招聘与面试技巧内容摘要

《招聘与面试技巧》内容摘要
【主讲专家】张晓彤
【出版单位】北京大学出版社
【内含产品】课程12讲VCD光盘6张文字教材1套【全套定价】800元
【咨询电话】
网景商城http：//www。

cn21。

com。

cn
联系人：阴先生
【课程提纲】Array第一讲招聘为企业带来竞争优势
1.招聘如何为公司带来竞争优势
2.招聘流程及可能的误区
3.内部招聘与外部招聘
第二讲建立经理必备的招聘技能
1.经理怎样控制招聘成本
2.人力资源部和部门经理的职责
3.为经理建立必要的招聘技能
4.雇佣中的误区分析
第三讲职位分析与职位评估（上）
1.为什么要进行职位分析
2.工作分析的具体内容
第四讲职位分析与职位评估（下）
1.工作分析的方法
2.职位评估的内容
第五讲职位描述及具体操作（上）
1.什么是职位描述
2.职位说明书的内容（一）
第六讲职位描述及具体操作（下）
1.职位说明书的内容（二）
2.工作说明书的注意点
3.职位说明书的衡量标准
4.职位说明书的写作步骤
第七讲选才的作用及选才的方式
1.选才如何给公司带来竞争优势
2.人力资源部和其他部门的职责
3.面试选才的方式
第一讲招聘为企业带来竞争优势
1。

招聘如何为公司带来竞争优势
●
●
●
人创造出来的。

●HR（human resources）的来源：人力资源管理学家Dave Vlrich的著作：人力资源冠军
（Human resource champion），在这之前的人力资源部被称为人事部（personal management）。

他指出，发掘和留住人才将成为企业竞争的战场，成功的商家将是那些擅于吸引、发展和保留具备必要技能眼光和经验的人才。

●招聘首先要考虑别人为何要来应聘：“钱多事少离家近，位高权重责任轻”是应聘人的
理想工作。

●中间提问：为何要重新换工作――为了更好的发展机会，实现自身的价值，先满足生存
需要，。

●面试中要问的问题：你为何选择我们公司？从而挖掘公司的竞争优势面。

例如：就业安
全感（岗位的稳定性、高福利等），高工资，股权，参与授权，培训和技能开发，内部提升，绩效考核的公正性，招聘时的挑选方式（这一点很重要，招聘面试是否专业，直接影响企业的形象），激励机制，信息分享机制，团队合作，岗位轮换，公司的长期策略、理念，最重要的要看你的部门经理（line manager）如何，他们是中间的屏障。

●招聘如何为公司带来竞争优势：提高成本效率，吸引到合格人选，降低流失率，创建文
化多样性的队伍。

●企业内部人员雷同化、单一化非常危险。

但招聘时部门经理往往会选择理念相同的人员。

【自检】
您如何认识招聘工作在企业发展中的作用
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
一般人认为,人力资源部的工作中,招聘最容易：不外乎筛选简历,面试,通知来上班。

而一位做了10年人力资源工作的专家认为,招聘或选才恰恰是最难的,招聘就像一场冒险,一场赌博。

一场不正规的招聘,例如通过见面,谈话来确定人选,这种招聘的可信度非常低,只有38%;再加上心理测评,取证,完成整个流程,这样的成功率也只有66%。

也就是说,工作做足了才刚刚及格。

所以,整个招聘与选才的过程就像打仗一样,要多学一点技能,把这场战斗做得更专业一些,才能招到更合适的人选。

招聘如何为企业带来竞争优势
人力资源管理的鼻祖Dave Ulrich曾经写过一本书,叫《人力资源冠军》(Human Resource Champion),在这本书里Dave Ulrich提出HR这么一个词,就是Human Resource的简称,即人力资源。

在此之前,人力资源部门叫人事部(Human Management)。

Dave Ulrich说,什么样的公司能赢不是靠产品特色,也不是靠成本领先,在这个不断变化着的高科技驱使下的商业环境中,发现和留住人才将成为竞争的重点。

正如体育团体积极网罗最佳的球员一样,未来的公司,未来的商业组织也将为获得最佳人才而展开激烈的竞争,成功的商家将是那些善于吸引,发展和留住具备必要技能和经验的人才。

人们为什么找工作企业网景·学习超市www。

cn21。

com。

cn 所有内容未经许可不得复制。

"钱多事少离家近,位高权重责任轻",这种工作是最理想的,但很少有人能这么幸运。

那么,人们换工作图的是什么
有人说,为了一个更好的发展机会;
有人说,在自己能力实现的同时,获得自身价值的体现;
也有人说,先满足生存的需要,然后有机会再向前发展……
根据马斯洛的人类五个需要层次理论,人的需要从低到高依次为：生理需要,安全需要,社交需要,尊重需要,成就需要即自我实现的需要。

也就是说,人们找工作首先是满足生理的需要,然后是安全需要,社交需要,尊重需要,最后是自我实现的需要。

如此一步一步地向更高一级阶段迈进。

招聘时要注意哪些问题
面试中一定要问的问题就是：你为什么选择我这个公司这可以搜集一线的资料,可以看到你的公司有哪些竞争优势。

你会发现很多候选人都是因为你的公司所在的行业好,有就业安全感。

还有就是高工资,然后是有股票期权,有参与授权,培训,技能开发,内部提升的机会,公正的绩效考核系统及公平的待遇。

另外,在招聘的时候挑选人才的方式和面试的方式,将直接导致人才愿不愿意选择你的公司。

【案例】
某甲到一家外国公司面试。

面试的主考官是一个外国人,进去之后主考官就对他说："谢谢你今天来参加面试,我一共问你10个问题,请您如实回答。

"10个问题问完之后,某甲就想：终于轮到我发问了,我问一问公司的情况吧。

结果没等他开口,那个外国的主考官就对他说："好,今天面试就到这儿,谢谢你。

你出去吧,顺便把第二个人给我带进来,好不好"某甲出了大门就想：你休想再让我进这个公司。

为什么会导致这种情况就是因为选拔工作做得不够专业,或者说面试的时候伤了候选人的心,导致了他不愿意来你的公司。

更有甚者,他会带着一腔怨气去跟他的朋友,客户,亲戚,家人诉说。

再过分一点,这个案例碰巧落到老师手里,他觉得这个案例十分典型,就把它带到每一个公开课上。

你的名声就因此扩散得越来越远。

因此,提醒经理们注
意：要把招聘工作做得尽善尽美,这其实是在给你的公司添彩。

部门经理,直线经理(line manager),背负着挑选候选人,做招聘决定的重要职责,所以希望有更多部门经理加强这方面的学习。

【自检】
根据你的经验,列举员工在选择工作时所关心的因素。

_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
【参考答案】
应聘者在选择工作时通常关心的是就业安全感,高工资,股票期权,参与授权,培训和技能开发,发展机会,公平待遇,信息分享,激励机制,岗位轮换,长期策略等。

有效的招聘如何给公司带来竞争优势
降低成本支出。

招对了人可以降低公司成本,进来以后不用对他再进行培训。

能吸引到合格人选。

如果你的招聘做得非常专业,自然会吸引合格的人选。

降低流失率。

在招聘过程中实话实说,通过现实的工作预览来降低流失率。

虽然有效的招聘能给公司带来竞争优势,但在帮助公司创建一支文化更加多样的队伍这一点勿被忽略。

【案例】
英国有一家轮胎公司,最高的管理层有五个人,他们是同一个大学同一个系毕业的,大学毕业之后这五个人又考上了同一个大学的MBA,然后一起担任这家公司的高级管理人员。

平时这五个人都住同在一个小镇上,他们去同一个超市买东西,星期日一起去同一个教堂做礼拜。

这五个人平日里总是形影不离,他们一起共同构筑着生活的理想。

不幸的是,这家公司后来倒闭了,这五个人也因此丢了饭碗。

实际上,这五个人中,其他四个人是另外一个人的翻版,他们用同样的声音说话,思维方式和行为模式也极为相似,管理理念也差不多。

这种倾向在一个公司里是很危险的,它会使公司的员工品种越来越单一,而且使公司的整体业绩下滑。

所以,创建文化多样性的队伍是重点,但是很多人经常忽略这一点。

品种单一往往是导致公司失败和经营不下去的关键。

2。

招聘流程及可能的误区
步骤1：识别工作空缺，此项工作由部门经理来做
步骤2：确定如何弥补空缺――招人、内部招聘、外部招聘
不招人,内部解决：加班、工作重新设计、防止跳槽
步骤3：辨认目标群体，知道目标群体在什么地方
步骤4：通知目标群体，利用打广告,推荐,找猎头公司等方式告知
步骤5：会见候选人，收到简历后,对候选人进行约见
步骤1：识别工作空缺
工作职位是否空缺由部门经理确定。

步骤2：确定如何弥补空缺
■招人是最简单的方式,但成本高。

因为,招聘一个员工不只是加一个人,而是增加了一个人力成本。

如果一个新员工的工资是5000元,假设这是一家独资企业,那么他的人力成本至少是5000×(1+34%)=6700元,这34%是他的福利,保险,公积金等,所以,为了减少成本,一般在能不招人的时候尽量不招聘新人。

不招人也有内部解决办法,比如加班,工作重新设计等。

■应急职位,核心职位的招聘方法不同。

应急职位就是这个职位是临时应急的,一般是3个月,6个月或更长一些,但一段时间后这个位置就没有了。

这样的职位可以用临时工,租用某公司的人或者将工作外包（out source）出去,这是很省钱的办法。

但要注意的是，财务职位，哪怕只是出纳，尽量不要使用临时工，位置敏感。

核心职位就是永久性的职位。

这种职位可以采用内部招聘和外部招聘两种办法。

这里,企业经常存在着两种误区：
①财务职位当成应急职位。

专家认为,财务工作是公司的重要职位,掌握内容比较多,因此不要当成应急的职位。

②核心职位直接使用外部招聘。

核心职位空出来时,应该让内部的员工提前三天到一周的时间知道情况,并先让他们来应聘,如果没有合适人选,再到外面招聘。

如果直接去外面招人,会让员工误解为上级不重视他,造成员工流失率上升。

步骤3：辨认目标群体
比如：招初级的工程师就去大学校园招,招高级的副总裁要用猎头公司。

什么样的群体藏在什么地方,应该心里有数。

步骤4：通知目标群体
用打广告,猎头公司或推荐等手段通知目标群体。

步骤5：会见候选人
收到简历以后,对候选人进行约见。

3。

内部招聘与外部招聘
【本讲总结】
招聘是人力资源管理工作最重要的一环,因为人是决定企业竞争力的核心因素,所以正确地选拔人才可以给企业带来竞争优势。

从事招聘工作有相对固定的流程,也有一些误区,这就需要在实践中不断摸索和学习。

另外,从事人力资源管理工作,还需要对内部,外部招聘的优劣势有一定的了解。

【心得体会】
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
第二讲建立经理必备的招聘技能
1。

经理怎样控制招聘成本
●招聘成本最低的形式是内部推荐，最多的是猎头，需要招聘人员年薪的
1/3—1/4。

但如果是市场稀缺人才、关键职位，则必须猎头：短平快。

2。

人力资源部和部门经理的职责
●部门经理和后勤部门最容易发生冲突，例如财务部、人力资源部等。

因此需
要建立一个部门经理职责指南。

如招聘中、面试中、绩效考核中等活动中，人力资源经理和部门经理对应的职责。

注意：只要开招聘会，相应部门的经理或负责人都应该在场，而不是仅仅HR人员收简历，造成招聘非常不专业的感觉。

3。

为经理建立必要的招聘技能
●注意：哪些信息属于保密范围，因为在招聘或面试中，有些候选人是竞争企
业人员/猎头/客户/实验人员前来探听情报的。

如销售数字、下一季度的新产品等信息。

所有参与招聘人员对要保密的信息以及保密的程度要达成一致。

●描述历史要有确切的、专业的语言和数字，实话实说。

描述空缺职位时要说
明隶属于以及下辖信息等。

描述工作环境要实话实说或更低一些。

例如班车问题，独立办公室问题等。

描述职业生涯规划时，不要有夸大或许诺，以降低流失率。

●在员工流失时通常遵循２、３、２原则。

２：两周离职，招聘时的欺骗所致。

如办公室环境、班车福利等。

３：三个月试用期离职，在职位上的欺骗，如许诺可以带多少人等。

２：两年时离职，能不能将老员工的工作扩大化，留住人员。

4。

雇佣中的误区分析
●误区之一：刻板现象。

例如认为在HR工作中，女生比男生适合。

逻辑推理
方面男生强过女生等，导致应聘中事先已排除了部分可能合适的人选。

只能在招聘中刻意的注意，要自我警惕，并在某些程度上向相反的方向思考。

●误区之二：相信介绍人。

前一家企业之所以辞退某人，必然因为他在某一方
面欠缺，如缺少团队合作精神等。

但为了帮助别人谋生，推荐时会尽力夸赞，所以推荐信中有很多失真的信息。

可以考虑的信息：工作年限、工作职位。

工作表现等则需要在面试中亲自考查。

●误区之三：非结构性面谈。

发生在行业较窄，应聘与招聘人员较为熟悉，导
致面试成为闲聊，没有获得需求的信息。

●误区之四：忽视情绪智能/情商。

如沟通能力、团队合作等能力的考察。

●误区之五：真空里的答案，给他一个不存在的情境。

如问题：如果你是一个
部门的领导，你会怎么做？如果给你巨大的压力，你应该怎么做呢？等问题。

不管问多少，结果为零。

应聘人会按照教材上的标准答案告诉你。

应该不断地跟踪他的过去，如过去你有没有遇到巨大的压力？当时你是怎么做的？等过去的经历。

●误区之六：寻找超人。

如一个汽车公司在招聘人力资源附总监时，要求写了
11条。

MBA优先，HR专业优先，十年的ｈｒ管理经验，其中五年在经历职位上，经常出差，能够承受压力，擅于逻辑分析，具体做事，组织团队，英语听说读写，擅于合作，能自己讲培训课的优先。

即使有一两个人合适，那么自招进来的那一天起，你就要想办法激励、留住他了，因为他120%合适，那么他一定另有所图，而不是该职位。

注意的是，招聘时只招聘能够满足要求70-80%的人员，工作自身才能起到激励作用。

误区之七：反映性方法。

招聘一个与该岗位上刚离职人员相当，但没有相应缺点的人。

问题是怎么能保证前一个人员招聘就是对的呢？所以需要“用职位去找人，而不是用人比人”
第三讲职位分析与职位评估(上)
1。

为什么要进行职位分析
什么是职位分析
职位分析（job analysis）也称为工作分析，它是人力资源工作的一个最基本的方法和工具。

职位分析是一种系统地收集与职位有关信息的过程，包括任职条件、工作职责、工作环境、工作强度以及工作的其他特征。

职位分析的一个结果是职位说明书或工作规范，职位分析就像体检，而职位说明书就像体检报告，是体检结果的一种反映，职位分析重在过程。

为什么说职位分析是人力资源管理的基础性工作
职位分析对人力资源其它模块有非常重要的依据作用。

具体表现：
图3－1 职位分析是人力资源管理的基础性
♉职位分析是进行招聘录用的前提和基础
在招人之前，招聘条件的确定、任职资格的分析都是依据工作分析做出的。

♉职位分析评估的基础
职位评估直接得出职位等级，这个指标和薪酬、分配相关联。

♉职位分析是人员定编的基础
一个组织需要多少人，为什么要设这些岗位，都要建立在工作分析的基础之上。

♉职位分析是进行目标管理和绩效考核的依据
衡量一项工作的具体指标需要在工作分析当中进行体现。

♉职位分析是进行人员培训与人员开发的依据
在制订培训方案的时候，要看方案是不是围绕着职位“应知应会”的内容来设计，依据也是工作分析。

♉职位分析是进行职业生涯规划的一个内容
在职业生涯规划当中，常常需要考虑：一个职位可以转换到哪个职位，这个职位可以晋升到哪一个职位，这些在工作分析当中都会涉及。

♉职位分析也是晋升考核的依据
２．职位分析的内容
1.基本信息
包含这个职位的名称、任职者的名字,是不是从属于一个小的部门，任职人的主管的名称，以及任职人和主管人的签字。

2.设立岗位的目的
这个岗位为什么存在，如果不设立这个岗位会有什么后果。

3.工作职责和内容
这是最重要的部分。

我们可以按照职责的轻重程度列出这个职位的主要职责，每项职责的衡量标准是什么；列出工作的具体活动，发生的频率，以及它所占总工作量的比重。

在收集与分析信息的时候，可以询问现在的任职者，他从事了哪些和本职无关的工作，或者他认为他从事的这些工作应该由哪个部门去做，就可以区分出他的、别人的和他还没有做的工作。

4.职位的组织结构图
组织结构图包括：职位的上级主管是谁，职位名称是什么，跟他平行的是谁，他的下属是哪些职位以及有多少人，以他为中心，把各相关职位画出来。

5.职位的权力与责任
（1）财务权：资金审批额度和范围。

（2）计划权：做哪些计划及做计划的周期。

（3）决策权：任职者独立做出决策的权利有哪些。

（4）建议权：是对公司政策的建议权，还是对某项战略以及流程计划的建议权。

（5）管理权：要管理多少人，管理什么样的下属，下属中有没有管理者，有没有技术人员，这些管理者是中级管理者，还是高级管理者。

（6）自我管理权：工作安排是以自我为主，还是以别人为主。

（7）经济责任：要承担哪些经济责任，包括直接责任和间接责任等。

（8）在企业声誉方面和内部组织方面的权力和责任：比如他的工作失误给公司带来什么样的影响等。

6.与工作关联的信息
就是这个职位在企业的内部和企业外部，包括与政府机构、供应商、客户之间发生怎么样的沟通关系，沟通的频率沟通的方式是什么样的，是谈判沟通还是日常信息的交流。

7.职位的任职资格
（1）从业者的学历和专业要求。

（2）工作经验。

（3）专业资格要求。

（4）专业知识方面要求。

（5）职位所需要的技能：沟通能力、领导能力、决策能力、写作能力、外语水平、计算机水平、空间想象能力、创意能力等等。

（6）个性要求：这一项是选择性的。

还有其他方面，如这个职位要求的最佳年龄段、身体状况、身高等等，也可以在其它要求里做注明。

（7）与岗位培训有关的内容，也有的在培训需求中体现。

8.职位的工作条件
如职位的体力消耗程度，压力、耐力、精神紧张程度等。

是不是需要经常出差，出差的频率；这个工作是不是有毒、有害，有没有污染等等。

还有用电、爆炸、火警等安全性方面也要写明。

有的还要对经济和政治上的危险进行列举。

9.职位需使用的设备和工具
比如从事工作需要机床、计算机、扫描仪等等。

10.劳动强度和工作饱满的程度
比如说工作姿势，是坐着还是站着，有没有弯腰等等。

对耐力、气力、坚持力、控制力、调整力的要求。

是否要执行倒班制度，实行弹性的工作时间还是固定的工作时间，还是综合的计时制等等。

工作饱满程度是指是否要经常超负荷工作，要不要经常加班，还是刚刚达到饱满程度，或是半负荷，甚至说超低负荷。

可以听一听任职者的建议，从而确定人员编制。

11.工作特点
一是工作的独立性程度。

有的工作独立性很强，需要自己做决策，不需要参考上一级的指示或意见。

而有的工作需要遵从上级的指示，不能擅自做主。

二是复杂性。

要分析问题、提出解决办法，还是只需要找出办法。

需要创造性还是不能有创造性。

12.职业发展的道路
这个职位可以晋升到哪些职位，可以转换到哪些职位，以及哪些职位可以转换到这个职位，这些有助于未来做职业发展规划时使用。

13.被调查人员的建议
向被调查人员提出一些开放式的问题，比如“你认为这个岗位安排的工作内容是否合理，在业务上是否做一些调整？”请任职者提出一些建议，这也是一个很好的收集建议的途径。

【本讲总结】
职位分析是人力资源工作中其他模块的依据，人员的招聘、工作考核、人员定编、培训等都是从这里获取信息。

职业分析包含13个内容，这些内容有的是非常必要的，有的信息要根据企业的特点、企业所属行业、规模、人员的构成来做一些调整。

选择哪些信息来做职业分析，主要取决于想通过职业分析达到一个什么样的目的，也就是说，职业分析的目的决定了选择什么样的职业分析内容和方式。

第四讲职位分析与职位评估(下)
1。

工作分析的方法
职位分析的方法
就是指搜集职位分析信息的方法，主要有问卷法、访谈法、观察法和工作日写实法，也叫现场工作日志法。

问卷法
工作分析的项目都可以采用问卷的形式，请任职者和任职者的上司进行回答。

这些问题可以设计成开放式或封闭式，采用选择题或是非题的形式。

1.优点
（1）获得工作分析信息比较快，效率比较高，比较节省时间。

（2）如果问卷设计得好，可以收集比较多的信息。

（3）支持其他的收集工作信息的方法，像访谈法、观察法、工作日写实法，这些方法都是相互支持的。

2.缺点
（1）设计问卷需要比较高的水平，需要花时间。

（2）单纯采用问卷法，员工可能不重视。

（3）语言表达不是很熟练的员工，有可能提供错误信息。

访谈法
访谈法一共有三种主要的表现形式：
第一种是对每个员工进行个别访谈；
第二种是对所从事这个职位的员工进行集体访谈；
第三种是对这个职位的上级主管进行访谈，由他来介绍或者是回答这个职位的相关信息。

这三种方法可以结合使用，比如先请个别员工访谈，然后再集体访谈或与其上级主管进行访谈。

访谈法也是应用非常广泛的工作分析方法，这种方法的好处是能够发现在其他方法中发现不了的问题，因为它可以面对面地进行交流。

1.优点
（1）可以让员工理解问题，并进行清楚的回答，如果回答不清楚，工作分析的专员可以当面问他。

（2）借机和员工进行沟通，改善人力资源部和员工之间的关系。

（3）让任职者了解工作分析究竟有什么作用。

2.缺点
（1）有些员工会有意无意地夸大职位的重要性，有可能会把某些不属于他的信息或工作职责写上去。

（2）访谈法需要占用的时间比较长，工作量比较大，在实际执行过程当中可以和问卷法结合使用。

观察法
观察法有助于工作分析人员了解生产的过程，减少误解，但是它占用时间，适用于流水线的工人以及周期短、规律性强的职位，对脑力劳动者、消防员和中高层管理人员不太适合。

工作日写实法
就是写工作日志，它的好处是可以提供一个完整的工作画面，但是它的缺点也和观察法相似，占用时间比较长，适用于中低级的人员以及工人。

一般来说，观察法和工作日写实法不单独使用，而是配合问卷法和访谈法一起使用。

２．职位评估的内容。