领导力评估理论研究述评

领导力评估理论研究述评
在当今竞争极其激烈的时代，领导力成为企业竞争力的重要来源，对领导力进行可量化评估的重要性便凸显出来。

通过阐述领导力及其评估的重要性，论述了既有的领导力评估的方法和模型，包括传统评估法、360度评估法、自我评估法、评估中心法、领导力效力法和加里·尤克尔的三变量模型，认为领导力评估还没有建立起一个完整的体系，此方面研究还有待深入。

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一、领导力及评估的重要性
在同样的国家政策、行业规范、经济社会和技术环境等大背景下，对于那些有着同样物质资源禀赋的企业，为什么有的企业具有很强的竞争力，有的企业却命运不济?经过不懈的研究，人们发现其中的奥秘在于领导力。

这使得人们对提升领导力这个论题深表关注。

在理论界，人力资源研究院(Human Resource lnstitute)的最近研究(达夫·尤里奇等，2004)发现：对于有效的人事管理来说，领导力是摆在第一位的问题——在受调查的312名公司高层主管人员中，超过70％的被调查者认为领导力这个问题极其重要[1]。

在由人力资源计划协会(Human Resource Planning Society)、人力资源管理协会(the Society for Human ResourceManagement)、《劳动力杂志》(Workforce Magazine)和麦肯锡咨询公司(Mckinsey)各自进行的关于未来领导力的后续研究中，一系列研究成果开始层出不穷地展现在面前”。

在企业界，许多跨国公司已经意识到打造卓越领导力的重要性。

例如，一向只注重结果的戴尔(Dell Company)，开始关注过程，尤其是关注在过程中公司领导力的实现，井已经连续在全球范围内开展一个关于领导力培训方面的项目，而且，戴尔的领导艺术培训工作都是由自己的领导人员做的[3]。

戴尔的高层领导们，从Michael和Kevin开始每年都用一天时间向他们的决策层传授如何做一名成功的好领导的经验，然后决策层的每一个人用报告重复领导艺术培训的内容，接着一层一层地传递下去。

这是一个强有力的机制，领导者们通过它可向下属传达对他们的期望，还可以从下属那里了解到自身领导风格和领导方式存在的问题以及解决办法(PaulMcKinnon，2005)[4]。

领导力问题的重要性是毋庸置疑的。

而领导者所具备的能力的大小是通过评估来衡量的。

经过评估可知领导者的远见卓识、知识水平、责任心以及人际交往、沟通等能力，能够给领导力提升指明方向。

可见，没有领导力评估就不会有领导力提升，领导力评估的重要性也就突显出来。

二、领导力评估的方法
虽然专门研究领导力评估方法的文献不多，而且过去对领导力的评估方法比较单一，但通过近年的实践和发展，评估方法越来越多，而且综合性也在增强，评估结果的可信度也在不断提高。

当前，学界和实务界提出的评估方法主要有以下几种。

(一)传统评估法
Hughes等人(1993)总结了对领导特质进行评估的不同方法，并且讨论了衡量领导有效性的方法。

其要旨包括如下几个方面。

1．关键事件法。

关键事件法(The Critical-IncidentsTechnique)是让被评者的下属、同级或上司指出被评者做得非常好或非常差的一项工作。

这种方法能够测出领导者的行为及其对周围人的影响，但需要投入很多时间和金钱；同时，不同的人提供的事件会大不一样，这就难于用一个统一的标准对领导者进行评价。

关键事件法适合用于个人职业发展，而不适合于选择领导者。

2．面谈法。

面谈法(Interview)是评估领导技术的常用工具，可以结构化也可以非结构化，。

在访谈的过程中，领导者被问及一系列事先准备好的问题，从而根据其回答评价其领导技术。

3．观察法。

观察法(Observation)是另一种可以结构化或非结构化的常用的评估工具。

观察法可以得到关于领导者行为的信息，但是系统化地观察以及纪录工作中的行为是很困难的，并且很耗费时间。

(二)360度评估法
评估问卷中，经常被提及的是360度领导力评估。

该评估方法是由Annie E．Casey Foundation提出的，用于评估该机构中的人员的领导技巧。

收集到的信息为Casey人员的领导技巧提供了基础数据，该数据能够帮助他们最大限度地发挥自身的潜力。

该评估是由被评估者及其下属、同级、上级以及外部人员如客户填写由65个问题组成的标准问卷，从而对被评估者的行为和技能进行评估。

通过此评估，被评估者可以看到自评和他评结果之间的差距，进而考虑是否改变自己的领导行为模式。

360度评估是一种比较新的领导力评估方法。

这种方法解决了那些常用的、单一来源的评估方法存在的缺乏公平、准确性、可信性和有用性等诸多问题。

360度评估法效果显著并且能够节省时间(Santeusanio，1997)。

鉴于自我评估的主观色彩比较浓，包括下属对领导评估的360度评估法是领导力评估的一个很有用的客观方法(Clark，et al，1996)。

(三)自我评估法
自我评估法兴盛于国际互联网。

自我评估实质上是非正式的评估，它为评估者提供了一种衡量自己是否已成为有效领导者或具有相应能力的方法。

这些自我评估工具或者由一系列问题组成，或者由清单组成，它能使被评者考虑领导技巧，其缺点就是缺乏被评者周围的人比如其同事对被评者的评价，主观色彩较浓。

典型的自我评估工具有以下几种。

1．Interlink Training and Coaching。

它提供了一个企业领导力评估工具，这个自我评估工具测量了25个关于成功领导的关键指标，并且为测评者提供了衡量其领导水平的机会。

2．The New England Regional Leadership Program。

它提供了对领导力特质和技能进行自我评估的问卷。

该问卷分为两部分，第一部分评估领导特质，包括领导者是否了解自己的价值观、优点、缺点，是否有信心迎接挑战，对团队和组织的目标是否清晰，专业知识是否丰富，是否能利用所拥有的丰富知识进行创新等。

第二部分是对领导者的技能进行自我评估，包括处理人际关系的技能和完成任务的技能。

3．Innovative Leadership Assessment。

随着外界环境的变化，过去评估领导力的标准可能已经不适用了，当今的商业挑战源于环境变化、创新、人们的激情和创造力，因此，研究者们又提出了创新领导力评估(1nnovative Leadership As—Edse——果断，在复杂的情境中勇于决策，敢于冒险。

除此之外，摩托罗拉还在所有的经营活动中着重强调永恒的E——Ethics，即道德，对他人的尊重和自我的操守和诚信。

摩托罗拉拥有比较系统的培训制度和机制。

人力资源部门为员工提供“领导人才标准评估服务”，具体包括180度或360度的评估、评估报告分析、制定个人培养计划、后续辅导等部分。

这样可以使员工清晰地认识自己的能力和在组织中的位置，系统地制定自己长期职业规划，开发个人发展计划(IDP)，与此同时也为组织提供了客观的数据，有利于组织有效地选拔人才，进行更为有效和有重点的人员接替规划，从而建立领导人储备机制。

通过领导人才培养，摩托罗拉使关键性人才能够达到以下要求：掌握新技能，根据业务战略开展实践教学项目，与其他下一代领导者缔结关系，快速发展。

五、结论
从以上对领导力评估方法和模型的分析可以看出，对领导力的评估还停留在对领导者素质、行为和技巧的测评阶段，如传统评估法、360度评估法、自我评估法和评估中心法、通用电气的领导力效力评估以及摩托罗拉的领导力4E。

即使考虑到了领导者绩效，比如加里·尤克尔教授提出的评价领导力的三种类型变量中的追随者特质，这种考虑也是不全面的，因为领导者绩效不能只用追随者的特质衡量。

当前对领导力评估的研究还没有形成一套完整的评价机制，关于此方面的研究还有待进一步深入下去。