的职位要求显然不可同日而语。

借助这个因素调整，IPE评估法可以把不同规模不同类型的企业置于同一个比较平台之上。

一．四个因素的定义及其下属纬度如下（见表1）
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2．沟通
（1）沟通方式
（2）沟通范围
外部: 主要与客户、消费者、当局等组织以外的个体进行沟通；
②内部共享：在组织内部，沟通的利益可以与他人共享
外部共享：在组织外部，沟通的利益可以与他人共享
内部分歧：在组织内部，沟通的利益不能与他人共享
外部分歧：在组织外部，沟通的利益不能与他人共享
（
第二步，根据表7和表8，经过评估，认为该职位的沟通范围为“外部共享”，沟通方式为“商议”，因此参照表9，该职位的沟通分数为80分。

3．创新
（1）创新能力
（2）创新的复杂性
（3）计算创新因素点数
第三步，根据表10和表11，经过评估，认为该职位的创新能力属于“创造/概念化”这一级别，创新复杂性属于“多维”这一级别，因此根据表12，该职位的创造分数为105分。

4．知识
知识是指工作中为达到目标和创造价值所需要的知识水平，知识的获得可能是通过正规教育或者工作经验，首先指定应用知识的深度，然后指出该职位是属于团队成员、团队领导还是多个团队经理，最后确定应用知识的区域。

本因素是关于职位所要求的知识的性质，以完成目标和创造价值。

（1）知识程度
（2）知识宽度
（3）所担任的团队角色
第四步，经评估认为该职位所应具备的知识程度属于“职能方面杰出/宽广的实际经验”这一级别，知识宽度属于“国内”，扮演的团队角色为“团队领导”，因此参照表13，该职位的知识分数为200分。

三．确定职位级别
综合以上四个步骤，该职位的综合得分为46+80+105+200=431分。

根据表14，该职位对应的职位等级为56。

职位评估结果的应用
一．明确划分出职位的级别；
例如，可以依据评价结果画出A公司的各个职位对应的职位级别构成图
二．宏观地了解各职位间的相互关系；
例如：A公司职位等级评价结果汇总
等级销售部人事部行政部财务部客户服务部
60 销售总监人事总监财务总
监
59 销售经理人事经理行政总监客户经理
58 行政经理
57 高级销售代
表高级会计
56 招聘经理高级客户专
员
55 销售代表行政代表
54 会计
53 人事专员客户专员
52 销售助理行政专员
三．作为制定一个公平的工资结构的可靠依据；
例如：A公司月工资结构图（单位：元）
四．作为职位、任职者是否相互匹配的参考依据。

如下图：。