管理学罗宾斯(第11版)第7章知识
考研备考重难点全解：分享罗宾斯管理学(第11版)知识点(七.
考研备考重难点全解:分享罗宾斯的管理学(第11版知识点(七组织文化与环境:拘束力量一、管理者:全能的仍是象征性的1.为何管理全能论在管理理论中居于主导地位?答:全能论在管理理论和社会中占主导地位,它以为管理者对组织的成败负有直接责任,将管理者视为组织的砥柱中流。
由于它反应了管理学理论中一个占主导地位的假定:一个组织的管理者的素质,决定了这一组织自己的素质。
也就是说,组织的成效和效率的差异,在于组织中管理者的决议和行动。
2.论述管理象征论。
答:象征论指出,组织成败在很大程度上归因于管理者没法控制的外面力量,管理者对组织成就仅起着极为有限的作用,换句话说,是外面力量,而不是管理,决定成就。
可是,管理者是控制和影响的象征。
3.哪一种看法——全能论或象征论——在现实中更拥有可取性?试议论之。
答:现实是两种看法的综合,管理者既不是脆弱无能的,也不是全能的。
每一个组织中都存在着限制管理者决议的内部拘束力量(组织文化和外面拘束力量(组织的环境。
但,这些拘束力量其实不意味着管理者的手脚被约束住了,管理者有可能改变和影响他们所处的文化和环境,由此在进行计划、组织、领导和控制时扩展他们可自由商酌决定的范围。
二、组织文化4.什么是组织文化?答:它是组织成员共有的价值和信念系统。
这一系统在很大程度上决定了组织成员的行为方式。
对文化的定义有以下几方面的含义:第一,文化是一种感知。
其次,只管个人拥有不一样的背景或处于不一样的等级,他们仍常常采纳相似的术语来描述组织的文化。
这就是文化的共有方面。
最后,组织文化是一个描述性术语,它与成员如何对待组织有关,是描述而不是评论。
5.描述组织文化的七个维度。
答:研究表示,能够用七个维度正确地表述组织文化的精华。
创新与风险蒙受力、关注细节、成就导向、职工导向、团队导向、进步性、稳固性。
每一个特色都是由低到高连续改动的。
在很多组织中,特别是强文化的组织,此中的一个文化维度往常会高于其余维度,并从实质上塑造该组织的个性以及组织成员的工作方式。
罗宾斯管理学知识要点完整版
管理学知识要点第一篇绪论第一章管理与组织导论1、管理者的定义和分类2、管理的定义3、管理的4大职能4、明茨伯格的管理角色理论3个方面5、卡茨的3种管理技能6、权变理论权变变量7、组织的定义第二章管理的昨天和今天1、管理的历史背景2、泰罗的科学管理4条原则3、亨利·法约尔的14条管理原则4、马克思韦伯的官僚制组织5、组织行为的4个早期倡导者各自的理论简述6、霍桑实验梅奥的结论7、当今管理面临的9个趋势质量管理、学习型组织是重点第二篇定义管理者的领地第三章组织文化与环境：约束力量1、组织文化的定义2、组织文化的7个评价维度3、文化如何影响管理决策4、具体环境和一般环境的构成5、利益相关者的定义6、利益相关者与管理者关系重要的原因7、如何管理与利益相关者关系4个步骤第四章全球环境中的管理1、3种不同的全球观念2、多国公司与跨国公司3、组织走向全球化的3个阶段4、民族文化的4个维度第五章社会责任与管理道德1、社会责任的定义2、共享价值观的4个作用3、组织走向绿色的4个方式4、调节管理道德的4个因素5、改善道德行为的方法第三篇计划第六章制定决策：管理者工作的本质1、决策制定过程的8个基本步骤识别决策问题→确认决策标准→为决策标准分配权重→开发备选方案→分析备选方案→选择备选方案→实施备选方案→评估决策结果2、决策具有普遍性分布在管理的4种职能中3、问题和决策的类型结构良好问题和程序化决策;结构不良问题和非程序化决策4、4种决策风格命令型;分析型;概念型;行为型第七章计划的基础1、计划的定义1822、良好目标的特征1893、目标设立的步骤1904、计划工作的权变因素191第八章战略管理1、战略管理的定义2、战略管理过程的8个步骤3、组织战略的3种类型4、公司大战略5、竞争优势和5种竞争力量6、3种竞争战略第九章：计划工作的工具和技术1、评估环境的3种技术环境扫描;预测和标杆2、分配资源的4种技术预算;排程;盈亏平衡分析和线性规划3、2种现代计划技术项目管理和脚本计划第四篇组织第十章组织结构与设计1、组织结构的定义2、组织结构的6个关键要素工作专门化;部门化;指挥连;管理跨度;集权与分权;正规化3、机械式组织与有机式组织4、影响组织设计的4个权变因素战略;规模;技术;环境不确定性5、3种传统的组织设计简单结构;职能型结构;事业部型结构6、现代的组织结构基于团队的结构;矩阵型结构与项目结构;内部自治单位;无边界组织;学习型组织第十一章管理沟通与信息技术1、沟通的定义包括人际沟通和组织沟通2、人际间有效沟通的障碍过滤;选择性知觉;情绪;信息超载;防卫;语言;民族文化3、克服人际间有效沟通障碍的方法运用反馈;简化用语;积极倾听;控制情绪;注意非语言提示4、正式沟通与非正式沟通5、沟通信息的流向下行沟通;上行沟通;横向沟通和斜向沟通6、沟通的3种网络类型链式网络;轮式网络;全通道式网络..看306页的图7、小道消息第十二章人力资源管理1、人力资源管理的8个过程2、人力资源规划的定义3、影响招聘的3个因素3224、甄选的效度与信度5、绩效管理系统的定义6、绩效评估的7种方法7、人力资源管理当前面临的3个问题员工多样化管理;性骚扰;工作与生活平衡第十三章变革与创新管理1、组织变革的含义2、组织变革的内外部力量3+4 353-3543、变革的3种类型结构变革;技术变革和人的变革4、抵制变革的3个原因5、减少变革阻力的6种方法3606、变革管理中的3个新问题组织文化变革;持续的质量改进与流程再造;处理员工压力7、激发组织创新力的3个因素结构;文化;人力资源第五篇领导第十四章行为的基础1、态度的3种成分认知;情感和行为与组织中最关键的3种态度工作满意度;工作投入;组织承诺2、认知失调理论3、迈尔斯-布瑞格斯类型指标和大五人格模型4、预测行为的5种人格特质5、影响知觉的3种因素6、归因理论7、“假设性相似”8、刻板印象9、晕轮效应10、社会学习理论11、行为塑造的4种方法积极强化;消极强化;惩罚和忽视第十五章理解群体与团队1、群体与非正式群体2、群体发展的5个阶段3、群体内聚力4、群体决策的优势与劣势4+45、4种常见的团队类型职能型团队;自我管理团队;虚拟工作团队;跨职能团队6、高效工作团队的9个特点第十六章激励员工1、动机的含义2、马斯洛需要层次理论3、麦格雷戈的XY理论4、赫茨伯格的激励——保健理论5、麦克利兰的三种需要理论6、目标设置理论7、强化理论8、工作设计的含义9、描述工作的5种核心维度10、公平理论11、期望理论12、激励员工的8种方法475-476第十七章领导1、领导的特质理论2、4种行为理论3、费德勒模型4、赫塞—布兰查德的情境领导理论5、路径—目标理论6、领导者构建信任的8种方法第六篇控制第十八章控制的基础1、控制的定义2、3种控制系统及其特征市场;官僚和小集团3、控制的3种类型4、有效控制系统的10个特征5、控制中的5个权变因素组织规模;职位和层次;分散程度;组织文化;活动重要性6、3个当代控制问题工作场所隐私;员工偷窃和工作场所暴力第十九章作业及价值链管理1、作业管理的含义2、价值链管理的含义3、成功的价值链管理的6个要求4、实施价值链管理的4个障碍第二十章控制组织绩效1、衡量组织绩效的4个作用2、衡量组织绩效的3个指标3、标杆比较和平衡计分卡方法4、管理者帮助组织提高绩效水平的3个方法597。
管理学罗宾斯第11版
– Have a distinct purpose (goal) – Are composed of people – Have a deliberate structure
Management, Eleventh Edition by Stephen P. Robbins & Mary Coulter
• Explain why managers are important to organizations
• Tell who managers are and where they work
• Describe the functions, roles, and skills of managers
©2012 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall
1-14
Exhibit 1-5: Mintzberg’s Managerial Roles
Management, Eleventh Edition by Stephen P. Robbins & Mary Coulter
©2012 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall
1-7
What Do Managers Do?
• Management involves coordinating and overseeing the work activities of others so that their activities are completed efficiently and effectively.
(完整版)罗宾斯《管理学》第11版知识点总结,推荐文档
罗宾斯《管理学》第11版知识点总结第一章管理与组织导论管理者之所以重要，是因为：时代的不确定性需要管理者的管理技能和能力；管理者对工作的顺利完成至关重要；管理者对组织举足轻重。
管理者通过协调和监管其他人的活动以达到组织目标。
基层-中层-高层管理者组织是对人员的一种精心安排，以实现某个特定目标。
管理是协调和监管其他人的工作活动，从而使他们有效率，有效果地完成工作。
效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。
（正确地做事）效果是指完成工作活动以实现组织的目标。
（做正确的事）三种描述管理者做什么的方法：职能、角色、技能。
管理职能：亨利.法约尔——计划、组织、指挥、协调、控制当今本教材——计划、组织、领导、控制明茨伯格的管理角色：人际关系角色（挂名首脑、领导者、联络者）、信息传递角色（监听者、传播者、发言人）、决策制定角色（企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者）卡茨关于管理技能的理论：技术技能、人际技能、概念技能管理者面临的变化：数字化、对组织和管理伦理的更多强调、更激烈的竞争、不断变化的安全威胁；顾客重要性的提升、创新重要性的提升、可持续性重要性的提升。
为什么学管理？管理的普遍性；工作的现实；管理者的回报。
附加模块——管理史亚当.斯密在1776年出版的《国富论》中提出了劳动分工/工作专业化。
管理方法的四个时期：古典方法（科学管理，一般管理）——定量方法——行为方法（早期倡导者，霍桑研究，组织行为）——当代方法（系统方法，权变方法）科学管理——弗雷德里克.泰勒以及弗兰克.吉尔布雷斯和莉莲.吉尔布雷斯科学管理——使用科学的方法来确定一种完成工作的“最佳方法”。
泰勒——生铁块搬运实验，砌砖实验吉尔布雷斯夫妇——测微计时表的发明一般管理理论——更多地关注管理者做什么以及什么构成了良好的管理行为。
法约尔——管理职能，14条管理原则马克思.韦伯——德国社会学家，认为理想的组织类型是官僚行政组织——一种以劳动分工、定义清晰的等级制、详细的规章制度以及非个人的关系为特征的组织形式。
（完整版）罗宾斯《管理学》内容概要,中英文对照
（完整版）罗宾斯《管理学》内容概要,中英文对照罗宾斯《管理学》内容概要第一篇导论1章管理者和管理1、组织组织(organization)的定义：对完成特定使命的人们的系统性安排组织的层次：操作者(operatives)和管理者(基层、中层、高层)2、管理者和管理管理者(managers)的定义：指挥别人活动的人管理(management)的定义：同别人一起或者通过别人使活动完成得更有效的过程。
管理追求效率(efficiency)和效果(effectiveness)管理职能(management functions)：计划(planning)、组织(organizing)、领导(leading)、控制(controlling)管理者角色(management roles)：人际关系角色(interpersonal roles)、信息角色(information roles)、决策角色(decision roles) 成功的管理者和有效的管理者并不等同，在活动时间上，有效的管理者花费了大量的时间用于沟通，而网络联系（社交等）占据了成功的管理者很大部分时间。
管理者在不同的组织中进行着不同的工作。
组织的国别、组织的类型、组织的规模以及管理者在组织中的不同层次决定了管理者的角色扮演、工作内容以及职能和作用。
2章管理的演进1、20世纪以前的管理：亚当·斯密的劳动分工理论(division of labor)产业革命(industrial revolution)2、多样化时期（20世纪）：科学管理(scientific management)：弗雷德里克·泰勒一般行政管理理论(general administrative theory)：亨利·法约尔(principles of management)、马克斯·韦伯(bureaucracy) 人力资源方法(human resources approach)：权威的接受观点(acceptance view of authority)，霍桑研究，人际关系运动(卡内基、马斯洛)，行为科学理论家(behavioral science theorists) 定量方法(quantitative approach)3、近年来的趋势（20世纪后期）：趋向一体化过程方法(process approach)系统方法(systems approach)：封闭系统和开放系统(closed systems)权变方法(contingency approach)：一般性的权变变量包括组织规模、任务技术的例常性、环境的不确定性、个人差异4、当前的趋势和问题（21世纪）：变化中的管理实践全球化(globalization)工作人员多样化(work force diversity)道德(morality)激励创新(innovations)和变革(changes)全面质量管理(total quality management, TQM)：由顾客需要和期望驱动的管理哲学授权(delegation)工作人员的两极化(bi-modal work force)3章组织文化与环境：管理的约束力量1、组织组织文化(organizational culture)被用来指共有的价值体系。
管理学(斯蒂芬·P.罗宾斯)(11版中文)ppt课件
所谓创新，就是观察到的事物与别人不同， 构想出来的事物与别人不同。创新视角就 是用不同的视角去观察寻常的事物和现象， 使得事物显示出某些不寻常的性质。
四、管理者工作是如何变化的
变化的技术、变化的社会期望 更激烈的竞争、更大的安全威胁 三种必须认真应对的变化： 顾客对管理者工作的重要性 创新对管理者工作的重要性 可持续性对管理者工作的重要性 sustainability: meeting the needs of people today
四、定量方法（管理科学理论）
数学和统计方法 全面质量管理
五、当代方法（管理理论）
过程方法 系统方法 权变方法
六、现代管理实践的发展
管理内涵进一步拓展 管理组织更加多样化发展 管理方法日渐科学 管理手段更加自动化 管理实践更加丰富化 管理的责任更加宽泛化
管理（企业）的简要回顾
而使其变得对组织更加有利。 顾客 供应商 竞争者 压力集团
环境对管理者的影响
环境的不确定性； 组织环境的变化程度 组织环境的复杂程度 利益相关群体
环境就是通过这两方面对管理者产生影响。
全球环境中的管理
谁是所有者 不同的全球观 理解全球环境 全球化经营 在全球环境中进行管理
率有详细的论述。）
二、古典方法（管理理论）
弗里德里克·泰罗（美）：科学管理理论 亨利·法约尔（法）：一般管理理论 马克斯·韦伯（德）：科层组织理论
这三种理论之间有什么共同点？
三、行为方法（科学理论）
早期的行为科学研究：芒斯特伯格、霍桑 试验
人际关系运动：马斯洛、麦克雷戈、赫茨 伯格
行为科学：关于个体行为的研究、关于群 体行为的研究、关于领导行为的研究。
七、 当前的趋势和问题
罗宾斯管理学11版课后答案
罗宾斯管理学11版课后答案【篇一：管理学罗宾斯7版课后习题解答】管理与组织导论一、谁是管理者1.管理者在哪些方面不同于非管理人员？答：协调其他人的工作——区分了管理岗位与非管理岗位。
2.说明为什么并不总能很容易地确定谁是组织中的管理员。
答：组织以及工作正在变化的性质模糊了管理者与非管理雇员之间的界限，许多传统的职位现在都包括了管理性的活动，特别是在团队中（团队成员通常要制定计划、决策以及监督自己的绩效），非管理雇员也承担着过去是管理者的一部分职责。
补充：⑴管理者：管理者是这样的人，他通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织的目标。
3.对比三种不同的管理层次。
答：①基层管理者是最低层的管理人员，他们管理着非管理雇员所从事的工作，这些工作生产和提供组织的产品。
②中层管理者包括所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者，这些管理者管理着基层管理者。
③高层管理者处于或接近组织顶层，他们承担着制定广泛的组织决策、为整个组织制定计划和目标的责任。
注：并不是所有的组织都具有金字塔形的组织结构，但都需要某个人来扮演管理者的角色，即需要有人来协调工作和活动，以便能够同别人一起或者通过别人来实现组织的目标。
二、什么是管理和管理者做什么一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同别人一起或通过别人实现组织的目标。
要点：①过程代表了一系列进行中的有管理者参与的职能或活动，这些职能一般划分为计划、组织、领导和控制。
②协调其他人的工作——区分了管理岗位与非管理岗位。
③有效率和有效果地完成组织的工作活动。
4.如何理解管理是一个过程。
答：上面要点①。
5.定义效率和效果。
答：①效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。
通常指的是“正确地做事”，即不浪费资源。
②效果通常是指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。
③可见，效率是关于做事的方式；效果是指实现组织目标的程度，涉及事情的结果。
6.解释效率和效果对管理的重要性。
管理学罗宾斯第11版07
• Maximin: the pessimistic manager’s choice to maximize the minimum payoff.
• Minimax: the manager’s choice to minimize maximum regret.
Exhibit 7-2: Important Decision Criteria
Step 3: Allocating Weights to the Criteria
• Decision criteria are not of equal importance:
– Assigning a weight to each item places the items in the correct priority order of their importance in the decision-making process.
Exhibit 7-7: Programmed Versus Non-programmed Decisions
Types of Problems
• Structured Problems - straightforward, familiar, and easily defined problems.
• Characteristics of Problems
– A problem becomes a problem when a manager becomes aware of it.
– There is pressure to solve the problem. – The manager must have the authority,
管理学罗宾斯11版中英文对照详解
第一部分•Efficiency效率P8–“Doing things right”–Getting the most output for the least inputs •Effectiveness效果–“Doing the right things”–Attaining organizational goalsThe Manager: P44Omnipotent or Symbolic?•Omnipotent View of Management管理万能论- the view that managers are directly responsible for an organization’s success or failure.认为经理直接负责组织的成功或失败•Symbolic view of Management管理象征论- the view that much of an organization’s success or failure is due to external forces outside managers’ control.认为一个组织的成功或失败大部分是由管理者控制之外的外部力量所造成的观点•What’s Your Global Perspective?全球观（全球视角）P71•Parochialism狭隘主义- viewing the world solely through your own perspectives, leading to an inability to recognize differences between people.•Ethnocentric Attitude民族中心论- the parochialistic belief that the best work approaches and practices are those of the home country.本国取向•Polycentric Attitude多国论- the view that the managers in the host country know the best work approaches and practices for running their business.东道国取向•Geocentric Attitude全球中心论–a world-oriented view that focuses on using the best approaches and people from around the globe.全球取向•Multinational Corporation (MNC)跨国公司- a broad term that refers to any and all types of international companies that maintain operations in multiple countries. 任一或所有类型的在多国维持经营的国际性公司。
斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》笔记7
斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》笔记第七章：计划的基础一、什么是计划工作（planning）包含定义组织的目标，制定全局战略以实现目标，以及开发一组广泛的相关计划以整合和协调组织的工作，关系到结果（做什么）和手段（怎么做）。
二、为什么要管理者制定计划①正式的计划工作通常带来较高的绩效，较高的资产回报率及其他积极的财务成果；②计划工作的质量以及实现计划的适当措施通常要比计划工作本身对绩效的贡献更大；③正式计划并不必然导致高绩效，外部环境的影响通常更为关键，它可能会限制管理者的选择及削弱计划对组织绩效的影响；④计划与绩效的关系还受到计划的时间结构的影响，一般组织要改变绩效，至少需要4年期的系统性的计划工作。
三、管理者如何制定计划1、目标和计划在计划工作中的作用1）目标（goals）:是个体、群体和整个组织期望的产出，提供了所有决策的方向，构成了衡量标准，度量工作的完成情况2）目标的分类：单一目标可能导致道德问题，组织应该有多个目标以满足不同的利益相关者的要求，这些目标间可能存在冲突但都是正确的。
高校提高教学质量的教学目标（控制自然班学生数）与提高经济效益的财务目标（提高自然班的学生数）间的矛盾。
陈述目标（stated goals）并不等于真实目标（real goals）,充其量更多的是代表管理当局的公共关系技能，而不是作为组织实际上应当怎么做的有意义的指导方针。
3）计划（plan）：是一种规定了怎么实现目标以及通常用于描述资源的分配、进度以及其他实现目标的必要行动的文件。
4）计划的类型①战略计划：应用于组织整体组织的计划，其任务在于建立组织的全局目标和寻求组织在环境中的定位，趋向于长期计划和更广泛的领域，如国外市开拓计划。
②运营计划：具体规定如何实现全局目标的细节的计划，倾向于短期计划，如下月增产计划。
③短期计划：一年或短于一年的计划。
④长期计划：为超过三年的计划。
⑤具体计划：清晰定义的和无任何解释余地的计划。
管理学罗宾斯11版中英文对照详解
管理学罗宾斯11版中英文对照详解第一篇：管理学罗宾斯11版中英文对照详解第一部分• Efficiency效率P8 –“Doing things right”–Getting the most output for the least inputs • Effectiveness 效果–“Doing the right things” – Attaining organizational goals The Manager: P44 Omnipotent or Symbolic? • Omnipotent View of Management管理万能论viewing the world solely through your own perspectives, leading to an inability to recognize differences between people.• Ethnocentric Attitude民族中心论the view that the managers in the host country know the best work approaches and practices for running their business.东道国取向• Geocentric Attitude全球中心论–aworld-oriented view that focuses on using the best approaches and people from around the globe.全球取向• Mu ltinational Corporation(MNC)跨国公司an obstacle(障碍)that makes it difficult to achieve a desired goal or purpose.• Why Do Managers Plan?为什么管理者要制定计划• Purposes of Planning计划的目的– Provides direction给出方向– Reduces uncertainty降低不确定性– Minimizes waste and redundancy减少重复和浪费– Sets the standards for controlling便于控制Mission:使命P227 a statement of the purpose of an organization对组织目的的声明• 范围• Organizational Designthe transfer and understanding ofmeaning.意义的传递和理解• Transfer means the message was received in a form that ca n be interpreted by the receiver.• Understanding the message is not the same as the receiver agreeing with the message.• Interpersonal Communication人际沟通-communication between two or more people.主要指存在于两人或多人之间的沟通；• Organizational Communication组织沟通-all the patterns, networks, and systems ofcommunications within an organization.主要指组织中沟通的各种方式、网络Work specialization工作专门化Departmentalization部门化Chain of command指挥链Span of control管理跨度Centralization and decentralization集权与分权 Formalization 正规化和系统。
管理学笔记-罗宾斯
Ⅰ绪论第一章管理与组织导论1、管理者：通过协调他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的目的的人。
2、管理：一个协调工作活动的过程，以便能够有效和有效果地同别人一起或通过别人实现组织的目标。
3、是么是效率？什么是效果？以及二者关系。
（1）效率：以尽可能少的投入获得尽可能多的产出；（方式、资源利用）（2）效果：通常指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标；（结果、目标达成）（3）二者关系：效率涉及活动的方式，效果涉及活动的结果，他们相互联系。
高效率与高效果是相辅相成的，不良的管理通常既是低效率也是低效果或通过牺牲效率达到效果的。
因此，管理不仅要注重效果，而且要尽可能的注重效率。
4、管理的职能和过程：（1）计划：定义组织的目标，制定战略和计划以实现组织的目标；（2）组织：设计结构以执行计划；（3）领导：激励下属，影响个体或团体，有效的沟通以及处理雇员的行为问题；（4）控制：包括监督，比较和改进组织的绩效。
管理过程是指一组进行中的决策和行动，包括计划，组织，领导和控制。
5、亨利·明茨伯格的十种管理角色理论：（1）人际关系角色：包含了人与人以及其他具有礼仪性和象征性的职责，挂名首脑、领导者、联络者；（2）信息传递角色：包括接受、收集和传播信息，监听者、传播者、发言者；（3）决策制定角色：是做出抉择的活动，企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者。
6、罗伯特·卡茨主张的管理者的三种基本技能：（1）技术技能：熟悉和精通某种特定专业领域的知识；（低层管理）（2）人际技能：具有良好人际技能的管理者能够使员工做出最大的努力；（中层管理）（3）概念技能：管理者对复杂情况进行抽象和概念化得技能。
（高层管理）7、用系统观点解释管理者做什么：（1）系统：是一组相互关联和相互依赖的组成部分，它们共同构成一个系统的整体；（2）存在两种基本系统：封闭系统和开放系统；封闭系统：不与它所处的环境发生相互作用，不受环境的影响；开放系统：动态地与它所处的环境发生相互作用。
管理学(第11版)重点整理
第一章管理学：以鼓励人的踊跃性、提高组织效率为目标，必需兼顾多数人的一般行为和少数人的特殊行为，因为少数的特殊行为以对提高组织效率超级重要。
1.2.1 谁是管理者？管理者是通过协调和监督其他人的活动达到组织目标的人。
管理者做什么？管理是通过协调和监督他人的活动，有效率和有效果地完成工作。
效率是指以尽可能少的投入取得尽可能多的产出。
效果是指所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。
1.3.1管理职能:计划、组织、指挥、协调、控制附加一一．泰勒的科学管理原则1.为每项工作的每一组成要素开发一种科学的方式，以代替陈腐的经验方式2.科学地挑选、培训、教诲和培育工人3.与工人合作，确保所有工作都按业已形成的科学原则完成4.在管理者与工人之间尽可能相等地划分工作和职责。
管理者承担自己比工人更胜任的全数工作。
二．法约尔的14条管理原则:1.劳动分工2.职权3.纪律4.统一指挥5.统一方向6.个人利益服从整体利益7.报酬8.集权9.品级链10.秩序11.公平12.人员任期的稳固性13.主动性14.团队精神三．权变方式1权变方式：因为组织不同，面对的情境不同，所以可能要求不同的管理方式。
2权变变量：组织规模、任务技术的例行程度、环境的不肯定性、个体不同四．什么是创业精神？利用机缘开创企业的进程，其三个主题是对机缘会追求、创新和增加第二章2.1.1管理全能论：一个组织管理者的素质，决定了这一组织本身的素质。
好的管理者应该预测转变、发掘机缘、改善不良绩效，并领导组织实现目标，如有必要，乃至改变目标。
2.1.2管理象征论：组织的成败专门大程度上归因于管理者无法控制的外部力量（经济、顾客、政府政策、竞争者行动、行业环境等）。
2.3.1组织文化：是组织成员共有的价值观、行为准则、传统习俗和做事的方式，它影响了组织成员的行为方式。
2.3.2一强文化1雇员对组织的大体价值观的同意程度和许诺程度越大，文化就越强。
2组织文化的强弱取决于组织的规模、历史、雇员的流动程度和文化起源的强烈程度，而且已形成了明确的价值观。
罗宾斯《管理学》课后案例分析答案
第Ⅰ篇导论第一章管理者与管理一、谁是管理者。
（１）管理者：组织中指挥他人活动的人，他们拥有各种头衔。
（２）操作者：非管理人员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督别人工作的责任。
（３）组织：指一种有人们组成的，具有明确的和系统性结构的实体。
（４）管理者分类：基层管理者中层管理者高层管理者。
二、什么是管理和管理者做什么１、管理的定义。
（１）管理：同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。
这一过程体现在计划、组织、领导和控制的职能成基本活动中。
（２）效率：只输入与输出关系，涉及使完成活动的职员最小化。
（方法）效果：与活动的完成，即与目标的实现相联系。
（结果）两者关系：管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。
低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果。
２、管理的职能。
（１）计划：确定目标，制定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动。
（２）组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。
（３）领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突。
（４）控制：对活动进行见空以确保其按计划完成。
３、管理者角色（亨利·朋茨伯格）（１）管理者角色：指特定的管理行为范畴。
①涉及人际关系：挂名首脑、领导者、联络者。
②涉及信息传递：监听者、传播者、发言人。
③涉及决策制定：企业家、混沌驾御者、谈判者。
（２）理者角色与传统管理职能理论的关系：①职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效方法。
②管理者角色实质上与四种职能是一致的。
４、有效的管理者与成功的管理者。
（弗雷德·卢森斯）①成功的管理者（提升最快的管理者）强调网络关系活动；而有效的管理者（绩效最佳的管理者）强调沟通。
②两者关系的意义：这个结果指出社交和改治技巧对于在组织中晋升是重要的［从传统管理、沟通、人力资源管理、网络联系活动者］随着层次的晋升，从事更多计划、组织、控制、而从事更少领导。
５、管理者工作的普遍性。
①管理具有某些一般的性质：@㈠无论在组织的哪一个层次上，所有管理者都履行着四种职能，区别仅在于对每种职能强调的程度随管理者在等级结构的位置而变化。
管理学基础第7章组织文化
和强化
健全规章制度，规范组织行为
文
对组织成员进行教育和培训
化
设计仪式
的
传
故事
承
仪式
成员对组织文化的 学习
物质特征
语言
整理课件
24
管理学基础
公共管理核心课程系列教材
7.3.3 组织文化的变革
组织文化变革发生的情形
1. 大规模危机的出现；
2. 组织高层领导更换；
3. 组织小而新；
4. 组织的文化力弱。
整理课件
3
管理学基础
公共管理核心课程系列教材
7.1.1 组织文化的内涵
•组织文化的结构
显现的、可 以观察到的 部分
•信仰 •认知 •情感 •行为规范
隐藏的、无 法观察到的 部分
•人工制品：建筑物、装饰 品、物质性产品等
•语言表达的行为：故事、 演讲、笑话等
•非语言表达的行为：仪式 、典礼等
组织文化结构的冰山模型
第二步，找几个组织成员（最好是组织的新进人员）以及对组织 文化的概念和理论比较熟悉的人（可以是外部咨询专家）组成文 化诊断和评价小组，进行面对面的讨论。
第三步，选择合适的访谈环境，可以在一个有墙的房间里，装上 一些活动挂图，以便将讨论的结果直观形象地呈现出来。 第四步，向小组成员说明讨论的目的和意义，以及要达成的目标。
主文化和亚文化
心价值观的体现，受到大多数组织成员的认可， 构成了组织文化的主流。
组 织
亚文化通常反映的是组织中的一部分成员所面 临的共同问题、情景和经历，它可能是在组织内 部的部门设计或地理分割的基础上形成的。
文
化
的
强文化是指组织的核心价值观为组织成员强烈
(完整)罗宾斯管理学
管理学第一篇管理导论第一章管理与组织导论1.管理者：通过协调和监管其他人的活动以达到组织目标的人2.基层管理者：最底层的管理人员,管理着非管理雇员所从事的工作,即生产产品或者向顾客提供服务，通常被称为主管，区域经理，部门经理或办公室主任。
3.中层管理者：包括所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者，管理基层管理者，可能具有地区经理，项目主管，工厂厂长或者事业部主任的头衔.4.高层管理者：负责为整个组织作出决策，制定计划和目标，从而影响整个组织，典型头衔通常是执行副总裁，总裁，执行董事，首席运行官,首席执行官.5.组织：是对人员的精心安排,以实现某个特定目的。
6.组织的特征：明确的目标，精细的结构，人员.7.管理：指的是协调和监管他人的工作活动,从而使他们有效率，有效果地完成工作.8.效率：是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出,通常指“正确地做事"。
9.效果：通常是指“做正确的事"，即所从事工作活动有助于组织达到其目标。
10.管理职能：计划,组织，领导，控制.计划——定义目标,确定战略，制定计划以协调活动组织-—决定需要做什么，怎么做，谁去做控制-—监控活动以确保它们按计划完成11.明茨伯格的管理角色：人际关系角色,信息传递角色，决策制定角色.人际关系角色-—涉及人与人的关系以及其他礼仪性的和象征性的职责，包括挂名首脑（代表人），领导者和联络者。
信息传递角色——涉及收集，接受和传播信息，包括监听者，传播者和发言人决策制定角色——需要作出决策或选择，包括企业家，混乱驾驭者，资源分配者和谈判者。
12.罗伯特.卡茨的管理技能：技术技能,人际技能，概念技能。
技术技能-—是指熟练完成特定工作所需的特定领域的知识和技术，对于基层管理者更为重要。
人际技能——包括自己单独或在团队中与其他人和睦相处的能力，对于中层管理者更为重要。
概念技能——是管理者用来对抽象，复杂的情况进行思考和概念化的技能，对于高层管理者更为重要。
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矿产资源开发利用方案编写内容要求及审查大纲
矿产资源开发利用方案编写内容要求及《矿产资源开发利用方案》审查大纲一、概述
㈠矿区位置、隶属关系和企业性质。
如为改扩建矿山, 应说明矿山现状、
特点及存在的主要问题。
㈡编制依据
(1简述项目前期工作进展情况及与有关方面对项目的意向性协议情况。
(2 列出开发利用方案编制所依据的主要基础性资料的名称。
如经储量管理部门认定的矿区地质勘探报告、选矿试验报告、加工利用试验报告、工程地质初评资料、矿区水文资料和供水资料等。
对改、扩建矿山应有生产实际资料, 如矿山总平面现状图、矿床开拓系统图、采场现状图和主要采选设备清单等。
二、矿产品需求现状和预测
㈠该矿产在国内需求情况和市场供应情况
1、矿产品现状及加工利用趋向。
2、国内近、远期的需求量及主要销向预测。
㈡产品价格分析
1、国内矿产品价格现状。
2、矿产品价格稳定性及变化趋势。
三、矿产资源概况
㈠矿区总体概况
1、矿区总体规划情况。
2、矿区矿产资源概况。
3、该设计与矿区总体开发的关系。
㈡该设计项目的资源概况
1、矿床地质及构造特征。
2、矿床开采技术条件及水文地质条件。