解决市场乱价

解决市场乱价

新产品升级，面对老市场，应该如何处理市场乱价问题？本文中将分析新产品遭遇老市场的尴尬和10种解决方法，希望对企业主和经理们有所启示。

一、“三座大山”阻碍市场发展1、价格不统一，盲目向“低”看齐；

各地价格差异大，经销商急于出货周转资金，降低囤货风险，在没有其他操作经验的情况下，盲目向低价区域“看齐”，希望短暂缓解压力。

建议：加大促销力度，坚决维持价格系统，防止价格底线“破穿”；同时，加强业务团队建设，提高推广能力。

2、新旧价格体系“冲突”，导致局部市场销售“冷场”；

原有价格体系，远远低于新系统，导致新政策无法推动，旧价格提价过高存在阻力。

建议：逐步提价，加大促销和宣传，用经销商价格提升补偿广告宣传费用，逐步巩固消费者适应期，直到完全适应；

3、窜货、抛货、任意降价等扰乱市场行径根源何在？

窜货等恶劣现象的根源在于：价格差异大、囤货压力大、厂家支持度不高、对合同履行度偏低、经销商利润薄、竞争对手恶意搞坏等现象，导致市场乱价。

建议：针对这些现象，笔者根据亲身经验，列举10项措施，建议企业主和经理们谨记“恩威并施”道理，又拉又打，此10项建议分正面引导5项，反面遏制5项，具体如下。

二、10招之内解决价格控制问题正面1、谨慎招商，全面调查；给经销商打“预防针”，一旦抛货将“通告”其他同行；

招商前，对经销商进行调查，防止以后出现类似窜货事件的发生，设置经销商合同“试用期”，在试用期内，将不合格经销商开除；一旦发现，业务人员为求业绩，对没有严格执行公司政策者，一旦发现追究其因经销商窜货而带来的连带责任；

同时，不断给“风险大”的经销商，一旦发现其“抛货、窜货”等行为，将立刻通告正持有的其他同行；

正面2、设计新价格政策，引导经销商做大市场；

对价值链进行改造，留出利润空间让其有动力和希望做市场，即使不用厂家支持，也有充分资源投入广告宣传中，同时给予其政策和培训支持，教会经销商操作市场，加强其主动性和积极性；一旦，经销商利润扩大，就可以从根本上杜绝窜货、抛货的问题。

正面3、强化业务经理管理，保证市场处在可控范围内；

市场乱加以至于经销商抛货，不是经销商恶意，而是厂商关系已经到了不可缓和的地步，一方面经销商操作市场需要经验和方法，但是厂家代表业务经理没有给予其指导，而且长年累月不见厂家人来访，关系淡漠。

另一方面，业务经理疏于防范，对市场不闻不问，对市场“放羊式”发展，没有控制好市场，导致悲剧。

解决方法：企业加强对驻外业务经理的能力培训和心态培训，并加入其考核内容，用硬性指标，如每月拜访客户的次数不得低于2次，建立客户评价档案，客户评价占据业务经理考核指标30%，市场部设置专人不定期电话访问客户，对于客户投诉的业务经理，无论是否属实，业务经理将以书面形式进行解释，同时加大对业务人员社会招聘力度，定期客观评价业务经理的能力和服务态度，每次考核实行末尾淘汰制，不断优化服务客户的总体水平，并从内部深刻认识到服务客户的重要性。正面4、加强市场监控，严格防止竞争品牌，恶意冲击扰乱市场；

市场监控，要求企业人员和经销商人员共同加强对市场的监控，特别对于竞争品牌的动向，有义务及时反馈给公司，并做记录，一旦发生恶性冲击市场事件，公司将把反馈信息作为考核其职责的重要因素。从内部对于市场的监控，防止经销商出现恶性抛货、窜货事件；

正面5、设置阶梯型返利政策和保证金政策；

对经销商抛货等事件，无疑是经销商定期内没有利润，抛货和窜货的利润大于销售和返利的总和，价值链设计不合理；同时，为了杜绝此类行为，在签约时，要求经销商压付一定数额的保证金，每年对保证金进行促销管理，如进货优先权、广告支援优先权、人员支援优先权、政策投放优先权等，并进行年度的表彰；

反面1、“绑架经销商”，加大进货门槛和库存，“迫使”经销商只有做好市场一条路；

对于省区市场，抓大放小，给省区经销商设置门槛，要求其必须进货达到一定量，用大量货物绑架经销商不敢冒然举动。

反面2、定期评价经销商“风险等级”，针对最有风险经销商进行重点控制，“先下手为强”；

每年进行4-6次经销商“风险等级”的评估，作为业务经理每次汇报的内容之一，并进行实地抽查，以保障评估的真实性深入了解市场的情况，针对“风险度”较高的经销商，首先进行清除行动，避免出现恶性事件。反面3、捆绑经销商和业务经理利益，重罚典型对市场失控的业务经理；

经销商恶性事件的出现，说明业务经理没有对市场进行有效监控和责任指导，对于因为个人行为导致市场销量下降等现象，把经销商和业务经理的业绩考核进行挂钩，要求业务经理从职责上，必须对这些恶性事件有义务避免发生。

反面4、实行末尾淘汰制，对经营不利的经销商，进行清除；

每年对经销商进行评估后，每半年或每个季度对经销商进行评估（可以与风险评估一起做），对经销商网络能力、操作市场能力、赢利状况、未来发展期望等进行评估，对于销量低、配合度不高、网络不全、无实力、无经验等缺乏优质条件的经销商，进行末尾淘汰，以避免影响市场做大做强。

反面5、严厉打击不法商贩抛货问题，追究其法律责任，逼迫终止其不法行为；

对于，防止不力的经销商，出现恶性事件的事实，业务经理有义务采取措施，进行有效处理。特别对于，恶意抛货事件，企业将统一追求其法律责任。

三、总结价控系统，如何看待此类问题？1、抓住本质打击要害

对于抛货、窜货等现象，自古至今，屡禁不止，作为厂家应明白，经销商追求的是利润和市场，一旦产品价值链和地域差异低于抛货、窜货利润，恶性事件将不断发生；如果企业对市场监控不严，厂商关系僵化，竞争品牌恶性攻击将继续发生；

对于问题的解决，企业不在于严打恶性事件，而是吸取教训，从引导教育的角度，扩大经销商利润空间，经销商有利可图，才是从根源上解决此类问题。

2、内强管理外兴市场

价格控制，首先是企业自己对市场的控制，业务经理是主要的厂家代表，因此加强业务经理的责任心和使命感是提高市场控制的有力途径，厂商关系要加强，业务经理和企业总部的关系也要加强，打造一支“拉得起打得赢靠得住”的团队，是企业不断发展的根本。

其次，市场需要销量和业绩，对外，要加强市场活跃度，振兴市场，保证经销商利润，企业的发展才能成为良性循环。

3、扶植榜样斩首除恶

价格控制，一方面需要厂家的不断努力，另一方面必须提高经销商自身条件；途径有两条：

一是，每年召开年度营销年会，在会上公开树立优秀经销商典型，并组织其他经销商向榜样学习，传播经验，并给予其物质奖励；二是，