阿里巴巴腾讯等互联网企业最新组织架构
阿里巴巴腾讯等互联网企业 组织架构
京东组织架构
二、对组织机构设计前期调研
区域中心和办事处由交易中心统一管理，其它为配套职能部门。改制上市后董事会 决策功能得到强化。
钢银组织架构
董事会
总经理/副总经理
技 交 市 人 财 风 融资 董 术 易 场 事 务 控 采购 秘 中 中 部 部 部 部 中心 办 心心
二、对组织机构设计前期调研
搜索业务群组
hao 123
搜 索
业事
百 度 糯
务业米
及群、
团
百
队
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外
卖
金融服务事业群组 百百百金 度度度融 金钱互市 融包联场 业及网研 务支证究
付券与 业业策 务务略
团 队
新浪采用矩阵型
组织架构，加强
横向联系且便于
进行项目管理。
CEO曹国伟直管
微博板块。2013 新
年起未产生重大 浪
调整。
二、对组织机构设计前期调研
二、对组织机构设计前期调研2015年12月14日最新组织架构
李彦宏
Helen
向海龙 王海峰
朱光
李明远 刘骏
移动服务事业群组
贴移 吧动
L B
和云 S
移事 事
动业 业
游部 部
戏
业
务
张亚勤 王湛
新兴业务事业群组 百 新国 度 兴际 大 业化 市 务业 场 和务 公 用部 关户 及消 政费 府业 关务 系
大型互联网公司(阿里、腾讯、京东)职级薪酬研究
n 事业部奖金来自于年度利润
总包。 n 各项目组绩效系数确定：根
据各项目组KPI排名确定相 应系数，优先向少数，绩优
项目倾斜。
几乎不授予 800-1200 2000-2200 6000-8000 12000+
人才结构
多为外包人员
阿里绩效考核采取7：2：1的方式：70%10%成员低于项目 组绩效系数。
大型互联网公司职级薪酬研究
分享管理知识，与您共成长
阿里巴巴
n 阿里大部分员工在P序列，校招起步级别一般 为P5，核心骨干分布在P6-P8，也是阿里占比 最大的级别。
n P10级别一般是业界传说中的大神级别，这个 级别的程序员无一不是业界鼎鼎有名的存在， 比如褚霸（蚂蚁金服网商银行）、毕玄等。
n P6以上可以走管理通道，P6=M1=主管。
腾讯
职级序列
1.1
T1
1.2
1.3
2.1
T2
2.2
2.3
3.1
T3
3.2
3.3
4.1 T4
4.2
职衔
低端岗位 本科生 研究生 博士生 工程师
高级工程师 资深工程师
技术专家 总监级
专家
年薪标准（16薪）
实发奖金
12W-14W+
14W+ 21W 28W 35W-40W 50W-70W 70W-100W 120W-160W 200W-300W
高层管理者 中层管理者 基层管理者
权威 专家/资深专家
骨干
有经验者 初做者
腾讯
腾讯在2019年6月新调整了职级体系，取消 了原有的6级18等（1.1-6.3级）的职级体系 设计，将专业职级体系优化为14级（4-17 级）；在腾讯一般T3级别已经是很多人的上 限，T4级别已是业界精英，而T5级别在整 个腾讯也是凤毛麟角，代表人物有玄武实验 室的于旸、优图实验室的贾佳亚等。
6大科技公司组织架构
封面作者：PanHongliang仅供个人学习6月，Web设计师Manu Cornet在自己的博客上，画了一组美国科技公司的组织结构图。
在他笔下，亚马逊等级森严且有序。
谷歌结构清晰，产品和部门之间却相互交错且混乱。
Facebook架构分散，就像一张散开的网络。
微软内部各自占山为王，军阀作风深入骨髓。
苹果一个人说了算，而那个人路人皆知。
庞大的甲骨文，臃肿的法务部显然要比工程部门更加重要。
真是一组有趣的图，它很快风靡网络。
6月29日，它传入中国，在新浪微博上被转发了一万多次。
据此，《第一财经周刊》也尝试着炮制了一份中国主要的科技公司的结构图—百度、腾讯、华为、联想、阿里巴巴、新浪。
结果发现，它们也是彼此风格迥异。
不同的公司成长历史、不同的业务架构和不同的管理风格，让它们的架构图也呈现出明显的不同。
华为：华为与很多强调组织结构稳定的企业不同，华为建立的是一种可以有所变化的矩阵结构。
换句话说，华为每次的产品创新都肯定伴随组织架构的变化，而在华为每3个月就会发生一次大的技术创新。
这更类似于某种进退自如的创业管理机制。
一旦出现机遇，相应的部门便迅速出击、抓住机遇。
在这个部门的牵动下，公司的组织结构发生一定的变形—流程没有变化，只是部门与部门之间联系的次数和内容发生了变化。
但这种变形是暂时的，当阶段性的任务完成后，整个组织结构又会恢复到常态。
阿里巴巴：你能想象没有马云的阿里巴巴吗?尽管2007年阿里巴巴B2B业务上市后，马云开始练太极、习道学、悟阴阳，但是，在阿里巴巴马云的影子似乎无时无处不在。
现在，他又向公众展示了一条完美的产业链。
万网提供域名，并量身定制出两套网站—B2B和B2C，再通过阿里巴巴网站和淘宝商城、淘宝集市三大平台，精确对接细分用户。
散在全国的7个百万平方M以上的阿里大仓、若干个小仓，由物流宝打通的从供应商到阿里大小仓直至用户之间的物流数据流，囊括大阿里战略中所有的业务。
而马云，正如他自己所说，“已经融化在这家公司里。
互联网公司的组织架构与管理体系
互联网公司的组织架构与管理体系随着互联网的快速发展，互联网公司的组织架构和管理体系也越来越受到重视。
一个有效的组织架构和管理体系可以帮助互联网公司高效运作，提升竞争力。
本文将介绍互联网公司的组织架构和管理体系，以及相关的案例和经验。
一、互联网公司的组织架构互联网公司的组织架构可以根据不同的业务模式和发展阶段进行灵活调整。
一般来说，互联网公司的组织架构主要包括以下几个部分：1. 高层管理团队：高层管理团队由董事长、总经理、副总经理等组成，他们负责公司整体的战略规划、决策和资源的分配。
2. 业务部门：业务部门是互联网公司的核心，根据公司的业务模式可以分为技术部门、产品部门、运营部门等。
技术部门负责开发和维护互联网平台的技术架构；产品部门负责产品规划、设计和改进；运营部门负责市场推广、用户服务和运营管理等。
3. 支持部门：支持部门包括人力资源部、财务部、法务部等，他们为公司的运营提供必要的支持和保障。
4. 技术委员会：技术委员会由技术专家组成，负责技术架构的设计和评审，确保公司的技术能够满足业务需求和发展方向。
二、互联网公司的管理体系互联网公司的管理体系应该注重灵活性和创新性，以适应快速变化的市场和技术环境。
以下是一些互联网公司常用的管理模式和方法：1. 平台化管理：互联网公司通常采用平台化管理模式，将资源和能力进行整合，提供服务和支持给各个业务部门，以提高效率和协同作战。
2. 敏捷开发：敏捷开发是一种快速迭代、灵活应变的软件开发方法，适用于互联网公司的产品开发和项目管理。
敏捷开发通过多次迭代和持续反馈，能够更好地满足用户需求和市场变化。
3. 信息透明：互联网公司应该注重信息的透明度，分享和传递重要信息，鼓励员工参与决策和问题解决过程。
4. 激励机制：互联网公司通常采用激励机制来激发员工的创造力和积极性。
例如，通过股权激励、绩效考核和晋升机会等方式，激励员工为公司的发展做出贡献。
三、案例和经验分享以下是一些互联网公司的组织架构和管理体系的案例和经验分享：1. 腾讯公司：腾讯公司是中国领先的互联网公司之一，其组织架构灵活多样，以事业群和平台的方式进行管理。
“三台架构”：面向未来的生态型组织范式
2018年11/12月《商业评论》
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专题
未来的组织模式总体上将呈现出生态型 组织的范式，兼具生物生态系统的柔韧 性和适应性，以及稳定性与持续性。
二战时代以军、师为基本作战单位，越战时代 以团、营为基本作战单位，到最近在中东战争 时代以突击小团队 为基本作战单位。这 对未 来企业的组织架构具有极大的启发意义。
面对如此糟糕的战况，麦克里斯特尔进行 了深刻反思并得出结论，认为问题的根本出在 美军自身的组织模式上。他认为美军有这些严 重不足：
1. 联合特种作战部队经历变迁，组织机构 已变得日益庞大臃肿，组织内部上下层级森 严，汇报反馈路线太长，官僚主义盛行。比如， 美国中央情报局（CIA）有一次发现了“基地” 分子行踪，想要调遣无人机去轰炸，但经过冗 长的审批签字流程，无人机派遣到位时，“基 地”分子早已无影无踪。
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《商业评论》2018年11/12月
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组织
观点概要
VUCA 时代，企业面临高 度不确定性，需要建立更具敏 捷性的组织。借鉴美军与“基 地”组织作战时采取的组织模 式，以及中国前沿企业在组织 管理上的变革经验，作者提出 未来的组织形态应该是生态型 的组织模式，兼具生物生态系
2. 各部门之间相互信任度不够，信息缺乏 互通，条块分割的情况突出。相互之间争夺资 源，逃避责任，部门本位主义同样明显。比如， 海豹突击队从战场缴获了大量有价值的情报， 但后方无人重视这些信息，只好束之高阁，很 久之后才发现这些情报的重大价值，但时效已 过，类似情形屡屡出现。
鉴于美军决 策 迟 缓、内部沟通不畅，一 再 贻 误 战 机， 麦 克 里 斯 特 尔 提 出了解 决 问 题
创业的组织架构
员工培训与晋升
注重员工的培训和职业发展，建立完 善的晋升机制，激发员工的积极性和 创造力。
成熟阶段
多元化
成熟阶段的公司通常追求多元化发展， 以降低经营风险和提高盈利能力。
企业社会责任
注重企业社会责任，通过公益活动等 方式回馈社会，阵式组织结构，加强部门间的 协作与资源共享，提高公司的整体运 营效率。
组织架构的设计应鼓励员工的 创新、进取精神，激发企业的 活力与创造力。
组织架构应促进企业内部不同 部门之间的合作与协同，形成 良好的企业氛围和团队凝聚力 。
05
创业公司组织架构的挑战与解 决方案
组织变革的挑战与解决方案
挑战
创业公司在发展过程中，经常会面临组织变革的挑战，如调整组织结构、优化 管理流程等。
解决方案
在组织变革中，应注重员工的参与和沟通，充分了解员工的意见和建议，制定 合理的变革计划，并逐步推进实施。同时，应关注变革过程中的风险控制，确 保变革的顺利进行。
组织沟通的挑战与解决方案
挑战
创业公司在发展过程中，组织沟通的挑战也较为突出，如信息传递不畅、沟通渠 道不健全等。
解决方案
建立有效的沟通机制，包括定期的会议、报告制度等，确保信息的及时传递和反 馈。同时，应注重沟通方式的多样性，以满足不同员工的需求，提高沟通效率。 此外，应关注沟通中的障碍和问题，及时解决和改进。
灵活招聘
初创公司根据业务需求灵活招聘人员，注重员工的实际能力和经验， 而非学历和背景。
发展阶段
规范化
随着公司规模扩大，需要规范化的组 织架构来提高管理效率和执行力。
部门划分
设立明确的部门划分，如市场、销售 、人力资源、财务等，各司其职，提 高工作效率。
中层管理
知名企业组织架构举例
知名企业组织架构举例
以下是一些知名企业的组织架构示例：
1. 阿里巴巴：阿里巴巴采用了事业群制的组织架构，将公司业务划分为多个事业群，每个事业群都有自己的业务领域和管理团队。
2. 腾讯：腾讯采用了事业部制的组织架构，将公司业务划分为多个事业部，每个事业部都有自己的业务领域和管理团队。
3. 华为：华为采用了矩阵式的组织架构，将公司业务划分为多个业务单元，同时在全球范围内设立了多个地区部。
4. 微软：微软采用了职能型的组织架构，将公司业务划分为多个职能部门，如研发、市场、销售等。
5. 谷歌：谷歌采用了扁平化的组织架构，强调团队合作和自主性，将公司员工划分为多个团队。
需要注意的是，不同企业的组织架构可能会因为业务模式、发展阶段、战略目标等因素而有所不同。
同时，组织架构也需要根据企业的发展和变化进行不断调整和优化。
【干货】一文看清阿里、腾讯、美团、京东“四巨头”组织架构迭代
【干货】一文看清阿里、腾讯、美团、京东“四巨头”组织架构迭代导读：物竞天择，适者生存是大自然的生存法则。
而在瞬息万变的互联网中，也同样如此。
互联网企业只有不断创新，顺应时势发展，才能适应时代的变化。
而组织架构的调整有利于功能的完善、人才的整合、管理的提升，是一家企业顺应发展的重要表现。
本文就为大家带来阿里巴巴、腾讯、美团点评、京东四家企业的组织架构迭代。
阿里巴巴马云、张勇、蒋凡“三朝”迭代阿里早期创业的团队由18个合伙人组成，随后从“十八罗汉”成长为一个庞大的商业帝国，在阿里生命周期的每一个阶段，其组织结构都在不断的优化。
（详见专题：/zt/alzzjg/）马云时代：从B2B到4大业务，最终集团聚焦阿里系的淘宝、天猫完成十年战略，18罗汉合伙创业，蔡崇信加盟；从B2B起家：中供铁军炼就了阿里的组织文化；早期4大业务：B2B、淘宝、支付宝、雅虎；聚焦大淘宝：剥离雅虎，大淘宝不断裂变创新。
张勇时代：从“新零售”到“五新”，集团战略重心从2C向2B 转移；接班和传承：总结张勇对集团的卓越贡献；长期战略：发力2B，打造商业操作系统；组织架构创新：大中台小前台的网状结构。
蒋凡时代：2019年3月，阿里巴巴新一轮架构调整中，淘宝总裁蒋凡兼任天猫总裁，保持淘宝、天猫两个品牌独立发展同时，打通两个消费场景，实现消费者和平台商家的分层运营，满足不同消费者和商家的需求。
腾讯四次组织调整发力产业互联网腾讯的一开始采用的是职能式组织架构采用M线-市场、R线-研发部门、职能部门模式。
但随着腾讯的发展壮大，业务多元化拓展，也推动着腾讯后来的自己架构调整。
（详见专题：/zt/txzzjg/ ）第一次架构调整：2005年10月，腾讯推出BU（Business Unit）事业部制，结构包括：企业发展系统、B先业务系统：B1:无线业务、B2：互联网业务、B3：互动娱乐业务、B4：网络媒体业务；R线平台研发系统：R0：平台研发部线、R1：即时通信线、R2：搜索业务线；运营平台系统、智能系统。
华为、头条、BAT等公司的职级、薪资、股权是怎么分的
华为、头条、BAT等公司的职级、薪资、股权是怎么分的？？相信很多读者朋友在网上看过不少互联网公司薪资的问题和数据报表，其中很多数据的更新时间都停留在2到3年前。
我们的编辑于是在想，关注这个问题的人如此之多，但信息却很久没有更新了，有没有可能我们去做一些相关的事情，让大家了解到最新的详情？于是我们就去咨询了各大互联网公司的程序员们，一位低调路过的阿里P9回复我说：“绝对不能说！说了我就被开了！”。
阿里这条线没有突破，腾讯那边也没有得到想要的信息：“职级、薪资这些都是敏感信息，不方便透露”。
条条大路通罗马，在职的程序员们不好说，那我们就去问已经离职的大厂员工，一位刚从百度离职飞往腾讯的姑娘这样跟我说：“入职的时候签了保密协议，离职的时候也签了保密协议，不能说啊”。
我们依旧不死心，又把目光瞄准了行业内的资深猎头。
功夫不负有心人，这才有了今天文章的主体数据。
需要声明的一点是：本文所有数字均不是官方数据，而是根据猎头接触到的候选人实际情况给出的参考数字，实际offer金额有可能更高，也有可能更低，但可以让你大致了解一个具体范围。
BAT、头条、华为职级薪资报告以BAT为代表的互联网公司，其职级规则已经成为整个行业的标杆，不管是BAT系的创业公司，还是成长中的各型企业，都在参照BAT的职级规范给公司员工评定级别、职称、薪资等。
比如阿里的技术序列是P系列，腾讯、百度的技术序列是T系列，而华为则是数字系列。
阿里篇阿里巴巴集团采用双序列职业发展体系，技术线就是常说的P序列，对应到管理线的M序列，P6相当于M1，P7相当于M2，以此类推。
图片：阿里巴巴校园招聘作为技术线的P序列，一共分为14级，从P1到P14，目前校招过程中几乎不会涉及P1-3级，最低从P4开始。
而据笔者的了解，目前阿里巴巴集团大部分的校招最低级别也是P5、P6。
目前阿里需求量最大的职级范围分布在P6-P8，这也是阿里集团占比最大的级别。
P6级别的程序员title是高级工程师，P7便已经是专家级别，P8则是高级专家。
bat行业的组织架构
bat行业的组织架构BAT是指中国互联网巨头：百度、阿里巴巴集团和腾讯公司。
这三家公司在中国互联网领域具有强大的影响力和市场份额。
以下是BAT行业的一般组织架构的简要描述：I. 百度（Baidu）：1. 高层领导团队：包括董事长、CEO、副总裁等高管人员，他们负责整体战略决策和监督。
2. 业务部门：包括搜索引擎部门、在线广告部门、移动生态部门等。
每个部门下设各种具体的团队，如搜索算法团队、搜索产品团队等。
3. 技术研发团队：负责百度各项技术研究与开发，包括人工智能、大数据分析、图像识别等领域。
4. 人力资源部门：负责招聘、员工培训和绩效考核等。
II. 阿里巴巴集团（Alibaba Group）：1. 高层领导团队：包括创始人、董事局主席、CEO、副总裁等高管人员，负责整体战略决策和公司管理。
2. 业务部门：包括电商平台淘宝、天猫，金融科技Ant Group，云计算Aliyun等。
每个业务部门下设各种具体的团队，如运营团队、数据分析团队等。
3. 技术研发团队：负责技术研究与创新，包括人工智能技术、大数据分析等领域。
4. 人力资源部门：负责招聘、员工培训和绩效考核等。
III. 腾讯公司（Tencent Holdings Limited）：1. 高层领导团队：包括创始人、董事会主席、CEO、副总裁等高管人员，负责公司整体战略决策和管理。
2. 事业群（Business Groups）：腾讯以用户需求为导向，设立了社交网络、在线游戏、数字内容、在线广告等事业群。
每个事业群下设若干具体的业务部门和团队。
3. 技术与工程团队：负责技术研发、运维、数据分析等各种技术相关工作。
4. 人力资源部门：负责招聘、培训、员工福利和绩效考核等。
需要注意的是，这些公司的组织架构具体细节可能因公司发展和战略调整而有所变化。
此外，这只是对BAT行业一般组织架构的简要描述，实际情况可能更为复杂和多样化。
最新阿里、腾讯、华为、字节跳动等大厂的薪资和职级对比
最新阿⾥、腾讯、华为、字节跳动等⼤⼚的薪资和职级对⽐互联⽹⼤⼚新⼊职员⼯各薪资对应表（技术线）~职级上⾯的表格不排除有很极端的收⼊情况，但⾄少能囊括⼀部分同的收⼊。
这个表是“技术线”新⼊职员⼯的职级和薪资情况，⾮技术线（如产品、运营、销售等）以及⽼员⼯的情况会和图中的范围有所出⼊。
以校招⽣为例，产品线收⼊⼤概是技术线的80%，运营线收⼊⼤约是技术线的65%。
职级以 BAT 为代表的互联⽹⼤⼚互联⽹⼤⼚，⼀直是求职者眼中的⾹饽饽，“⼤⼚经历”在国内就业环境中⽆异于⼀块。
⾦⼦招牌对于企业和HR来说，⼤⼚的职级规则也是整个⾏业的标杆，从中⼩微企业到⼤型企业，⼤家都希望能在其中找到可以参考和学习的地⽅。
阿⾥巴巴、腾讯、百度、字节薪资、职级、考核、晋升条件资料，包含阿⾥巴巴、腾讯、百度、字节三郎帮⼤家整理了⼀份薪资、职级、考核、晋升跳动、华为、京东、美团、滴滴、⼩⽶9家互联⽹⼤⼚。
⼀起来看看⼤⼚是怎样设置薪资职级体系的吧↓↓↓↓↓（超多内容，建议收藏起来慢慢看）1、全球员⼯总数截⾄2019年12⽉31⽇，员⼯总数为116,519⼈。
2、岗位职级双序列职业发展体系：阿⾥巴巴集团采⽤双序列⼀套体系是专家路线【技术岗】，程序员、⼯程师，某⼀个专业领域的⼈才，⼀共分为专家路线【P序列=技术岗】14 级，从 P1 到 P14，⽬前校招最低从 P4 开始。
管理岗】，从M1到M10。
⼀套体系是M路线，即管理者路线【M序列=管理岗】⼀般来说，应届毕业⽣应届毕业⽣刚⼊职到阿⾥为P5，⼯作1-3年之后升职到P6，阿⾥⼀般到P7 才给配股票。
⽬前阿⾥需求量最⼤的职级范围分布在阿⾥需求量最⼤的职级范围分布在P6-P8，这也是阿⾥集团占⽐最⼤的级别，这也是阿⾥集团占⽐最⼤的级别。
P6 级别的程序员 title 是⾼级⼯程师，P7 便已经是专家级别，P8 则是⾼级专家。
⼀般⽽⾔，江湖上⾏⾛⼩有名⽓的阿⾥程序员⾄少也是 P8 级别。
P10 级别的存在就是传说中的⼤神级别，这个级别的程序员⽆⼀不是业界⿍⿍有名的存在，⽐如褚霸、毕⽞等等。
网络公司组织结构
跨界合作与整合
网络公司能够与其他行业、 领域进行跨界合作与整合， 拓展业务范围和市场空间。
应对风险与挑战
网络公司能够灵活应对市 场风险和挑战，及时调整 战略和组织结构，保持竞 争优势。
04 组织结构优化
扁平化
总结词
减少管理层次，提高决策效率
详细描述
扁平化组织结构是指通过减少管理层次、压缩职能部门和裁减冗员等方式，使 组织变得更加紧凑和高效。这种结构能够加快信息传递速度，提高决策效率， 并增强组织对市场变化的适应能力。
网络公司组织结构
目 录
• 公司概述 • 组织结构类型 • 组织结构特点 • 组织结构优化 • 组织结构变革 • 组织结构案例分析
01 公司概述
公司背景
01
成立时间：XXXX年
02
创始人：XXX
03
总部地点：XX国家XX市
04
行业地位：国内领先的互联网企业之一
公司规模
员工数量：XXXX+ 分支机构：XX+
职能型组织结构是一种传统的组织结构形式，其特点是高度专业化，将公司划分为不同的职能部门，如市场营销、 生产、研发等。每个部门在公司内部独立运作，有各自的管理层和职责范围。这种结构有利于集中管理，提高工 作效率，但可能导致公司内部沟通不畅和资源分配不均。
事业部型组织结构
总结词
独立运营、分权管理
详细描述
灵活性
01
02
03
快速响应市场变化
网络公司能够迅速调整组 织结构和业务方向，以适 应市场变化和客户需求。
创新与变革
鼓励员工提出创新意见， 快速试错，不断迭代产品 和服务，以适应快速变化 的市场环境。
跨部门协作
百度、阿里、腾讯等薪酬体系介绍(初创型互联网公司薪酬体系参考)
腾讯01 职级腾讯职级体系分6级，最低1级，最高6级。
同时按照岗位又划分为四大通道，内部也叫“族”，比如：产品/项目通道，简称“P族” 技术通道，简称“T族” 市场通道，简称“M族” 职能通道，简称“S族”每一级之间又分为*3个子级， *3-1是任命组长/副组长的必要条件，其他线也是这样。
T4基本为总监级，也不排除有T3-3的总监，因为T4非常难晋级。
（腾讯的技术级别及对应薪酬）02 薪水腾讯薪资架构：12+1+1= 14薪腾讯标准薪资是14薪，但是通常能拿到16-20薪年终奖：看部门盈利情况，一般是3个月级别越高base薪酬也越高，一年根据你的表现大概能发15.3个月至18个月的工资，T3.1的薪酬 2w+，T3以上级别的员工都会有股票期权，腾讯09以前的员工赚钱主要靠股票，从08到现在股票增长了500%+，T5+的薪酬在600w~800w/年。
03 跳槽 or 晋升在腾讯最常碰到的晋升问题就是天花板。
可能新人进去，学东西会很多，但业线就这些，没有那么多坑，自然也就很难晋升高级岗。
尤其是T2 升T3，T3升T4。
腾讯的研发序列硕士学历的占多度，211大学，985大学占多数。
值得一提的是，腾讯是有淘汰制考核的。
一般一年2次考核(6月、12月)，实行末尾淘汰制，0-10%优秀，必须有5%的人转组(转组也可能出现没人接收的情况)或者被开除。
升级也跟考核结果很有关系，要升一个小等级，必须最近两次考核得过一次A 类考核结果。
升 T3.1是内部晋升的第一道槛，要求架构在领域内优秀，被追问攻击时能无漏洞应答出来——据说只有30%的通过率。
同时，腾讯好的一点在于，底层普通员工如果技术真的不错，照样升级，和是不是领导关系不大。
领导的带队价值在T3.3时才显现出来。
有的小伙伴做了3、4年的T2 升T3升不上去，这时就是创业公司挖人的好时机。
在新团队中提供更大的发展和创作空间，对在腾讯奋斗多年却无法晋升的员工来说是一个极大的诱惑。
阿里巴巴腾讯等互联网企业最新组织架构PPT课件
韩国分公司 互动娱乐合作产品部
穿越火线产品 部 QT产品部
QQ游戏产品部 星子工作室 火速工作室
琳琅天上工作室 魔方工作室
北极光工作室 卧龙工作室
波士顿工作室 SNS游戏组
互动娱乐业务办公室 美国分公司
移动互联网事业群
3G产品部 无线增值产品部 无线游戏产品部 无线安全产品部
中台总裁 张建锋
CEO 张勇（逍遥子）
新兴业务 全面独立发展
职能部门 增信赋能
小前台 敏捷响应
创意孵化
大中台 数据支撑
零售电商事业群
9人班委
刘 博
淘 宝
手 机 淘 宝
天 猫
聚 划 算
俞
胡
童
永
晓
文
福
明
红
阿 里 妈 妈 事 业 群
菜 鸟 事 业 群
云 计 算 事 业 群
创意 产品
朋
新
中台 宇
事业 群
墙 辉
二、对组织机构设计前期调研
阿里巴巴集团2015年12月7日最新组织架构
2015年12月7日，阿里 宣 布 全 面 启 动 2018 年 中 台 战 略 ， 构 建 符 合 DT 时 代 的 更 创 新灵活的“大中台、小前台”组 织机制和业务机制。作为前台 的一线业务会更敏捷，更快速 适应瞬息万变的市场；中台将 集合整个集团的运营数据能力、 产品技术能力，对各前台业务 形成强力支撑。由此，推动集 团电商零售平台的全面改革升 级，实现云计算、阿里妈妈、 菜鸟等新兴业务的全面独立发 展。
微博板块。2013
年起未产生重大
新
调整。
浪
二、对组织机构设计前期调研
阿里、腾讯、百度、华为、京东等大厂职级及薪资范围
阿⾥、腾讯、百度、华为、京东等⼤⼚职级及薪资范围内容参考⾃：知乎、HR⼈⼒资源成长俱乐部互联⽹⼤⼚新⼊职员⼯各职级薪资对应表（技术线）：了解互联⽹的薪资情况和级别是每⼀个IT求职者必须做的事，下⾯整理的是互联⽹公司职级及薪资范围，供各位互联⽹的朋友参考，如果有所遗漏和偏差敬请留⾔指正。
01阿⾥巴巴集团采⽤双序列职业发展体系：技术岗】，程序员、⼯程师，某⼀个专业领域的⼈才，⼀共分⼀套体系是专家路线【P序列=技术岗】为 14 级，从 P1 到 P14，⽬前校招最低从 P4 开始。
管理岗】，从M1到M10。
⼀套体系是M路线，即管理者路线【M序列=管理岗】阿⾥的⾮管理岗职级分为10级，需求量最⼤的职级范围分布在 P6-P8，这也是阿⾥集团占⽐最⼤的级别。
⽬前阿⾥巴巴集团⼤部分的校招最低级别也是 P5、P6。
⼀般来说，应届毕业⽣刚⼊职到阿⾥为P5，⼯作1-3年之后升职到 P6，阿⾥⼀般到 P7 才给配股票。
阿⾥P7是级别的分⽔岭，P6晋升到P7是⼀个坎，越往上晋升会越南。
P6阿⾥年薪 = ⽉薪×16（12+1+3）年底的奖⾦为0-6个⽉薪资，90%⼈可拿到3个。
阿⾥股票：股票是⼯作满2年才能开始拿，满两年可以拿50％，第3年25%，第4年25%，4年拿完。
⼀般P7以上都有股票。
02在腾讯，技术线在此之前属于 T 序列，腾讯⼤部分员⼯集中在T2.3 和 T3.1在腾讯的职级体系⾥，T3 级别已经是很多⼈的上限，从2.3升3.1是⾮常困难的。
腾讯薪资架构：12+1+1= 14薪，腾讯标准薪资是14薪，但是通常能拿到 16-20薪。
腾讯年终奖⾮常吸引⼈。
腾讯⽬前⽤的是4-17的新级别，实习⽣和应届毕业⽣基本是4级，最⾼级，原来的T6.1-6.3，统称为16级。
对于校招⼊职的新⼈来说，加⼊“鹅⼚”拿到的年薪在20万-40万之间。
03百度的级别架构分成四条线：技术序列 T：T3 - T11，T5/T6属于部门⾻⼲，⾮常抢⼿产品运营序列 P：P3-P11 产品和运营岗后勤⽀持部门 S：S3-S11主要是公共、⾏政、渠道等等，晋升⽐较困难管理序列 M：M1-M5每⼀级⼜分为2个⼦级 M1A、M1B , 最低的是M1A，⾄少是部门⼆把⼿了，李彦宏是唯⼀的M5。
中国互联网企业的组织结构
中国互联网企业的组织结构互联网行业在中国已经发展了多年，诞生了一批具有商业价值的互联网企业。
这些企业的组织结构在不断地变化和优化，以适应市场变化和业务需要。
本文将讨论中国互联网企业的组织结构，并探究其特点和发展趋势。
一. 传统的组织结构传统的中国企业组织结构通常是由高管层、部门经理和员工组成。
高管层负责管理企业的战略方向和资源配置，部门经理负责具体业务的实施和管理，员工则执行具体工作。
这种结构在互联网企业中也存在。
例如，BAT（百度、阿里巴巴、腾讯）三大互联网巨头的组织结构就是基于这种传统的形式构建的。
但是，由于互联网企业的特殊性，其业务和市场环境的快速变化使得这种结构存在一些问题，例如：1. 部门之间信息难以共享，导致对于市场变化和客户需求的应对不够迅速有效。
2. 经理和员工之间沟通不畅，导致部门管理混乱，部门之间的协作效果不佳。
二. 平台化的组织结构为了解决传统的组织结构存在的问题，中国的一些互联网企业开始采用平台化的组织结构。
平台化组织结构是基于开放式的数据交换和共享协议的结构，企业内部的不同部门可以共享信息和数据，实现协作和协同。
例如，阿里巴巴的组织结构就是基于平台化构建的，在阿里巴巴内部，不同的业务部门可以共享信息和数据，从而在市场变化和客户需求变化的情况下，快速做出反应。
平台化组织结构的特点是：1. 部门之间信息共享，形成协同效应。
2. 部门之间信息沟通畅通，提高了管理效率。
三. 创新型的组织结构除了平台化的组织结构，一些中国的互联网企业开始探索创新型的组织结构，以优化业务流程和提高组织效率。
创新型组织结构的特点是：1. 扁平化的组织结构。
通过减少部门和层级，形成简洁直接的管理结构。
2. 自我管理的团队。
将员工自组织成团队，使他们在自我管理和创新方面具有更大的空间和权力。
3. 开放的管理方式。
鼓励员工自我管理和创新，提高参与度和创新力。
四. 发展趋势未来，互联网企业的组织结构将会越来越倾向于平台化和创新型的组织结构。
矿产
矿产资源开发利用方案编写内容要求及审查大纲
矿产资源开发利用方案编写内容要求及《矿产资源开发利用方案》审查大纲一、概述
㈠矿区位置、隶属关系和企业性质。
如为改扩建矿山, 应说明矿山现状、
特点及存在的主要问题。
㈡编制依据
(1简述项目前期工作进展情况及与有关方面对项目的意向性协议情况。
(2 列出开发利用方案编制所依据的主要基础性资料的名称。
如经储量管理部门认定的矿区地质勘探报告、选矿试验报告、加工利用试验报告、工程地质初评资料、矿区水文资料和供水资料等。
对改、扩建矿山应有生产实际资料, 如矿山总平面现状图、矿床开拓系统图、采场现状图和主要采选设备清单等。
二、矿产品需求现状和预测
㈠该矿产在国内需求情况和市场供应情况
1、矿产品现状及加工利用趋向。
2、国内近、远期的需求量及主要销向预测。
㈡产品价格分析
1、国内矿产品价格现状。
2、矿产品价格稳定性及变化趋势。
三、矿产资源概况
㈠矿区总体概况
1、矿区总体规划情况。
2、矿区矿产资源概况。
3、该设计与矿区总体开发的关系。
㈡该设计项目的资源概况
1、矿床地质及构造特征。
2、矿床开采技术条件及水文地质条件。
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二、对组业群组：移动服务事 业群组、新兴业务事业群组， 搜索业务群组的基础上，新 建金融服务事业群组，由消 费金融业务、钱为一个 以搜索引擎为主的公司，百 度用LBS与社交连接人与服务； 以技术的优势为支撑驱动其 新兴 即通平台部 即通应用部 社交平台部 开放平台部
云平台部 QQ会员产品部 互联网用户体验设计
SNS应用部 互联网测试部 互联网业务办公室 效果广告平台部 效果广告营销部
魔方工作室
移动应用平台部
北极光工作室
移动互联网市场部
卧龙工作室
波士顿工作室
SNS游戏组
互动娱乐业务办公室
美国分公司
盟盟部 部源 展部 户盟 部 部
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ部部
部部
部部
战 略 合 作 部
管 理 信 息 系 统
媒 体 销 售 事 业
法 律 事 务 部
事 业 管 理 部
部
业服 务务 支中 持心 中
心
采资 购金 管调 理度 中中 心心
二、对组织机构设计前期调研
一、成立3C事业部，负责统筹管理原通讯采销部、IT数码采销部、图书音像采销部、生活旅行业务部、自有 品牌部、大客户销售部相关业务，由京东集团副总裁王笑松先生担任事业部总裁；
事 业
墙 辉
群谷
雪
梅
数据技术及产品部 共享业务平台 搜索事业部
吴 敏 芝
周 桓
张 阔
郑 俊 芳
B 2 B
商平 公家台 关事治 部业理
部部
注：根据网络资料整
腾讯
二、对组织机构设计前期调研
腾讯成立6大本事业群， 强调强化平台开放张略， 腾讯的组织结构为开放平 台趋势下的数据驱动型企 业组织。核心数据（用户 及用户关系）是腾讯的企 业核心，在此基础上数据 价值通过技术团队向企业 业务线输出，同时各业务 线数据回输，使企业数据 数据愈发丰富。2015年12月14日最新组织架构
李彦宏
Helen
向海龙 王海峰
朱光
李明远 刘骏
移动服务事业群组
贴移 吧动
L B
和云 S
移事 事
动业 业
游部 部
戏
业
务
张亚勤 王湛
新兴业务事业群组 百 新国 度 兴际 大 业化 市 务业 场 和务 公 用部 关户 及消 政费 府业 关务 系
搜索业务群组
hao 123
做对用户有价值的事情
保持我们自身价值观，因为 他会体现在我们的产品和服 务中
保持小团队，保持敏捷
学习和快速迭代比过去的经 验更重要
系统思维
让用户带来用户，口碑赢得 口碑
思辨胜于执行
腾讯2014年5月6日最新组织架构
CTO张志东 CIO许晨晔 CFO罗硕瀚 CSO James Mitchell
COO杜红 CEO曹国伟
副总裁季妲 门户技术
副总裁陈彤
副总裁张宸 阳
副总裁王雅 娟
总经理葛景 栋
门户运营
销售部 商业运营部
战略板 块
市场部、地方站及汽车和旅游频道
副总裁王高 飞
副总裁褚达 晨
副总裁彭少 彬
总经理刘云 利
CEO余正钧
副总裁康颖 涛
总经理符庆 明
微博用户产品和相应技术、运营 微博开放平台） 产品创新部 游戏事业部 财务和信息系统
中台总裁 张建锋
CEO 张勇（逍遥子）
新兴业务 全面独立发展
职能部门 增信赋能
小前台 敏捷响应
创意孵化
大中台 数据支撑
零售电商事业群
俞胡童 永晓文 福明红
9人班委
刘 博
淘 宝
手 机 淘 宝
天 猫
聚 划 算
阿 里 妈 妈 事 业 群
菜 鸟 事 业 群
云 计 算 事 业 群
创
意
淘宝头条
产
闲鱼
品
朋
中新
台宇
CEO马化腾
网大为 张小龙 马晓轶 郭凯天 奚丹
引进国际合作伙伴推动腾讯的 海外业务和大陆境外业务
广州研发部 微信、QQ邮箱
全球游戏发行业务
行政、法务、政府关系 公共关系、基金会、采购等
人才发展与管理领域的各项 管理职能
COO任宇昕
总裁汤道生
总裁刘胜义
总裁卢山 集团总裁刘炽平
互动娱乐事业群 移动互联网事业群 社交网络事业群 网络媒体事业群 技术工程事业群 企业发展事业群
平台运营总部负责技术开发，业务运营总部负责各区域中心和服务中心运营管理。 引入阿里后，董事会决策权得到增强。
鑫益联组织架构
董事会
总经理/副总经 理
平台运营总部 业务运营总部 战略发展总 物流部 部
各服务中 心
客服部
二、对组织机构设计前期调研
职能设置相对复杂，各项业务以事业部形式开展，各地区公司实行自我管理、自我提拔。
二、成立家电事业部，负责统筹管理原家电采销部相关业务，由京东集团副总裁闫小兵担任事业部总裁； 三、成立消费品事业部，负责统筹管理原日用百货采销部相关业务，由京东集团副总裁冯轶担任事业部总裁； 四、成立服饰家居事业部，负责统筹管理原第三方开放平台（POP）相关业务，由京东集团副总裁辛利军担 任事业部总裁；
京东组织架构
二、对组织机构设计前期调研
区域中心和办事处由交易中心统一管理，其它为配套职能部门。改制上市后 董事会决策功能得到强化。
钢银组织架构
董事会
总经理/副总经理
技 交 市 人 财 风 融资 董 术 易 场 事 务 控 采购 秘 中 中 部 部 部 部 中心 办 心心
二、对组织机构设计前期调研
搜 索
业事
百 度 糯
务业米
及群、
团
百
队
度
外
卖
金融服务事业群组 百百百金 度度度融 金钱互市 融包联场 业及网研 务支证究 付券与 业业策 务务略 团 队
新浪采用矩阵
型组织架构，
加强横向联系
且便于进行项
目管理。CEO
曹国伟直管微 新
博板块。2013 浪
年起未产生重
大调整。
二、对组织机构设计前期调研
新浪2012年12月28日最新组织架构
腾讯网 腾讯视频 腾讯智慧 腾讯微博事业部
数据平台部 网络平台部 客户服务部 架构平台部 安全平台部
在线支付部 国际业务部 投资并购部 投资者关系部
企业IT部
运营管理部
腾讯研究院
副总裁张小龙
研发管理部
广州研发部
用户研究体验设计部 （微信、QQ邮箱）
搜索平台部
社区搜索部
研发运营部
基础架构部
搜索评测部
事业群办公室
互动娱乐研发部 互动娱乐运营部 互动娱乐市场部 互动娱乐业务管理部
渠道营销部 互动娱乐商务部 国际业务支持部
韩国分公司 互动娱乐合作产品部
穿越火线产品 部 QT产品部
QQ游戏产品部 星子工作室 火速工作室
琳琅天上工作室
3G产品部 无线增值产品部 无线游戏产品部 无线安全产品部
移动通信部 电信事业部 无线合作开发部 无线国际产品部 无线研发部 无限浏览器产品部 无线运营部 无线业务系统办公室 地图平台部 搜索拓展部 桌面安全产品部
二、对组织机构设计前期调研
阿里巴巴集团2015年12月7日最新组织架构
2015 年 12 月 7 日 ， 阿 里 宣 布 全 面 启 动 2018 年 中 台 战 略 ， 构 建 符 合 DT 时 代 的更创新灵活的“大中台、 小前台”组织机制和业务 机制。作为前台的一线业 务会更敏捷，更快速适应 瞬息万变的市场；中台将 集合整个集团的运营数据 能力、产品技术能力，对 各前台业务形成强力支撑。 由此，推动集团电商零售 平台的全面改革升级，实 现云计算、阿里妈妈、菜 鸟等新兴业务的全面独立 发展。
人力资源 网络和技术支持
二、对组织机构设计前期调研
奇虎360组织架构调整的核心是去副总裁化，调整之后，重要业务线直接向CEO汇报，使结 构更扁平化，预防大公司病。
奇虎360组织架构
工会
董事长 周鸿祎
纪检
综 合 部
业 务 支 撑 系 统
网论
人市
集广
站坛计 财力 场数 团告 内 技
联联划 务资 拓据 客联 审 术
找钢网组织架构
创始人团队
地 运 钢 胖云 仓 金 战 投 财 法 市 产 人 公
区 营 厂 猫电 储 融 略 资 务 务 场 品 力 共
公 中 事 物商 加 事 发 部 部 部 部 技 资 事
司 心 业 流事 工 业 展
术源务
部
业事部部
中部部
部业
心
部
冷
热
建
中
镀
卷
材
板
事
事
事
事
业
业
业
业
部
部
部
部